DISPENSE DI REPORTING DIREZIONALE, Dispense di Contabilità

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REPORTING

DIREZIONALE

ALESSANDRO SERRA

• CAPITOLO 1 – LA CONTABILITÀ PER LA DIREZIONE
  • 1.1 Definizione e finalità
  • Contabilità generale vs contabilità per la direzione
  • Evoluzione storica della contabilità per la direzione
  • Tipologie di informazioni
  • Il ruolo del controller
• Capitolo 2 – Il concetto di costo
  • Il costo come consumo di risorse
  • Costi e decisioni manageriali
  • Il costo e la catena del valore
• Capitolo 3 – Classificazioni dei costi (I)
  • Costi per natura e costi per destinazione
  • Utilità informativa delle due classificazioni
  • Esempi orali del docente e implicazioni gestionali
• Capitolo 4 – Classificazioni dei costi (II)
  • Costi diretti e costi indiretti
  • Costi indiretti e criteri di ripartizione
  • Costi speciali e costi comuni
  • Implicazioni gestionali dei costi speciali e comuni
• Capitolo 5 – Costi fissi, variabili e semifissi
  • Costi fissi e costi variabili............................................................................................................
  • Il livello di attività e il campo di rilevanza
  • Costi semifissi e costi a scalini....................................................................................................
  • Limiti della distinzione tra costi fissi e variabili
• Capitolo 6 – Costi di struttura e costi flessibili
  • Programmazione e utilizzo delle risorse
  • Costi di struttura
  • Costi flessibili
  • Costi vincolati e costi non vincolati
  • Costi discrezionali e costi tecnico-parametrici
• Capitolo 7 – Costi controllabili e non controllabili............................................................................
  • Valutazione dei responsabili e centri di responsabilità
  • Costi controllabili
  • Costi non controllabili
  • Relatività della controllabilità
  • Implicazioni sui sistemi di incentivazione
• Capitolo 8 – Costi rilevanti e non rilevanti
  • Il concetto di costo rilevante
  • Costi diƯerenziali
  • Costi sommersi
  • Costi opportunità
  • Sintesi operativa: quali costi considerare nelle decisioni
• Capitolo 9 – Costi e decisioni operative
  • Metodo generale per aƯrontare le decisioni operative
  • Decisioni di accettazione di ordini speciali
  • Decisioni di eliminazione di una produzione
  • Decisioni make or buy
  • Decisioni di prezzo e concessione di sconti
• Capitolo 10 – Break Even Analysis...................................................................................................
  • Logica del Break Even
  • Il margine di contribuzione
  • Il punto di pareggio (Break Even Point)
  • Esercizi base sul Break Even
  • Variazioni e analisi di sensibilità
  • Limiti della Break Even Analysis
• Capitolo 11 – Activity Based Costing (ABC)......................................................................................
  • Perché nascono nuovi sistemi di calcolo dei costi........................................................................
  • Le attività come oggetto di costo
  • Cost driver e attribuzione dei costi alle attività
  • Applicazione dell’ABC ai prodotti e confronto con i sistemi tradizionali
  • Vantaggi, limiti e condizioni di utilizzo dell’ABC
• Capitolo 12 – Indicatori tradizionali di performance
  • Perché misurare la performance economica
  • ROI (Return on Investment)
  • ROS (Return on Sales)
  • ROE (Return on Equity)
  • Limiti degli indicatori tradizionali di performance
• Capitolo 13 – Economic Value Added (EVA)
  • Logica dell’EVA e superamento degli indicatori tradizionali
  • Capitale investito e costo del capitale
  • Calcolo dell’EVA e interpretazione del risultato............................................................................
  • EVA, decisioni manageriali e sistemi di incentivazione
• Capitolo 14 – Limiti dei sistemi tradizionali di controllo
  • Perché i sistemi tradizionali non sono più suƯicienti
  • Limiti informativi, comportamentali e strategici dei sistemi tradizionali
• Capitolo 15 – Balanced Scorecard
  • Origine e logica della Balanced Scorecard
  • Le quattro prospettive della Balanced Scorecard
  • Strategia, obiettivi e mappe strategiche
  • Vantaggi e limiti della Balanced Scorecard
• Capitolo 16 – Reporting direzionale e strategia
  • Che cos’è il reporting direzionale (rivisitazione finale)
  • Reporting direzionale e strategia
  • Coerenza tra strategia, controllo e reporting
  • Il ruolo del reporting nel controllo strategico
  • Reporting direzionale e Balanced Scorecard..............................................................................
  • Caratteristiche di un buon reporting direzionale.........................................................................
  • Reporting e comportamenti manageriali....................................................................................
  • Reporting direzionale come strumento di apprendimento

