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problemi e tipi di controllo 1
problemi e tipi di controllo
corsi (^) 🎮 controllo direzionale 2 data rivisto
controllo direzionale (prospettiva comportamentista) sistemi per indurre allineamento tra comportamenti dei collaboratori e obiettivi aziendali collaboratori: persone allʼinterno dellʼazienda, a qualsiasi livello
funzione beneficio influenzare comportamenti in modi desiderabili
maggiore probabilità raggiungimento obiettivi
problemi di controllo mancanza di direzione collaboratori capiscono cosa ci si attende da loro? problemi motivazionali collaboratori cercano di fare quanto ci si attende da loro? limiti personali collaboratori sono in grado di fare quanto ci si attende da loro? (sia in termini di capacità che di risorse)
evitare problemi di controllo eliminazione attività (esternalizzazione, disinvestimento) automazione attività centralizzazione (potere decisionale concentrato al vertice) gestione del rischio (es: tramite assicurazioni) controlli sui risultati
November 11, 2024 320 PM
problemi e tipi di controllo 2
volti a definire e misurare la performance necessari in presenza di decentramento → per valutare collaboratori con potere decisionale inducono a preoccuparsi delle conseguenze delle proprie azioni ( accountability sui risultati ) prevedono relazione risultati-ricompense in grado di orientare verso obiettivi benefici diagnosi (feedback) , in quanto collegati a misurazione raggiungimento obiettivi informazione , in quanto implicitamente segnalano su quali aree di risultato concentrarsi motivazione , in quanto associati a sistemi di incentivi condizioni di applicabilità alto livello di influenza sui risultati ( principio di controllabilità ) capacità di misurare i risultati - difficile per lavori creativi o di R&D implementazione definizione dimensioni risultato identificazione misure di performance determinazione target (livelli di risultato attesi) per ciascuna misura associazione ricompense a raggiungimento target relazione con problemi di controllo
mancanza di direzione problemi motivazionali limiti personali
informano su aspettative
motivano attraverso incentivi (tornaconti personali)
incoraggiano sviluppo talenti tramite incentivi
influenzano comportamenti in assenza di supervisione diretta
attraggono/trattengono persone ambiziose tramite incentivi controlli sulle azioni volti a prevenire e rilevare comportamenti indesiderati
problemi e tipi di controllo 4
controlli sul personale : basati sulla tendenza dei collaboratori a controllarsi e auto-motivarsi scopi chiarire aspettative dellʼorganizzazione accrescere motivazione intrinseca (probabilità di auto-monitoraggio) mettere personale in condizione di fare (sono soluzioni ai problemi di controllo) implementazione selezionamento e inserimento persone giuste formazione supporto: in termini di risorse, in modo siano in condizione di fare, e a livello di job design controlli culturali : basati sulla pressione posta su chi devia da norme e valori di gruppo
cultura organizzativa nasce da legami e responsabilità
sviluppati allʼinterno del gruppo
modalità per plasmare cultura codici di condotta ricompense legate a performance di gruppo trasferimenti intra-organizzativi (rotazione dipendenti) architetture fisiche (es: uffici) e sociali (es: dress code) tone at the top (comportamenti alta dirigenza)
progettazione e valutazione sistemi di controllo 1
progettazione e valutazione
sistemi di controllo
corsi (^) 🎮 controllo direzionale 2 data rivisto
progettazione sistema di controllo capire cosa è desiderato (what is desired) identificare obiettivi e strategie identificare risultati chiave (da cui dipende successo) identificare azioni chiave (in grado di aumentare probabilità successo) capire cosa è probabile succeda (what is likely) mancanza di direzione - collaboratori capiscono cosa ci si attende da loro? problemi motivazionali - collaboratori cercando di fare quanto ci si attende da loro? limiti personali - collaboratori sono in grado di fare quanto ci si attende da loro?
