TESTIMONIANZA CEO AZIENDA ILLY
La sostenibilità (che sia economica o sociale) negli anni ’80 per Ernesto Illy era un concetto
imprescindibile dalla qualità e ad essa altamente collegato. Dal 2019 il Ceo di Illy ha deciso di
trasformare l’azienda in una società benefit, che vuol dire unire obiettivi economico finanziari ad
azioni ad impatto positivo sulle persone e sull’ambiente (i cosidetti global goals), con obiettivi a
lungo e breve termine (qualcosa facile da dire ma difficile da fare). Il manager deve impegnarsi su
azioni dove magari il successore vedrà i veri frutti, perché le azioni di oggi impattano in meglio o in
peggio negli anni successivi rispetto a quando vengono attuate. L’aspetto che è stato intuito prima
del covid è stato quello di investire sulla digitalizzazione, che fino a 2 anni fa era presente solo in
maniera scolastica e poco sviluppata.
È stato stilato un piano assieme ad un consulente, che ha il ruolo di amplificare le idee del
manager. Il sogno è di generare valore creando una vera e propria cultura digitale all’interno
dell’azienda, trasformandola da un’azienda tradizionale ad un’azienda digitale. Ha dato una
responsabilità di business a colei che lo ha affiancato in questo progetto e chiudendo con un
fatturato di 70 milioni di euro solo sul canale digitale, che per un’azienda come Illy significa
affiancare il digitale al 60% del business precedente che verteva sul “fuori casa” (hotel, bar,
ristoranti, uffici, linee aeree ecc.) che ovviamente adesso sono chiusi o poco operativi. Col digitale
sono riusciti a switchare la percentuale passando dal 60 e 40 precedenti, al 70 e 30 attualmente
salvando i conti dell’azienda vendendo di più e lavorando su una dimensione orizzontale, che ha
permesso di portare fuori e raccontare la storia dell’azienda (il digitale ha permesso tutto questo e
attualmente più del 50% dei clienti acquisiti lo scorso anno- che precedentemente non conosceva
il brand Illy- dopo un anno riacquista nuovamente il prodotto). Tutte le filiere sono legate e tutta la
parte fisica passa per il digitale, andando a legare tutti i touchpoint tra loro.
Il primo aspetto è che bisogna avere una passione personale per poter creare un cambiamento
effettivo nonostante i vari rallentamenti e le opposizioni al cambiamento. Bisogna avere una forte
capacità di empowerment per poter raggiungere il successo di un progetto; secondo aspetto è di
porre sempre il consumatore al centro, usando il digitale per orchestrare i touchpoint.
Il digitale richiede una competenza specifica ma bisogna sempre pensare al consumatore prima
che al canale, anche perché oggi non importa dove avviene lo “zero moment of truth”, che può
avvenire in qualsiasi momento e in qualsiasi modo e da lì comincia il journey- circolare e non più
lineare- importante nella relazione con il cliente, che vuole interagire con l’azienda e intrattenere
una conversazione con essa. Spesso si confonde il complicato con il complesso, perché nel primo
caso si può trovare una soluzione e uscire dal problema, mentre nel secondo caso non c’è
possibilità di governare la complessità (ma solo di gestirla nel breve termine).
Il tempo e la catena di comando che si accorcia prevede una comunicazione più diretta e una
totale trasparenza dell’azienda per ottenere relazioni vere con le persone. Terzo elemento è che
per quanto è possibile governare la complessità, non bisogna perdere il contatto con la realtà e
metterci del proprio per mantenere il vantaggio competitivo. La complessità dell’ambiente rende
disruptive il journey del cliente e bisogna sempre rimescolare le carte per tenere il consumatore
stimolato e attento a quello che fai.
La customer experience è legata ad un journey che dipende dai diversi touchpoint, ma se parliamo
di qualcuno che non ha mai assaggiato il caffè Illy, in condizioni normali l’azienda può sperare che