CAPITOLO 1 – LA CONTABILITÀ PER LA DIREZIONE

1.1 Definizione e finalità

La contabilità per la direzione è un insieme di strumenti e tecniche finalizzate a rilevare, organizzare ed elaborare informazioni utili a supportare chi deve prendere decisioni all’interno dell’azienda. Non si tratta di una scienza esatta, poiché lavora con stime e valutazioni soggettive, ma di un sistema informativo orientato all’utilità decisionale. Un punto centrale, ribadito dal professore, è che la contabilità per la direzione non prende decisioni. Il suo compito è quello di fornire informazioni a chi decide, come l’amministratore delegato, i dirigenti o i responsabili di unità operative. Per questo motivo viene definita una funzione di staƯ. Solo nelle imprese di dimensioni molto ridotte la figura del decisore e quella del controller possono coincidere. La contabilità per la direzione è finalizzata principalmente a supportare l’attività di programmazione e controllo della gestione aziendale. Le informazioni prodotte servono per prendere decisioni, valutare le performance delle unità aziendali, guidare lo sviluppo della strategia e influenzare il comportamento dei soggetti aziendali, allineando i loro interessi agli obiettivi dell’impresa. Esempio del professore: la contabilità per la direzione non decide se aprire o chiudere uno stabilimento, ma fornisce i dati necessari aƯinché chi decide possa farlo in modo informato.

Contabilità generale vs contabilità per la direzione

Una delle domande più frequenti d’esame riguarda il confronto tra contabilità generale e contabilità per la direzione. La diƯerenza principale riguarda gli utenti dell’informazione. La contabilità generale è rivolta a soggetti esterni all’azienda, come soci, creditori e Stato, mentre la contabilità per la direzione è rivolta esclusivamente agli utenti interni. Di conseguenza, cambiano anche i criteri di costruzione dell’informazione. La contabilità generale segue principi contabili e schemi rigidi previsti dal Codice civile, perché deve tutelare un interesse pubblico. La contabilità per la direzione, invece, non tutela interessi esterni e può quindi essere flessibile, adattandosi alle esigenze informative dei manager. Un’altra diƯerenza fondamentale riguarda il focus temporale. La contabilità generale è orientata al passato, perché misura eventi già avvenuti. La contabilità per la direzione utilizza dati storici, ma con l’obiettivo di prevedere e guidare il futuro. Questo comporta che le informazioni direzionali siano meno attendibili dal punto di vista formale, ma più significative per le decisioni. Dal punto di vista dell’esame orale è importante ricordare che la contabilità generale è obbligatoria, mentre la contabilità per la direzione non lo è, e che nella prima i costi servono principalmente per la valutazione delle rimanenze e il calcolo del costo del venduto, mentre nella seconda servono per pianificare, controllare e prendere decisioni.

Evoluzione storica della contabilità per la direzione

Storicamente, la contabilità per la direzione si è evoluta nel tempo seguendo le esigenze delle imprese. In una prima fase l’attenzione era concentrata quasi esclusivamente sui costi di produzione e sull’eƯicienza interna; per questo si parlava di contabilità industriale o contabilità analitica.

