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INTERNATIONAL MANAGEMENT
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CAP 1. IMPRESA MULTINAZIONALE
Lati positivi delle multinazionali: — Favoriscono la crescita economica e il benessere nazionale — Sono agenti di cambiamento e di distruzione creativa (non massimizzano il benessere sociale rincorso tra gli stati) — Aumentano la pressione competitiva sulle imprese nazionali (manovrabilità delle risorse superiore alle altre imprese) — Diffondono nuove tecnologie — Possono aiutare fasce della popolazione povere (BOP: base of pyramid) creando prodotti ad hoc ed occupazione. Le multinazionali possono sbloccare la pena di povertà, risultante dai monopoli locali e da una scarsa distribuzione (partono dalla comprensione dei bisogni delle persone alla base della piramide), tuttavia potrebbero portare all’eliminazione dal mercato dell imprese locali, generando ancor più povertà. Lati negativi delle multinazionali: — Impatti su ambiente, lavoro e diritti — Hanno obiettivi diretti alla massimizzazione dei profitti, non compatibili con gli obiettivi degli stati-nazione (occupazione, entrate, sviluppo regionale e standard di vita elevati). — Il consumismo è equiparato alla politica economica dove le multinazionali stabiliscono le regole nel mercato, influenzando i governi — Non sono veri agenti di cambiamento tecnologico, perché per la loro struttura burocratica ed elefantiaca, si adattano difficilmente ai cambiamenti di mercato, e cercano di evitarli stabilendo loro le regole Due orientamenti alla gestione del potere ➢ Accentrato : decisioni assunte dalla casa madre, e le controllate/sussidiarie ne replicano le attività ➢ Distribuito : sussidiarie dotate di autonomia decisionale Spesso nonostante il potere sia accentrato deve essere concessa autonomia, l’impresa deve avere la capacità di adattare le strategie al contesto per sopravvivere (per altri la multinazionale sopravvive perché ha la capacità di configurare l’ambiente in virtù dei propri interessi) ———————————————————————————————————————————————————————————————————— Crescita delle multinazionali L’impresa multinazionale come attore commerciale ha aumentato la sua importanza negli anni. La sua importanza si rispecchia negli investimenti realizzati in filiali estere, in relazione alla produzione mondiale e all'esportazione = investimenti diretti esteri (IDE): effettuati da un'impresa che acquista un'altra in un paese straniero. Per quanto riguarda i flussi (inflows e outflows) avremo:
nelle economie sviluppate maggiori investimenti e minori flussi in entrata nei paesi meno sviluppati minori investimenti e maggiori frusti in entrata Forsgren individua sette chiavi di lettura per comprendere il fenomeno delle multinazionali:
- Dominating: crescita della multinazionale che domina il contesto
- Coordinating: tra casa madre e sussidiarie
- Designing: quale struttura attuare
- Networking: come gestire le relazioni
- Politicising
- Governing Sebbene il numero di multinazionali è elevato, poche di esse dominano la scena globale. Le 100 maggiori multinazionali non finanziarie rappresentano il 13% dell'occupazione di tutte le multinazionali del mondo (toyota/fiat/bmw, eni, vodafone, apple, enel, pfizer, nestlé), una percentuale elevata delle maggiori multinazionali sono imprese statali, nelle quali i governi detengono una partecipazione di controllo Indicatori di dimensione —> numero di filiali estere e indice di transnazionalità (media delle vendite, attività e occupazione all'estero in percentuale al totale di esse) ————————————————————————————————————————————————————————————————————
CAP 2. FOCUS SUL POTERE DI MERCATO (DOMINATING)
Fino agli anni 60 gli investimenti all’estero erano visti come meri spostamenti di capitale. Ma al crescere del fenomeno, gli Stati Uniti si resero conto che i capitali in uscita assumevano la forma di investimenti diretti all’estero, vennero introdotte limitazioni per le gravi condizioni della bilancia dei pagamenti, che divennero restrizioni obbligatorie (ad esempio presso il dipartimento del commercio degli Stati Uniti è stato istituito un ufficio che valuta l'impatto negativo a breve termine sulla bilancia dei pagamenti degli IDE). Inoltre gli IDE impattano sull’occupazione tramite il trasferimento all'estero del lavoro e dell’occupazione Nacque la necessità di un modello che spiegava gli IDE e le loro conseguenze economiche e sociali: teoria del portafoglio (anni 70), secondo cui i movimenti di capitali in entrata e in uscita dai paesi, avvengono in risposta ai tassi di interesse prevalenti nei paesi (si presumeva che i tassi variassero in risposta alle differenze nei rapporti di dotazione dei fattori lavoro e capitale). Quando il capitale si sposta da paesi a basso interesse verso quelli ad alto, il mercato si avvicina all'equilibrio. Lacune teoria del portafoglio