discrepanza tra quanto desiderato e quanto probabile indica quanto azienda sia fuori controllo, quanto vi è bisogno di intervenire con sistemi di controllo ( ampiezza di controllo )
implementazione sistemi di controllo evitare problemi di controllo -se si può evitare di avere collaboratori (tramite automazione, esternalizzazione) controlli sulle persone (sul personale e culturali) -se si può fare affidamento su collaboratori (o renderli affidabili)
November 13, 2024 1252 PM
progettazione e valutazione sistemi di controllo 3
-azioni incongruenti con obiettivi (es: incentivi per chiamate brevi portano dipendenti a chiudere le chiamate prima del dovuto) -azioni congruenti con obiettivi ma troppo rigide (poco flessibili) (es: protocolli standard in ambienti in cui flessibilità potrebbe aumentare competitività) ritardi operativi quando vincoli comportamentali e verifiche preventive soffocano lʼoperatività atteggiamenti negativi (stress, conflitto, frustrazione) determinati da percezione di sorveglianza o di star perdendo tempo in controlli sulle persone disallineamento comportamentale determinato da -assunzione persone inadatte al ruolo -formazione insufficiente -norme comportamentali non in linea con obiettivi innovazione sistemi di controllo (gestione cambiamento) fase di precipitazione : riscontro discrepanza tra quanto desiderato e quanto probabile fase di progettazione : programmazione cambiamento nel sistema di controllo fase di implementazione : introduzione cambiamento nel sistema di controllo fase di istituzionalizzazione durante cui il cambiamento viene pienamente integrato
centri di responsabilità economica 1
centri di responsabilità
economica
corsi (^) 🎮 controllo direzionale 2 data rivisto
focus su controlli risultati (economici) 3 elementi centri di responsabilità economica - costruzione sistemi di accountability per risultati processi formali di pianificazione e budgeting - definizione di target sistema di incentivi - progettazione relazione risultati/premi
responsibility accounting (contabilità per centri di responsabilità) produzione informazioni sui risultati relativamente ad ogni centro di responsabilità finalità informare rispetto a performance attesa ( pianificazione ) informare rispetto a performance effettiva ( controllo ) regolare trasferimenti risorse tra diversi centri di responsabilità
November 20, 2024 1126 AM
centri di responsabilità economica 3
profitto -misura completa: incorpora molti aspetti della performance -misura non invadente: è il manager a gestire tradeoff ricavi/costi centro di pseudo-profitto -se assegnati costi di produzione standard a unità con responsabilità su ricavi -se assegnati ricavi a unità con responsabilità su costi centro di ricavo manager risponde dei ricavi, a prescindere dai costi ad essi correlati (in non profit, responsabili fund-raising) centro di costo manager risponde dei costi costo standard/ingegnerizzato input e output misurabili, vi è relazione causale tra di essi controllo : analisi varianze, costo standard vs costo effettivo costo discrezionale relazione tra input e output difficile da stabilire es: R&D, gestione risorse umane controlli -controllo che manager rispetti spese in budget raggiungendo obiettivi del centro -controlli soggettivi, non finanziari (es: qualità del servizio) -controlli del personale: selezione, formazione, supporto prezzi di trasferimento prezzi a cui le risorse sono trasferite tra centri di profitto importanti in imprese caratterizzate da alto grado integrazione verticale (molte attività) finalità valutare correttamente le performance dei centri
centri di responsabilità economica 4
output ceduto (ricavo) → input per altro centro (costo) spostare la generazione di profitti tra diverse aree es: per concentrare profitti in regioni con più basse aliquote di imposta sul reddito progettazione sourcing decision - produrre internamente vs comprare su mercato transfer price decision - quale prezzo? prezzo di mercato - se centro ha possibilità di vendere allʼesterno costo marginale - poco utilizzato costo pieno - facile da implementare, no profitto per centro cedente markup su costo pieno - comune in assenza di prezzi di mercato prezzo negoziato (dai manager dei centri coinvolti)
budgeting 2
relativamente ad ogni centro di responsabilità
budget documento di periodo in grado di responsabilizzare i manager sui risultati da raggiungere in termini monetari forma di controllo sulle persone : fornisce informazioni necessarie per prendere decisioni controllo sulle azioni : implica processi di revisione e approvazione piani dʼazione controllo sui risultati : definisce target, standard rispetto cui valutare le performance analisi varianze/scostamenti: comparazione risultati effettivi con target di budget
target setting tipi di target economico-finanziari
modellizzati (engineered)
non discrezionali, costruiti sulla base di relazioni tra risorse la cui misurazione è oggettiva
storici discrezionali, costruiti sulla base di quantoprecedentemente accaduto
negoziati
discrezionali, costruiti in seguito a negoziazione tra individui - in caso di asimmetrie informative
interni sviluppati da azienda sulla base di cosa sivuole raggiungere (es: target costing)
esterni
derivanti da confronto con benchmark esterni - necessaria comparabilità tra elementi a confronto
budgeting 3
fissi
non modificabili, anche in caso di mutamento condizioni ambientali o di gestione
flessibili relativi - programmati più valori per diversivolumi di attività o diversi scenari