Il professore sottolinea più volte che i costi non accadono da soli. Per comprendere il significato di un costo, è necessario risalire alla risorsa che lo ha generato e chiedersi perché quella risorsa è stata utilizzata. Questo approccio è fondamentale perché consente di distinguere i costi su cui è possibile intervenire da quelli che, almeno nel breve periodo, non possono essere modificati. Esempio del professore: se voglio calcolare il costo di produzione di una lezione universitaria, devo individuare le risorse utilizzate, come il docente, l’aula, l’illuminazione e la pulizia, e capire in che modo ciascuna di queste risorse contribuisce al costo complessivo. Questa impostazione è tipica della contabilità per la direzione e la distingue dalla contabilità generale. Qui il costo non è osservato come un dato statico, ma come il risultato di una scelta gestionale. Capire come nasce un costo significa capire anche come quel costo può essere gestito. In questa prospettiva, il costo diventa uno strumento di analisi, non solo di misurazione. È per questo motivo che il concetto di costo è centrale in tutto il corso: tutte le classificazioni e tutti gli strumenti che verranno analizzati nei capitoli successivi partono da questa visione.

Costi e decisioni manageriali

I costi assumono rilevanza nella contabilità per la direzione perché sono strettamente collegati alle decisioni manageriali. Il professore evidenzia che le decisioni aziendali sono quasi sempre incrementali , cioè, riguardano variazioni rispetto a una situazione già esistente. Non si decide “in assoluto”, ma si decide se fare qualcosa in più, in meno o in modo diverso. Esempi tipici di decisioni incrementali sono:  aumentare o ridurre il livello di produzione  accettare o rifiutare un ordine aggiuntivo  introdurre o eliminare un prodotto  modificare il prezzo di vendita In tutti questi casi, ciò che interessa al manager non è il costo totale sostenuto in passato, ma come i costi cambiano al variare della decisione. Per questo motivo, nella contabilità per la direzione i costi sono analizzati in funzione delle alternative decisionali. Esempio del professore: un’azienda riceve un ordine dall’estero che rappresenta il 20% della produzione. Nonostante l’aumento delle vendite, l’azienda può andare in perdita se non considera correttamente costi aggiuntivi come etichettatura, dogana o adattamento del prodotto. Questo esempio mostra un errore tipico delle aziende che non utilizzano correttamente la contabilità per la direzione: concentrarsi sui ricavi e trascurare i costi associati alle decisioni. Vendere di più non significa automaticamente guadagnare di più. La contabilità per la direzione serve proprio a evitare questo tipo di errori, fornendo informazioni che permettono di valutare la convenienza economica reale delle scelte. Un altro aspetto sottolineato dal professore è che molti costi che incidono sulle decisioni sono stati in realtà decisi in precedenza. Questo significa che, in fase decisionale, alcuni costi non possono più essere modificati, mentre altri sì. Capire questa distinzione è essenziale per prendere decisioni razionali e non farsi influenzare da costi che non cambiano al cambiare della scelta.

Il costo e la catena del valore

Per comprendere meglio il legame tra costi e decisioni, il professore introduce il concetto di catena del valore. L’azienda può essere vista come una sequenza di attività che trasformano input in output, generando un prodotto o un servizio finale. Tra queste attività rientrano, ad esempio, l’approvvigionamento, la produzione, la logistica, il marketing e i servizi post-vendita. Il principio fondamentale della catena del valore è che ogni attività dovrebbe contribuire a creare un valore superiore al costo che sostiene. Per verificare se ciò avviene, è necessario essere in grado di stimare non solo il costo complessivo del prodotto, ma anche il costo delle singole fasi del processo. Questo tipo di analisi è particolarmente utile quando l’azienda deve decidere se svolgere internamente un’attività o esternalizzarla. Senza una corretta stima dei costi delle singole attività, queste decisioni rischiano di essere prese in modo intuitivo e non razionale. Esempio del professore: il servizio di assistenza clienti viene spesso esternalizzato perché sul mercato esistono operatori specializzati che possono oƯrirlo a un costo inferiore. Allo stesso modo, molte aziende non producono direttamente i beni che vendono, ma si concentrano sulle fasi della catena del valore in cui riescono a creare maggiore valore, come il design o il marketing. Il professore porta anche esempi legati alla logistica e alla produzione, mostrando come molte aziende scelgano di esternalizzare alcune attività per ridurre i costi e aumentare l’eƯicienza, mantenendo internamente solo quelle attività che rappresentano una fonte di vantaggio competitivo. In sintesi, il concetto di costo nella contabilità per la direzione è strettamente collegato al consumo di risorse, al processo decisionale e all’analisi della catena del valore. Comprendere come e perché si genera un costo è il primo passo per utilizzare correttamente i costi come strumento di supporto alle decisioni manageriali.