- non spiega il motivo per cui vi era un livello così elevato di investimenti diretti transfrontalieri
- non mostra il perché l'entità degli IDE era più alta in alcuni settori piuttosto che in altri
- non menziona la necessità di mantenere il controllo per garantire un ritorno sul capitale investito
- non tutti gli IDE erano equivalenti ai movimenti di capitali transfrontalieri ———————————————————————————————————————————————————————————————————— TEORIA DI STEPHEN HYMER Ritiene che gli IDE non avevano a che fare con le dinamiche macro, ma bisognava osservare le imprese (il suo obiettivo era l'impresa e le sue operazioni all'estero, piuttosto che i movimenti di capitali attraverso le frontiere) Hymer si chiese com’era possibile che le imprese potessero avviare un’operazione commerciale in un paese, in concorrenza con le aziende locali —> gli investitori stranieri soffrono di una mancanza di conoscenza (responsabilità dell'estero) sul come fare affari in quel paese: è uno svantaggio per l'impresa che dovrà avere un vantaggio abbastanza forte da superarlo Teorie sulla deviazione: alcune imprese controllano qualcosa che non è accessibile a tutte se non in una prospettiva a lunghissimo termine
Vantaggi specifici Hymer formula una teoria sull'esistenza di vantaggi specifici dell'azienda, i quali riflettono le deviazioni dalla concorrenza perfetta, cioè l'imperfezione del mercato. La teoria degli IDE divenne una teoria dell'imperfezione del mercato: alcune aziende possono sfruttare una risorsa in modo più redditizio rispetto ad altre (alle aziende del paese ospitante), e chiama queste risorse vantaggi speciali (creati e sviluppati nel mercato interno). Si tratta di vantaggi monopolistici (di differenziazione/ unicità) causati dall’asimmetria informativa. Altri studiosi si sono concentrati su un ristretto insieme di vantaggi specifici: i beni immateriali (legati alle competenze dell’impresa e difficilmente imitabili) es: design brevettato, know-how condiviso, marchio registrato.. Per Caves un vantaggio viene guadagnato grazie alla capacità dell’impresa di inventare frequenti innovazioni, invece per Hymer i vantaggi specifici possono derivare da varie ragioni (non solo dalla capacità di innovare nuovi prodotti), ad esempio dal vantaggio di essere i primi a fare la mossa, dall'intelligenza politica o semplicemente dalla fortuna. Una multinazionale può realizzare profitti anche senza essere efficiente, in quanto il vantaggio delle multinazionali deriva dall’avere potere di mercato (market power) Es innovazione ricombinativa: combinare le tecnologie più settori Hymer fu influenzato dalla teoria dell'organizzazione industriale (anni 50), secondo cui due fattori analizzano il grado di deviazione della concorrenza perfetta:
- concentrazione del mercato (numero di imprese nel settore e distribuzione delle quote di mercato)
- barriere all'ingresso (difficoltà per i nuovi arrivati) Queste per Hymer potevano avere un impatto negativo sul benessere (gli IDE potevano essere dannosi) ———————————————————————————————————————————————————————————————————— Fattori alla base degli IDE Per Hymer sono il possesso di vantaggi e la rimozione di conflitti tra le imprese. Le imprese sono concorrenti internazionali, e potrebbero aumentare il loro profitto congiunto attraverso vari tipi di collusione transfrontaliera (es fusioni, acquisizioni ed alleanze). Un'interdipendenza duopolistica o oligopolistica tra imprese, aumenterà i profitti. Per valutare la convenienza di tali operazioni, bisogna valutare se l’aumento del profitto derivante dalla collusione sia sufficiente per compensare i costi delle operazioni internazionali. Le multinazionali sono isole di potere cosciente in un oceano di cooperazione inconscia ————————————————————————————————————————————————————————————————————
Analizzando i costi potremmo notare come un prodotto può essere fabbricato meglio in un paese (ad esempio per manodopera a basso costo) e commercializzato in un altro, quindi vi è un incentivo a coordinare queste attività all'interno dell'azienda Hymer
- la multinazionale permette di controllare la concorrenza e beneficiare di prezzi superiori
- con gli IDE si vogliono aumentare i prezzi
- costituire una multinazionale coincide con un comportamento monopolistico in ricerca di rendite
- le imperfezioni di mercato sono principalmente strutturali (es struttura del mercato, barriere all’ingresso) —> portano profitti per la multinazionale, ma perdite per la società
- l’impresa cresce perché vuole aumentare il suo controllo sul mercato
- il carattere gerarchico della multinazionale era visto come un problema (squilibrio tra reddito e sviluppo economico tra i paesi)
Teoria internalizzazione
- la multinazionale evita una contrattazione incerta spostando le controparti sotto lo stesso tetto.