target motivanti (stretch) probabilità di raggiungimento 25 40% effetto motivante di un target diminuisce oltre una certa soglia di difficoltà target eccessivamente ambiziosi aumentano il rischio di azioni manipolative target facili (loose) probabilità di raggiungimento 80 90% riducono impatto negativo di eventi sfavorevoli imprevedibili proteggono da previsioni troppo ottimistiche target facile da raggiungere presuppone aspettative come minimo realistiche crescita autostima manager - se si sentono “vincentiˮ sono motivati a lavorare meglio management by exception: focus su aree di risultato poco performanti, riducendo costi rischio target troppo facili : abbassare aspirazioni manager → underperformance rimedi : collegare ricompense a superamento target - non a raggiungimento combinare target di varie difficoltà per le diverse aree di risultato
difficoltà target finalità budget target ottimistico (difficile) motivazione target realistico programmazione target conservativo programmazione, coordinamento, controllo coordinamento e controllo fanno riferimento al livello di prevedibilità della performance livelli di partecipazione base aziendale al budgeting
sistemi di incentivazione 1
sistemi di incentivazione
corsi (^) 🎮 controllo direzionale 2 data rivisto
focus su controlli risultati (economici) 3 elementi centri di responsabilità economica - costruzione sistemi di accountability per risultati processi formali di pianificazione e budgeting - definizione di target sistema di incentivi - progettazione relazione risultati/premi
retribuzione retribuzione fissa : stipendio benefit : pensione, assicurazione sanitaria, ecc. retribuzione variabile collegata a performance : incentivi
incentivi cose che hanno valore per collaboratori, promesse a raggiungimento obiettivo incentivi positivi: ricompense incentivi negativi: punizioni - assenza ricompensa vale come punizione di per sé motivazione derivante da potenziali ricompense > motivazione derivante da paura punizioni finalità : allineamento degli interessi dei collaboratori agli obiettivi aziendali
November 27, 2024 120 PM
sistemi di incentivazione 2
incentivi di breve termine : basati su performance annuale - includono quasi tutti i collaboratori logica: differenziare trattamenti economici con ricompense che riflettano contributo ad azienda incentivi di lungo termine : basati su performance pluriennale - limitati ad alti livelli aziendali logica: premiare per contributo a creazione valore nel lungo termine funzioni sistemi di incentivi motivazione : fungono da stimolo a raggiungere risultato informazione : orientano gli sforzi verso aree di risultato importanti attrazione collaboratori più ambiziosi, inclini al rischio retention : legando incentivi a performance pluriennale, si vincolano i collaboratori allʼazienda variabili di progettazione incentivi ampiezza bonus : rapporto retribuzione fissa/variabile ricompense basate su performance pongono parte del rischio sui collaboratori retribuzione “at riskˮ decresce con livello gerarchico/responsabilità differenze di retribuzione (tra aziende) si manifestano principalmente in porzione “at riskˮ forma della funzione ricompensa ricompensa è funzione della performance - relazione lineare solo in determinato intervallo livello di ricompensa costante per livelli estremi performance lower cut-off (limite inferiore): per evitare di remunerare performance mediocri upper cut-off (limite superiore) -per mantenere equità in retribuzione verticale -per mantenere costi personale relativamente stabili nel tempo -per evitare collaboratori “troppoˮ orientati a tornaconto personale -per evitare di ricompensare eccessivamente risultati fortuiti -per mitigare impatto errori in progettazione schema retributivo
sistemi di misurazione performance 1
sistemi di misurazione
performance
corsi (^) 🎮 controllo direzionale 2 data rivisto
misure sintetiche di performance finanziaria riflettono impatti aggregati (bottom line) di diverse aree di performance misure di mercato : riflettono cambiamenti nel valore di mercato dellʼazienda es: prezzo azioni misure contabili : derivano da contabilità residuali - es: utile dopo imposte in forma di rapporto (rendimenti) - es: ritorni su investimenti
criteri di valutazione misura di performance congruenza : quanto riesce a catturare il valore creato tempestività : quanto immediatamente è disponibile precisione : quanto soggetta a regole di misurazione oggettività : quanto esposte a rischio manipolazione efficienza : quanto richiede la misurazione, in termini di risorse comprensibilità : quanto chi valutato in base ad essa riesce a capirla controllabilità : quanto chi valutato in base ad essa riesce a influenzarla valutazione misure di mercato
congruenti manifestazioni più dirette di valoreimpresa
December 4, 2024 1209 PM
sistemi di misurazione performance 2
tempestive disponibili a intervalli di tempo moltobrevi (day)
precise soggette a regole mercati di capitali oggettive non facilmente manipolabili da manager
efficienti non richiedono nessun costo dimisurazione
comprensibili riflettono concetti chiari ai manager limiti congruenza fortemente influenzate da attese future che potrebbero non verificarsi influenzabili da disclosure non nellʼinteresse di valore a lungo termine per impresa controllabilità : solo manager ai vertici hanno significativa influenza su di esse fattibilità : non sono disponibili per le aziende non quotate valutazione misure contabili le più utilizzate in valutazione performance finanziaria
congruenti comunque correlate a valore azionario tempestive disponibili a intervalli di tempo brevi precise soggette a regole e principi contabili oggettive soggette a revisione contabile (audit)
efficienti disponibili in bilancio, non richiedonoaltri calcoli
comprensibili riflettono concetti chiari ai manager limiti congruenza : valore contabile non riflette perfettamente valore economico dipende da scelte di misurazione ignora valore intangible assets ignora costo capitale proprio ignora rischio