Capitolo 3 – Classificazioni dei costi (I)

In questo capitolo il professore introduce le prime classificazioni dei costi , chiarendo subito che non esiste una classificazione “giusta” in assoluto. Le classificazioni servono a scopi diversi e vengono utilizzate a seconda del problema decisionale che si deve aƯrontare. Per questo motivo, lo stesso costo può essere classificato in modi diversi, senza che ciò rappresenti un errore. L’obiettivo delle classificazioni non è quello di descrivere la realtà in modo neutro, ma di renderla leggibile e utile per il management.

Costi per natura e costi per destinazione

Una prima distinzione fondamentale è quella tra costi per natura e costi per destinazione. I costi per natura sono classificati in base al tipo di fattore produttivo acquistato. In questo caso l’attenzione è rivolta alla risorsa che genera il costo, indipendentemente dall’uso che se ne fa all’interno dell’azienda. Esempi tipici di costi per natura sono il costo del personale, il costo delle materie prime, gli ammortamenti, i costi per servizi o per energia. Questa classificazione è molto diƯusa perché è semplice da costruire ed è quella tipicamente utilizzata nella contabilità generale. Tuttavia, dal punto di vista della contabilità per la direzione, presenta un limite importante: non dice nulla su dove e perché il costo viene sostenuto.

Esempio del professore: se si osserva solo il costo delle materie prime per natura, si potrebbe pensare che l’azienda stia diventando ineƯiciente. In realtà, l’aumento potrebbe dipendere da una scelta strategica di utilizzare materiali di qualità superiore per migliorare il posizionamento del prodotto. Questi esempi mostrano che la classificazione dei costi non è un esercizio puramente tecnico, ma ha implicazioni gestionali rilevanti. Una classificazione inadeguata può portare a interpretazioni errate e, di conseguenza, a decisioni sbagliate. Per questo motivo, il professore conclude sottolineando che la classificazione per destinazione rappresenta un passaggio necessario per tutti gli strumenti più avanzati della contabilità per la direzione, che verranno analizzati nei capitoli successivi. Senza una corretta attribuzione dei costi alle attività e agli oggetti di costo, non è possibile valutare correttamente la redditività né supportare in modo eƯicace il processo decisionale.

Capitolo 4 – Classificazioni dei costi (II)

In questo capitolo il professore approfondisce alcune classificazioni dei costi che sono centrali nella contabilità per la direzione, perché incidono direttamente sul modo in cui i costi vengono attribuiti ai prodotti, alle attività e ai responsabili. In particolare, vengono analizzate le distinzioni tra costi diretti e costi indiretti e tra costi speciali e costi comuni , mettendone in evidenza il significato gestionale e le conseguenze sulle decisioni aziendali. Fin dall’inizio il professore chiarisce un punto metodologico molto importante: le classificazioni dei costi non sono proprietà intrinseche dei costi , ma dipendono dall’oggetto di analisi e dallo scopo informativo. Lo stesso costo può quindi essere classificato in modo diverso senza che ciò rappresenti un errore.

Costi diretti e costi indiretti

La distinzione tra costi diretti e costi indiretti si basa sulla possibilità di attribuire un costo in modo immediato e univoco a un determinato oggetto di costo, come un prodotto, un servizio, una commessa o un reparto. Un costo diretto è un costo che può essere attribuito direttamente all’oggetto di costo senza ricorrere a criteri di ripartizione. Esiste infatti un legame chiaro e misurabile tra il costo e l’oggetto a cui viene riferito. Tipici esempi di costi diretti sono:  le materie prime utilizzate per un determinato prodotto  la manodopera direttamente impiegata nella produzione di uno specifico bene  componenti acquistati appositamente per una commessa Un costo indiretto , invece, è un costo che non può essere attribuito direttamente a un singolo oggetto di costo, perché è sostenuto contemporaneamente per più oggetti. In questo caso, per attribuire il costo ai diversi prodotti o servizi, è necessario utilizzare criteri di ripartizione , che introducono inevitabilmente una certa arbitrarietà. Il professore insiste molto su un aspetto cruciale: diretto e indiretto non sono caratteristiche assolute del costo , ma dipendono dall’oggetto di costo considerato.