- si vogliono ridurre i costi
- costituire una multinazionale coincide con un comportamento di minimizzazione dei costi
- analizza le imperfezioni di mercato come inadeguatezze nei prezzi derivanti dall’incertezza, dalla contrattazione dei piccoli numeri, dalla razionalità limitata e dall’opportunismo (imperfezioni naturali, non strutturali) —> profitti sia per la multinazionale che per la società (evitando fallimenti dei mercati)
- l’impresa cresce grazie alla riduzione dei costi
- il carattere gerarchico della multinazionale viene visto come una necessità
Sono visioni non sono troppo distanti, anzi possono generare un circolo virtuoso che si autoalimenta (crescita - risparmio costi - controllo di mercato), ed un circolo vizioso per le piccole/medie imprese che decidono di farsi inglobare perché diventano inefficienti (cherry peaking) ———————————————————————————————————————————————————————————————————— TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE (TCE) Una multinazionale nasce quando internalizzare costa meno che affidarsi al mercato Motivi che generano costi di transazione: Incertezza del contesto/ ambiente ed i suoi cambiamenti Potere contrattuale dei piccoli numeri: nei settori con pochi attori, alle multinazionali conviene internalizzare per aumentare il loro potere contrattuale Specificità degli asset: rende difficile utilizzarle in modo alternativo (chi le possiede ha maggior potere contrattuale) Razionalità limitata (bounded rationality): siccome si hanno informazioni imperfette su fornitori/ clienti, nelle negoziazioni si verifica opportunismo Più aumentano i costi di transazione, più conviene internalizzare, i costi di internalizzazione invece sono i costi amministrativi necessari per controllare la transazione all'interno dell'azienda ————————————————————————————————————————————————————————————————————
Controllo nella teoria dell’internalizzazione Viene adottata una visione gerarchica, dove il controllo viene esercitato dal quartier generale attraverso vincoli comportamentali (per limitare la razionalità limitata e l'opportunismo) Comportamento vincolante = emissione di ordini dall'alto della catena di comando (HQ) a quelli inferiori (sussidiarie). La ricompensa per le imprese è basata sull’obbedienza agli ordini Limiti del controllo dall’alto
- asimmetria informativa interna: la sede centrale non può sapere tutto quello che succede nelle sussidiarie
- shirking (sottrarsi): le sussidiarie si sottraggono dai loro compiti, svolgendoli in modo diverso da quanto stabilito Una soluzione a questi problemi è il decentramento: il controllo diretto è sostituito dall’individuazione di responsabili vicini alle sussidiarie. Le filiali vengono trattate come centri di profitto indipendenti (la casa madre controlla l’output e non il processo che porta all’output). Ma è problematico per le sussidiarie che svolgono attività prive di marginalità (es quelle che svolgono ricerca e sviluppo) e può causare competizione tra le sussidiarie I due problemi non possono essere risolti contemporaneamente ➢ Si applica la centralizzazione per controllare i comportamenti, quando vi è un alto rischio di imbrogli ma poca sottrazione ➢ Si applica il decentramento quando vi è alto rischio di sottrazione ma pochi imbrogli Ciò riguarda il rapporto verticale tra sede centrale e filiali (non rientrano nella questione del controllo i rapporti tra società controllate: controllo orizzontale o laterale). La sede centrale convince le filiali a seguire le proprie direttive monitorandole (non lascia spazio ad iniziative bottom up) e ———————————————————————————————————————————————————— limitando attività di knowledge intensive (implicano asimmetria informativa tra casa madre e sussidiarie)————————————————
Il paradigma eclettico La teoria di Hymer e dell'internalizzazione non analizzano dove l'impresa sceglie di collocare le proprie attività estere John Dunning afferma che una teoria completa degli IDE deve includere la dimensione geografica, in quanto le imprese beneficiano anche dei vantaggi specifici della posizione (es qualità dei trasporti, politiche governative, tecnologia, capitale umano..). L'interazione tra il vantaggio specifico dell'impresa (vantaggio di proprietà) il vantaggio di internalizzazione ed il vantaggio specifico della posizione, costituisce il quadro o framework eclettico. Per Dunning l’impresa investe all’estero quando può sfruttare i tre vantaggi (OLI):
- ownership: vantaggio specifico
- location: vantaggio del luogo in cui veste