Esempio del professore: il costo dell’energia elettrica può essere diretto se riferito a un singolo reparto dotato di contatore, ma diventa indiretto se si vuole attribuire ai singoli prodotti realizzati all’interno di quel reparto. Questo esempio mostra chiaramente che uno stesso costo può essere diretto a un certo livello di analisi e indiretto a un livello più dettagliato. Di conseguenza, la classificazione dipende anche dalle informazioni disponibili e dal grado di dettaglio del sistema informativo aziendale.

Costi indiretti e criteri di ripartizione

Quando un costo è indiretto, l’unico modo per attribuirlo agli oggetti di costo è ricorrere a criteri di ripartizione. I criteri più utilizzati sono, ad esempio:  ore di manodopera  ore macchina  metri quadri occupati  quantità prodotte Il professore sottolinea che nessun criterio di ripartizione è perfetto. Tutti i criteri sono convenzioni che cercano di approssimare un legame causale, ma non riescono mai a rappresentarlo in modo pienamente oggettivo. Di conseguenza, l’attribuzione dei costi indiretti introduce sempre una certa distorsione. Esempio del professore: se i costi indiretti vengono ripartiti solo in base alle ore di manodopera, i prodotti che utilizzano più lavoro appariranno più costosi, anche se in realtà consumano meno risorse indirette rispetto ad altri prodotti più automatizzati. Questo punto è molto importante dal punto di vista gestionale, perché un uso scorretto dei criteri di ripartizione può portare a decisioni errate, come:  fissare prezzi non coerenti  eliminare prodotti apparentemente poco redditizi  incentivare comportamenti opportunistici Il professore collega questo tema ai limiti dei sistemi di costing tradizionali, anticipando che, quando i costi indiretti diventano molto rilevanti, i sistemi basati su criteri semplici di ripartizione possono fornire informazioni fuorvianti.

Costi speciali e costi comuni

Un’ulteriore classificazione analizzata è quella tra costi speciali e costi comuni , che riguarda il legame tra i costi e i prodotti o servizi oƯerti dall’azienda. I costi speciali sono costi che si riferiscono in modo specifico a uno o più prodotti. Sono costi che esistono perché esiste quel prodotto e che, se il prodotto venisse eliminato, verrebbero meno. Possono essere costi diretti o indiretti, ma sono comunque legati a un numero limitato di oggetti di costo. Esempi tipici di costi speciali sono:

Fin dall’inizio il professore chiarisce che nessun costo è fisso o variabile in senso assoluto. La natura del costo dipende sempre dall’orizzonte temporale e dal volume di attività rispetto al quale viene analizzato.

Costi fissi e costi variabili

Un costo variabile è un costo che varia al variare del livello di attività. All’aumentare della produzione, il costo complessivo aumenta; al diminuire della produzione, il costo complessivo diminuisce. Il professore sottolinea che la variabilità va intesa in termini complessivi , non unitari. Esempi tipici di costi variabili sono:  materie prime  componenti direttamente legati alla produzione  energia di processo proporzionale ai volumi Un costo fisso , invece, è un costo che, entro un certo intervallo di attività, rimane costante nel suo ammontare complessivo , indipendentemente dal volume prodotto. Non significa che il costo fisso non cambi mai, ma che non cambia al variare dei volumi nel breve periodo. Esempi tipici di costi fissi sono:  aƯitti  stipendi del personale amministrativo  ammortamenti Il professore insiste su un errore molto comune: confondere il costo fisso con il costo unitario fisso. In realtà, anche un costo fisso, se diviso per un numero diverso di unità prodotte, genera un costo unitario variabile. Esempio del professore: l’aƯitto di un capannone è un costo fisso complessivo. Se produco 1. pezzi, l’aƯitto pesa 10 euro a pezzo; se ne produco 2.000, pesa 5 euro a pezzo. Il costo complessivo è fisso, ma il costo unitario cambia.