- internalization: vantaggio del make internamente Eclettrico = soggetto che non segue un determinato indirizzo, ma sceglie i principi che ritiene migliori di indirizzi diversi In tempi recenti si è sviluppato il concetto di cluster —> imprese che si riuniscono in determinati spazi geografici (es silicon valley negli Stati Uniti e cambridge nel Regno Unito) in quanto hanno esigenze simili in termini di risorse/ capacità, e siccome sono geograficamente vicine l’accesso a queste risorse sarà più facile, inoltre le barriere all'informazione (costi di trasferimento delle informazioni) sono inferiori Con i cluster può nascere un conflitto tra vantaggio di internalizzazione e vantaggio specifico della località. La scelta di localizzare può essere dettata dall’esistenza di un cluster e limita la scelta di internalizzazione. Se la multinazionale ottimizza il vantaggio di internalizzazione riducendo i costi interni di transazione delle informazioni, ciò non permette di ottenere un vantaggio specifico della posizione attraverso la partecipazione a cluster Il vantaggio di internalizzazione riguarda i problemi intra-organizzativi, mentre il mentre il vantaggio location-specific mostra come trarre vantaggio dalle relazioni con altri attori economici in località specifiche
CAP 4. FOCUS SULLA CREAZIONE DI VALORE (KNOWING) Negli gli anni 90 alcuni studiosi iniziarono a criticare le teorie precedenti (Hymer e internalizzazione) in quanto la loro visione del vantaggio specifico dell’impresa era legata a qualcosa posseduta direttamente dall’impresa stessa (vantaggi firm specific), senza considerare invece che un vantaggio potrebbe essere anche trasferito o condiviso (es franchising), e nasce la TEORIA DELLE CAPACITÀ ORGANIZZATIVE (OC) o teoria evolutiva La quale indaga sulle fonti del vantaggio per capire se è conveniente trasferirlo, ed individua vari vantaggi: unicità dell’impresa (brevetti, marchio, know how..): difficilmente imitabile nel breve periodo legame tra creazione di valore e asset: capire come l’asset crea vantaggio. Essere dipendenti dall’asset può essere uno svantaggio se non ci si riesce a distaccare dalla routine (essere path dependent) conoscenza insista nelle persone (competenze manageriali nel controllo delle sussidiarie) comunicazione bidirezionale tra sussidiarie e casa madre: le sussidiarie possono diffondere conoscenza know how più importante del know what : sapere come fare è più importante di sapere cosa fare comportamento dell’azienda : rafforza il vantaggio nel tempo IL VANTAGGIO Per Hymer si manifesta nei prodotti e nel mercato
Per la teoria dell’internalizzazione è la capacità di ridurre i costi
Per la OC si lega alla capacità organizzativa delle risorse, di un’impresa superiore ai concorrenti. Il vantaggio è generato in base a cosa l’impresa ha fatto in passato e dipende dal disegno strategico realizzato dalla casa madre (date le fonti di vantaggio non è automatico il successo)
Secondo Barney (esponente della resource based view) un impresa ha un vantaggio se ha risorse/capacità difficilmente imitabili, trasferirlo richiede sia di trasferire anche il personale che di adattarsi a nuovi contesti —> le imprese cercano di tradurre il vantaggio in un codice replicabile all’estero, sfruttando le relazioni locali tra casa madre e sussidiarie. ———————————————————————————————————————————————————————————————————— Difficoltà nel trasferimento Sta nel fatto che le capacità incorporate nel contesto di origine, e spesso non si comprende quando una conoscenza è incorporata nell’impresa. Per risolvere ciò la teoria OC propone tre implicazioni sulla teoria degli investimenti diretti esteri:
1. Transazione commerciale di un bene o spostamento di una capacità? gli IDE non riguardano la replicazione di un prodotto, ma delle condizioni che generano un vantaggio (processi, routine, competenze)
CAP 5. FOCUS SULL’ALLINEAMENTO STRATEGICO (DESIGNING)
Le visioni della multinazionale sviluppate trattano dell’impresa come un sistema chiuso:
- Teoria dell’internalizzazione = l’impresa ingloba ciò che è più efficiente gestire internamente
- Hymer = l’ambiente è composto da concorrenti
- OC = si parla di contesto in modo poco rilevante in quanto il vantaggio specifico nasce grazie alle conoscenze interne TEORIA DELLA CONTINGENZA (contingency theory) Nasce negli anni 70 sotto alcune ipotesi: — non esiste un solo modo per organizzare un'impresa e non tutti sono ugualmente efficaci — il modo migliore per organizzare un'impresa dipende dalla natura dell'ambiente Non si può generalizzare ciò che le imprese devono fare in quanto operano in contesti diversi. Serve un fitting : allineamento strategico tra struttura interna ed ambiente esterno La contingenza indica i fattori che dall'esterno impattano sul comportamento delle imprese (occorre essere reattivi e adattare il comportamento ai cambiamenti del contesto ————————————————————————————————————————————————————) ————————————————
Studio di Stopford e Wells = sulla tempistica del cambiamento strutturale All’inizio l’impresa ha una divisione internazionale separata (uffici/unità specifici per l’estero), ma man mano che cresce questa struttura diventa inefficiente per due motivi: ➢ mancanza di competenze specifiche su prodotti e paesi ➢ problemi di comunicazione tra la divisione internazionale e le altre divisioni Tipi di strutture organizzative possibili: ➖ Struttura diversificata per prodotto = l’impresa si espande in molti prodotti (ogni prodotto ha una divisione internazionale), ma comporta una replicazione di attività che può ridurre l’efficienza ➖ Struttura diversificata per area geografica: l’impresa si espande geograficamente (struttura adeguata all’internazionalizzazione: ripetizione della struttura organizzativa in vari paesi). ➖ Struttura a matrice: l’impresa si espande sia nei prodotti che geograficamente # confusione nei ruoli decisionali, difficoltà di comunicazione, rischi di conflitti tra autorità