Il livello di attività e il campo di rilevanza

Un concetto centrale nelle sbobine è quello di campo di rilevanza. La distinzione tra costi fissi e variabili è valida solo all’interno di un determinato intervallo di attività. Al di fuori di questo intervallo, anche un costo fisso può cambiare. Il professore sottolinea che, quando il livello di attività supera una certa soglia, possono rendersi necessari nuovi investimenti o nuove risorse, facendo “scattare” il costo fisso a un livello più alto. Esempio del professore: un’azienda che produce fino a 10.000 pezzi utilizza un solo stabilimento. Se la produzione supera questo livello, è necessario aprire un secondo stabilimento, con un nuovo aƯitto. Il costo è fisso nel campo di rilevanza, ma aumenta a scalini oltre una certa soglia. Questo esempio mostra che la distinzione tra fisso e variabile è sempre contestuale e deve essere utilizzata con cautela.

Costi semifissi e costi a scalini

Tra i costi fissi e i costi variabili esiste una categoria intermedia, rappresentata dai costi semifissi , detti anche costi a scalini. Si tratta di costi che rimangono costanti entro determinati intervalli di attività, ma aumentano al superamento di specifiche soglie. I costi semifissi sono molto diƯusi nella realtà aziendale e riguardano spesso risorse organizzative, come:  Personale  Macchinari  Strutture Il professore insiste sul fatto che i costi semifissi non sono un’eccezione, ma la regola in molte aziende, soprattutto nei servizi. Esempio del professore: un uƯicio con tre impiegati può gestire fino a un certo numero di pratiche. Superata quella soglia, è necessario assumere un quarto impiegato. Il costo del personale rimane costante fino a un certo punto e poi aumenta improvvisamente. Questa struttura “a gradini” rende più complessa l’analisi dei costi, ma è essenziale per comprendere correttamente il comportamento dei costi nel breve periodo.

Limiti della distinzione tra costi fissi e variabili

Il professore dedica particolare attenzione ai limiti della distinzione tra costi fissi e costi variabili. In primo luogo, questa classificazione è valida solo nel breve periodo e all’interno di un determinato campo di rilevanza. Nel lungo periodo, tutti i costi diventano variabili , perché tutte le risorse possono essere modificate. In secondo luogo, la distinzione non tiene conto del fatto che molti costi sono influenzati da più fattori, non solo dal volume di produzione. Esistono costi che dipendono da:  numero di clienti  numero di ordini  complessità del prodotto  livello di servizio oƯerto Esempio del professore: i costi amministrativi possono aumentare non perché si produce di più, ma perché aumenta il numero di clienti o di ordini da gestire. Infine, il professore sottolinea che una classificazione rigida dei costi può portare a errori decisionali, soprattutto quando viene utilizzata senza tenere conto del contesto operativo e organizzativo dell’azienda.

I costi di struttura riflettono quindi scelte strategiche e organizzative dell’azienda e rappresentano un vincolo per le decisioni operative di breve periodo.

Costi flessibili

I costi flessibili sono costi che possono essere modificati più facilmente nel breve periodo, perché derivano da decisioni di utilizzo delle risorse piuttosto che da decisioni di programmazione. Si tratta di costi su cui il management ha un maggiore margine di intervento nel breve termine. Esempi tipici di costi flessibili sono:  costi per materie prime  costi per energia legati all’utilizzo degli impianti  costi per servizi acquistati a consumo  lavoro straordinario Il professore sottolinea che i costi flessibili sono quelli su cui si interviene più facilmente quando l’azienda deve reagire a variazioni della domanda o a situazioni di crisi. Esempio del professore: se la domanda diminuisce improvvisamente, l’azienda può ridurre il consumo di materie prime o il ricorso allo straordinario, ma non può eliminare immediatamente i costi legati agli impianti già installati.