- asse orizzontale: grado di internazionalizzazione commerciale
- asse verticale: diversità dei prodotti all’estero In base a dove si colloca l’impresa abbiamo al centro divisioni per prodotto e per area geografica, ed a destra una struttura a matrice con entrambe le variabili alte ———————————————————————————————————————————————————————————————————— Soluzione transazionale di Bartlett e Ghoshal Mostrano come la multinazionale si adatta all'ambiente, rispetto al modello precedente, le filiali sono più controllate dalla sede centrale e sono viste come appendici della casa madre I due autori propongono diversi modelli: Modello multinazionale = l'impresa individua delle diversità nel modo di svolgere le attività nei vari mercati, per cui nasce il bisogno di gruppi strutturati, in cui le diverse imprese operano in linea con le esigenze di quel contesto. Le sussidiarie operano come se fossero indipendenti (ma sotto il controllo della casa madre). Modello internazionale = prodotto realizzato allo stesso modo in più paesi (adatto a contesti poco variabili) Modello globale = massimo controllo e centralizzazione (sussidiarie viste come braccia operative della casa madre). Si adotta in settori in cui è possibile sfruttare economie di scala e standardizzazione dovute all'omogeneizzazione dei gusti dei clienti, ma non vi è capacità di rispondere alle esigenze del mercato locale. Bartlett e Ghoshal affermano che la multinazionale deve sviluppare una struttura che riconosca l'importanza della reattività e flessibilità locali ma anche della necessità di un coordinamento globale e delle economie di scala.
Modello di organizzazione transnazionale (soluzione) = le risorse sono disperse ma interdipendenti, e le filiali sono autonome ma anche integrate, in quanto i nuovi prodotti e processi vengono sviluppati congiuntamente e condivisi in tutto il mondo. ———————————————————————————————————————————————————————————————————— Differenza tra imprese statunitensi ed europee sul processo di internazionalizzazione imprese statunitensi: si muovono lentamente all’estero ed in contesti vicini (hanno mercati interni grandi) —> la strategia seguita era la divisione internazionale imprese europee: si muovono più velocemente a causa della saturazione del mercato locale, e con più difficoltà a causa delle grandi differenze anche tra paesi vicini —> bisogna stabilire sussidiare all’estero per conoscere il contesto ———————————————————————————————————————————————————————————————————— Elaborazione delle informazioni Lo scambio di informazioni (sempre di più context specific) tra casa madre e sussidiarie è fondamentale Le informazioni sono un fattore esogeno (dipendono dal contesto e dalla strategia) ed aumentano in proporzione al numero di filiari estere, inoltre hanno validità temporanea limitata (la multinazionale deve aggiornarsi costantemente)
La performance aziendale sarà ottenuta se viene colmato il divario tra la capacità richiesta e disponibile per gestire le informazioni ————————————————————————————————————————————————————. ————————————————
APPROCCI ALLA TEORIA DELLA CONTINGENZA ➖ Teoria della contingenza strutturale: relazione biunivoca tra contesto e struttura organizzativa (l’ambiente determina la struttura) Teoria della contingenza strategica: le imprese hanno maggiore libertà. Secondo Larasson nel breve periodo strategie diverse possono portare al successo in uno stesso settore, ma nel lungo periodo la multinazionale deve adeguarsi ai cambiamenti del contesto. Siccome non tutti i mercati si muovono allo stesso modo, una soluzione può essere di adottare una struttura divisionale: tramite divisioni per area geografica e concedendo potere alle sussidiarie per le scelte locali. Conviene adottare questo tipo di struttura quando:
- vi è un elevato carico di informazioni da trasferire al top management (problema di overload)
- aumenta la divisione produttiva Il modello divisionale è consigliato anche perché i modelli centralizzati presentano dei limiti: — la casa madre ha una conoscenza limitata del contesto e delle caratteristiche locali — trasferire informazioni tra casa madre e sussidiarie richiede tempo e rallenta le decisioni — demotivazione per le sussidiarie La centralizzazione è efficace nei casi di interdipendenza organizzativa e se i cambiamenti sono contenuti (es standardizzazione prodotto/ processo), ma al crescere delle dimensioni della multinazionale si applica la decentralizzazione Analisi di Egelhoff = alcune sussidiarie che non avevano sufficienti informazioni sul contesto locale, preferivano l’accentramento del potere decisionale (per non assumersi la responsabilità delle scelte). Ciò mostra che decentralizzare non è una strategia efficace per tutte le filiari, ma serve una strategia differenziata nei confronti delle varie filiari.