Costi vincolati e costi non vincolati

All’interno dei costi di struttura, il professore introduce un’ulteriore distinzione tra costi vincolati e costi non vincolati. Questa distinzione riguarda il grado di libertà che il management ha nel modificare il costo anche nel medio periodo. I costi vincolati sono costi che derivano da decisioni diƯicilmente reversibili, almeno nel medio periodo. Sono legati a investimenti specifici o a scelte strategiche che non possono essere cambiate senza sostenere costi elevati. Esempio del professore: un impianto altamente specializzato costruito per un solo prodotto genera costi vincolati, perché non può essere facilmente riconvertito ad altri usi. I costi non vincolati , invece, sono costi di struttura che possono essere modificati nel medio periodo, anche se non nel brevissimo termine. Rientrano in questa categoria, ad esempio, alcune scelte organizzative o contrattuali che possono essere riviste nel tempo.

Costi discrezionali e costi tecnico-parametrici

Un’ulteriore distinzione proposta dal professore è quella tra costi discrezionali e costi tecnico- parametrici. I costi discrezionali sono costi il cui ammontare dipende in larga misura da una decisione del management e non da relazioni tecniche rigide. Sono costi tipici di funzioni come marketing, formazione, ricerca e sviluppo.

Esempio del professore: il budget pubblicitario può essere aumentato o ridotto in base alle scelte del management, senza che esista una relazione tecnica precisa con il volume di produzione. I costi tecnico-parametrici , invece, sono costi che derivano da relazioni tecniche ben definite tra input e output. In questo caso, il costo è determinato da parametri tecnici e varia in modo prevedibile al variare dell’attività. Esempio del professore: il consumo di energia di una macchina che utilizza una quantità fissa di kWh per ogni unità prodotta è un costo tecnico-parametrico. Il professore sottolinea che questa distinzione è molto importante per la fase di programmazione e controllo, perché consente di capire quali costi possono essere modificati tramite decisioni discrezionali e quali, invece, sono determinati da vincoli tecnici.

Capitolo 7 – Costi controllabili e non controllabili

In questo capitolo il professore introduce una classificazione dei costi che non è pensata principalmente per prendere decisioni operative, ma per valutare le performance e attribuire correttamente le responsabilità all’interno dell’azienda. La distinzione tra costi controllabili e costi non controllabili è infatti alla base dei sistemi di responsabilità e dei meccanismi di incentivazione del management. Fin dall’inizio viene chiarito che questa classificazione non riguarda la natura del costo, ma il rapporto tra il costo e il soggetto che viene valutato.

Valutazione dei responsabili e centri di responsabilità

Nelle aziende di medie e grandi dimensioni, l’attività è organizzata in centri di responsabilità , a ciascuno dei quali è aƯidato un responsabile. Per valutare correttamente l’operato di questi responsabili, è necessario distinguere tra i costi su cui essi possono eƯettivamente intervenire e quelli che, invece, dipendono da decisioni prese a livelli gerarchici superiori. Il professore sottolinea che non è corretto valutare un responsabile su costi che non può controllare , perché ciò genera demotivazione e comportamenti opportunistici. La contabilità per la direzione deve quindi fornire informazioni che consentano di attribuire i risultati in modo equo. Esempio del professore: il responsabile di un reparto produttivo non può essere valutato sul costo dell’aƯitto dello stabilimento, perché la decisione di aƯittare o acquistare l’immobile è stata presa a un livello superiore. Questo esempio chiarisce che la controllabilità del costo dipende dal livello decisionale del soggetto valutato.

Costi controllabili

I costi controllabili sono costi sui quali il responsabile di un centro di responsabilità può esercitare un’influenza significativa, almeno nel breve periodo. Sono costi che dipendono direttamente dalle decisioni operative del responsabile e che possono essere modificati attraverso il suo comportamento.

Questo concetto è molto importante per l’esame, perché chiarisce che la controllabilità non è una caratteristica intrinseca del costo, ma una relazione tra costo, soggetto e tempo.