Sistemi di controllo = come la sede centrale valuta i dati delle filiali (vendite, profitti, costi e spese di ricerca e sviluppo..). Secondo la teoria della contingenza, l’ambiente e la strategia determinano il sistema di controllo appropriato. Maggiore sarà il grado di interdipendenza operativa, maggiore è la spinta alla centralizzazione. Alcune pressioni riducono i livelli di controllo, per evitare un sovraccarico di informazioni dei top management (al crescere della complessità aziendale, il livello di controllo che la sede centrale può esercitare diminuisce) ———————————————————————————————————————————————————————————————————— TEORIA DELLA RETE DIFFERENZIATA Per spiegare la contraddizione tra forze ambientali e strategiche che spingono verso la centralizzazione o il decentramento, Ghoshal e Nohria affermano che la multinazionale è come una rete differenziata, nelle imprese coesistono centralizzazione e decentralizzazione, a seconda del contesto, ma il sistema di controllo rimane centralizzato Ciò perché non tutte le filiali sono uguali, ma si differenziano per la complessità del contesto (in termini di competitività e innovatività) e l’importanza delle risorse controllate. La multinazionale diventa un network (rete di relazioni) com legami locali interni alle sussidiarie, legami tra HQ e sussidiarie, e legami tra sussidiarie.
Questo modello non è uguale per tutte le imprese e non vale per quelle born global che già dalla nascita operano in più paesi (es con ecommerce). L'acquisizione di informazioni col learning by doing consente di operare in un mercato estero con la percezione di un rischio tollerabile. Gli investimenti secondo il modello di Uppsala: sono preferibili quelli vicini (informazioni più facilmente reperibili) e quelli low-resources demanding (rischio di fallimento facilmente sostenibile) sono sequenziali (acquisendo man mano informazioni si riduce il rischio) Connessione tra teoria delle reti aziendali e modello Uppsala Entrambe considerano importante il concetto di market commitment (grado di impegno nel mercato estero) che aumenta quando è difficile trasferire ed utilizzare risorse in un altro mercato Secondo Forsgren impegnarsi nelle relazioni permette di:
- trovare opportunità di nuove relazioni ( seeking )
- coordinare le attività ( coordinate )
- usare l’esperienza in altri settori ( deploy )
La teoria delle reti aziendali arricchisce il modello di Uppsala: l’internazionalizzazione non è solo una questione di espansione, ma dipende dalla costruzione di relazioni solide con partner nei mercati esteri.
———————————————————————————————————————————————————————————————————— Business actor Nella teoria delle reti aziendali si considera la multinazionale come business actor, che opera all’interno di un network (relazioni tra sussidiarie e HQ, e tra sussidiarie ed agenti esterni). La sussidiaria ha maggior potere decisionale e proverà ad influenzare l'HQ, quando opera in network locali influenti. Triangolo multinazionale
Rappresenta la connessione tra casa madre, sussidiarie e partner esterni, e mostra che gli attori più vicini alle filiali sono selezionati per motivi legali piuttosto che commerciali. L'ambiente della filiale è caratterizzato in termini di complessità e grado di concorrenza (non da partner commerciali). Le filiali sono debolmente collegate e influenzate dai loro contesti alcune relazioni (soprattutto locali) sono difficilmente sostituibili ed una multinazionale combina relazioni strette e lontane le relazioni incorporate agevolano il trasferimento di conoscenze ci sono vari livelli di dipendenza dalle relazioni ed all’aumentare di queste aumenta la difficoltà di controllo ———————————————————————————————————————————————————————————————————— Controllo ed influenza Secondo la teoria delle reti aziendali il network della sussidiaria è una risorsa (permette di acquisire nuove conoscenze) che dà alle sussidiarie maggior potere —> l’influenza dipende dalle conoscenze (le sussidiarie hanno potere di influenza verso l’HQ) ed è diversa dal controllo, e nella multinazionale potere ed influenza coesistono. L’influenza dimostra che contano più le relazioni di business rispetto quelle proprietarie, e può essere di due tipi:
- Influenza posseduta attraverso l'autorità formale (unidirezionale) = si basa sul diritto di prendere decisioni al livello più alto.
- Influenza derivante dalla conoscenza della rete (bidirezionale) = si basa sull'accesso alle risorse incorporate nelle reti aziendali.
L’influenza può essere bottom up mentre il controllo formale è top down, questo controllo può essere rafforzato/ controbilanciato dall'influenza derivante dalla conoscenza della rete Il potere = nella teoria delle reti aziendali si crede che il potere interno sia molto limitato. Forsgren dice che guidare la casa madre è come cavalcare un cavallo senza redini (l'influenza che la casa madre può esercitare sulle sussidiarie non c'è). ————————————————————————————————————————————————————————————————————
Ruolo dei valori condivisi Secondo la teoria delle reti aziendali bisogna lasciare libertà alle sussidiarie nella definizione dei valori (questi sono dettati dai contesti locali). Infatti il network horizon della casa madre è ridotto (ha solo il compito di coordinamento) le relazioni sono una barriera all’ingresso per i concorrenti potere non distribuito equamente nei network: alcuni attori hanno più influenza e questo potrebbe avere un impatto negativo sulla società se tra le sussidiarie non vi è interdipendenza, ce più flessibilità operativa sussidiarie viste come quasi-imprese (no estensioni dell’HQ) ———————————————————————————————————————————————————————————————————— Ruolo sociale della multinazionale In questa teoria la multinazionale è vista come un veicolo per il trasferimento di conoscenze tra paesi (avviene solo se vi è capacità di assorbimento da entrambe le parti, che aumenta se il rapporto d'affari tra le imprese è stretto e se esiste un rapporto di libera concorrenza). I mercati non sono caratterizzati da transazioni in libera concorrenza, ma da relazioni commerciali tra attori specifici. ———————————————————————————————————————————————————————————————————— CASI STUDIO
- Tesco : non si è adattato nel contesto locale cinese (non rispecchia lo stile di vita del consumatore cinese abituato ad acquistare da piccoli rivenditori)
- Endesa (azienda spagnola del settore energetico): il governo argentino ha mosso la comunità affinché l’azienda se ne andasse al paese, quindi la rete di relazioni ha inciso sull’insuccesso dell’impresa - siti di R&S: la tendenza delle imprese è di decentralizzare l’attività di ricerca e sviluppo, ricercando la specializzazione locale del prodotto
CAP 7. FOCUS SU LEGITTIMAZIONE E VALORI (POLITICIZING) L’ambiente in cui opera l’impresa non è solo commerciale (clienti, fornitori, concorrenti..) ma anche politico (deve conformarsi ad istituzioni, circoscrizioni legali e normative..) = impresa vista come attore politico Il rapporto con la politica nelle varie teorie non viene trattato in modo completo = TEORIA DELL’ISTITUZIONALIZZAZIONE (teoria istituzionale): — focus sull'organizzazione nel suo insieme, piuttosto che su caratteristiche specifiche — possibilità che le sussidiarie, guidate dal contesto, seguono un proprio percorso — interazione tra impresa ed ambiente Questa teoria si concentra sui paesi ed i loro confini (non rappresentano solo mercati ed opportunità di business ma anche differenze nei sistemi legali, nei contesti politici, nei mercati del lavoro e finanziari..). Se una multinazionale è in contrasto con i valori di un paese non vi può entrare. Per avere successo in un paese, una multinazionale deve acquisire legittimità , che dipende da come viene percepita dalla società, ovvero deve essere credibile = l'ingresso in un mercato estero deve avvenire acquisendo una graduale comprensione delle regole relative a istituzioni (come organi governativi, sindacati, media, mercati finanziari). Queste regole costituiscono le aspettative fatte all'azienda dalla società. Il fatto che il contesto locale sia così influente, rende il contesto globale frammentato. La scelta di operare in un mercato non è più solo di make o buy, ma è una scelta di reazione al contesto.