Implicazioni sui sistemi di incentivazione

La distinzione tra costi controllabili e non controllabili ha implicazioni dirette sui sistemi di incentivazione. Se i sistemi di valutazione e di premio non tengono conto della controllabilità dei costi, si rischia di incentivare comportamenti distorti. Il professore evidenzia che un buon sistema di controllo deve:  responsabilizzare i manager sulle variabili che possono controllare  evitare di penalizzarli per costi su cui non hanno potere decisionale  allineare gli obiettivi individuali agli obiettivi aziendali Esempio del professore: se un responsabile viene premiato o penalizzato sulla base di costi non controllabili, tenderà a concentrarsi su comportamenti difensivi invece che sul miglioramento delle performance.

Capitolo 8 – Costi rilevanti e non rilevanti

Con questo capitolo si entra nel cuore della contabilità per la direzione dal punto di vista decisionale. Il professore chiarisce subito che non tutti i costi sono utili quando si deve prendere una decisione: alcuni costi sono rilevanti , altri sono irrilevanti. Saper distinguere tra queste due categorie è fondamentale per evitare errori di valutazione e prendere decisioni razionali. La rilevanza di un costo non dipende dalla sua natura contabile, ma dal rapporto tra il costo e la decisione da prendere.

Il concetto di costo rilevante

Un costo rilevante è un costo che cambia al variare della decisione. Se una decisione comporta una variazione del costo, allora quel costo è rilevante e deve essere preso in considerazione. Se invece il costo rimane invariato indipendentemente dalla decisione, allora è irrilevante. Il professore insiste molto su questo punto: un costo è rilevante solo se è diƯerenziale , cioè se assume un valore diverso nelle diverse alternative decisionali. In termini generali, un costo rilevante presenta due caratteristiche fondamentali:  è futuro (non riguarda il passato)  è diƯerenziale rispetto alle alternative considerate Esempio del professore: se devo decidere se accettare o meno un ordine aggiuntivo, sono rilevanti solo i costi che aumentano se accetto l’ordine. Tutti i costi che restano uguali sono irrilevanti per quella decisione.

Questo approccio evita uno degli errori più comuni nelle decisioni aziendali: farsi influenzare da costi che, in realtà, non cambiano.

Costi diƯerenziali

I costi diƯerenziali sono i costi che variano tra due o più alternative decisionali. Rappresentano quindi la diƯerenza di costo tra una scelta e un’altra. Per questo motivo, i costi diƯerenziali coincidono, nella maggior parte dei casi, con i costi rilevanti. Il professore sottolinea che il costo diƯerenziale può essere:  un costo aggiuntivo  un costo evitabile  una variazione di costo già esistente Ciò che conta non è il livello assoluto del costo, ma la diƯerenza che la decisione genera. Esempio del professore: se produco internamente un componente a 10 euro e posso acquistarlo all’esterno a 8 euro, il costo diƯerenziale è di 2 euro. Tutti gli altri costi che non cambiano sono irrilevanti per la decisione make or buy. Questo esempio mostra come la contabilità per la direzione si concentri sulle variazioni e non sui valori totali.

Costi sommersi

Un concetto fondamentale, spesso oggetto di domanda d’esame, è quello di costi sommersi. I costi sommersi sono costi già sostenuti o comunque non recuperabili , indipendentemente dalla decisione futura. Il professore ribadisce che i costi sommersi non sono mai rilevanti per le decisioni, perché non cambiano al variare dell’alternativa scelta. Continuare a considerarli porta a decisioni irrazionali. Esempio del professore: se un’azienda ha investito molto nello sviluppo di un prodotto che il mercato non vuole, continuare a produrlo “per recuperare i costi” è un errore. I costi sostenuti sono sommersi e non devono influenzare la decisione. Questo esempio è particolarmente importante perché mostra come, nella pratica, molte decisioni siano influenzate da fattori psicologici più che economici.

Costi opportunità

Un altro concetto chiave introdotto dal professore è quello di costo opportunità. Il costo opportunità rappresenta il beneficio a cui si rinuncia scegliendo un’alternativa invece di un’altra. Non è un costo contabilizzato, ma è comunque un costo rilevante dal punto di vista decisionale. Il professore sottolinea che il costo opportunità è spesso il costo più diƯicile da individuare, perché non appare nei documenti contabili, ma è fondamentale per prendere decisioni corrette.