🟢 Istitutional distance = differenza di valori tra multinazionale e paese in cui vuole inserirsi. Quando la distanza è tanta una soluzione potrebbe essere adottare comportamenti ibridi (snaturare l’impresa senza adeguarsi completamente al contesto , per evitare che perda credibilità è meglio lasciare autonomia alla sussidiaria, con politiche cross-nazionali (individuare le attività che possono essere svolte in modo standardizzato nei vari mercati).
🟢 Isomorfismo = tendenza ad imitare un comportamento In particolare ce una forte pressione isomorfa per la multinazionale da parte di due ambienti:
CAP 9. FOCUS SUL POTERE POLITICO (GOVERNING)
Forsgren introduce il concetto di multinazionale che governa i rapporti con il contesto. Egli richiama gli studi sul potere politico delle imprese di Wilks, secondo cui alcune imprese dominanti portano ad un aziendalizzazione del mercato (il mercato ruota attorno a un'impresa che domina e detta delle regole). Una forma estrema di aziendalizzazione è l'effetto lobbying = le multinazionali autorizzano ed influenzano i governi Forsgren elabora il concetto di impresa governante che ha poteri verso la società. Spesso il potere politico non viene esercitato da singole imprese, ma da varie che si uniscono per perseguire interessi comuni Egli identifica 3 aspetti del potere politico:
- La multinazionale prende parte alla governance globale Gli studi di Forsgren conducono alla nascita della diplomazia triangolare = la contrattazione e negoziazione non è solo tra governi ma anche con imprese (che per il loro sviluppo hanno un potere anche superiore a quello di alcuni governi) Poiché non esiste un governo globale, la multinazionale coopera con altre società, organizzazioni non governative (ONG), sindacati e stati-nazione, per raggiungere un ordine globale stabile. Spesso alcune multinazionali diventano agenti/ rappresentanti dei governi dei loro paesi Il potere negoziale delle multinazionali deriva dalla libertà di movimento dei capitali, che permette loro di liberarsi dall'intervento del governo (possono minacciare i governi di spostarsi in altri paesi). Tre forme di potere politico : ➖ Strutturale : l’impresa esercita potere semplicemente per la sua esistenza e non tramite comportamenti. Siccome incide molto dal punto di vista economico, il governo non può prendere decisioni senza che queste influenzino la multinazionale (tiene conto del benessere di tale impresa) ➖ Strumentale : riguarda il comportamento della multinazionale, che ha un potere che converte in lobbying per imporre al governo determinate scelte. ➖ Discorsivo : la multinazionale ha il potere di convincere la collettività che il suo bene corrisponde a quello del paese (potere delle idee), ma nella realtà non si massimizza il benessere della società ma dello shareholder
- Lo shareholder come destinatario dell’attività (shareholder wealth logic) La possibilità di massimizzare il benessere degli azionisti dipende dal potere discorsivo. I manager sono incentivati a generare profitti per gli shareholders (visti come l’unico gruppo di attori economici che investe nella società), in quanto vengono ripagati con stock option, premi.. (costo di agenzia) Dovere fiduciario del manager —> deve gestire l’impresa in modo che l’azionista ottenga il massimo rendimento possibile. Gli shareholder sono soggetti che rischiano il capitale vengono definiti residual claimants
Critiche alla shareholder wealth logic:
- focus sul risultato e non sul modo in cui è ottenuto
- la visione degli shareholder non spiega la posizione degli investitori pubblici
- il valore generato dell'impresa dipende anche dal contributo del personale (conoscenze, abilità, tempo) = lo shareholder non può sostituire lo stakeholder Questa visione è presente soprattutto in UK, Canada ed US, dove le imprese possono essere considerate new corporate state (imprese-stato): imprese con potere politico
- Corporate global elite classes Ci sono poche aziende che dominano il contesto politico ed influenzano le decisioni dei governi, coloro che hanno un ruolo di consulenza per governi, contatti con i media, sono coinvolti in associazioni no profit/partiti /imprese.. A differenza di quanto affermato da Hymer, il loro potere non è conseguito con posizioni monopolistiche ma con il coinvolgimento in commissioni di governo, organizzazioni sportive o di istruzione, o prendendo parte a dibattiti pubblici.. L'élite aziendale legata alle multinazionali sono fortemente snazionalizzate —> le loro preferenze non riflettono gli interessi di uno specifico paese/ regione, ma di un'industria globale e dei suoi azionisti. Il potere politico delle imprese multinazionali è una conseguenza del predominio economico di queste imprese nelle diverse economie del mondo
