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Distretti turistici Francesca Morandi Berselli
Destination management e sviluppo del territorio
TURISMO, UNA RISORSA PER LO SVILUPPO DEL PAESE
Il turismo è diventato molto importante nell’economia mondiale grazie alla crescita, a partire dagli anni ’50, del numero di viaggiatori e del consumo di prodotti turistici, che è avvenuta per effetto di numerosi fattori:
- la diffusione del benessere;
- il viaggio e la vacanza non sono più un bene esclusivo e di lusso come in passato, ma rappresentano l’occasione per sfuggire alla quotidianità, per accrescere il proprio bagaglio culturale, per fare esperienze;
- la maggiore facilità degli spostamenti e la riduzione dei costi anche sulle grandi distanze. In questo contesto, l’Italia è sempre stata una delle mete più ambite, grazie alla ricchezza dei fattori di attrattiva. Inoltre, il turismo ha un ruolo rilevante all’interno del sistema economico italiano perché genera occupazione e un giro d’affari importante: i consumi turistici, infatti, generano un indotto su altri comparti della nostra economia, come l’edilizia per la costruzione delle strutture, l’agroalimentare per i prodotti forniti nelle strutture ricettive, le produzioni tipiche per il fascino che esercitano sui visitatori, il commercio per il volume d’affari generato con i turisti. PROCESSI DI TRASFORMAZIONE DELL’OFFERTA E DELLA DOMANDA TURISTICA La scelta della destinazione ricopre un ruolo centrale nell’organizzazione del viaggio e spesso è l’elemento iniziale della decisione. I processi di selezione e di acquisto del prodotto turistico si sono profondamente modificati nel corso degli anni a causa di numerosi fattori:
- sono cresciuti i luoghi visitabili: tante aree del pianeta non sono più pericolose come in passato e si sono dotate di strutture ricettive per ospitare i turisti, diventando così nuove mete turistiche;
- nel segmento business molte nazioni sono diventate “luogo di lavoro”, contribuendo ulteriormente all’incremento del numero di destinazioni e della loro capacità ricettiva;
- l’offerta turistica ha ormai superato le richieste della domanda, con un impatto sull’intensità della competizione. Sono frequenti le offerte last minute, che consentono di limitare gli invenduti, ma comportano anche una riduzione delle tariffe e della marginalità;
- è cresciuta la mobilità dei viaggiatori: andare all’estero è più facile e meno costoso rispetto al passato, non spaventa più i viaggiatori che sono diventati più esperti e istruiti;
- è cambiato il processo di acquisto: sotto la spinta della tecnologia, sono sempre di più i viaggiatori che acquisiscono informazioni direttamente, comprano il singolo servizio o organizzano l’intera vacanza, sostituendosi in tutto o in parte all’attività tradizionalmente svolta da intermediari (agenzie di viaggio e tour operator). Oltre alla comodità, al risparmio di costi, alla più ampia possibilità di confronto, la ragione dell’acquisto online è anche il divertimento: molti viaggiatori hanno la sensazione di iniziare la vacanza nel momento in cui attivano la ricerca di informazioni;
- i canali social sono diventati un fondamentale elemento di indirizzo delle scelte dei consumatori: la condivisione di sensazioni e di esperienze vissute, di immagini e filmati, ha ampliato la potenzialità del passaparola. Inoltre, tanti commentano la qualità del servizio sui siti dedicati, come Tripadvisor, attribuendo un punteggio alla struttura che li ha ospitati e influenzando così le scelte degli altri viaggiatori;
- le motivazioni del viaggio sono più articolate e complesse: si ricercano nuove mete da visitare, attività interessanti da svolgere, esperienze da vivere e da raccontare;
- si è modificata la struttura dell’offerta nella filiera turistica alla ricerca della concentrazione (gestione dell’offerta da parte di pochi operatori) e dell’integrazione verticale. ITALIANI E MANIFATTURIERIO: UN PAESE DI IMPRENDITORI, TANTE AZIENDE ECCELLENTI Il contesto italiano nel comparto manifatturiero non è mai stato molto favorevole all’avvio e allo sviluppo di attività imprenditoriali a causa di molteplici fattori:
- la scarsità di materie prime ha limitato la possibilità di avviare attività estrattiva e ha reso l’Italia dipendente da altri Paesi per gas e petrolio;
- il ritardo dell’Italia nelle infrastrutture (strade, ponti, ferrovie, aeroporti) rispetto ai principali concorrenti;
- l’eccesso di burocrazia e il cattivo funzionamento del sistema giudiziario;
- il ruolo marginale delle politiche industriali a sostegno delle PMI. Lo sviluppo economico italiano è quindi stato caratterizzato da un paradosso: pur a fronte di questo contesto esterno non particolarmente favorevole all’attività imprenditoriale, l’Italia è sempre stata caratterizzata da tante imprese e imprenditori. Questo contesto, infatti, ha costretto le aziende a sviluppare modelli eccellenti. I distretti sono rappresentati da un aggregato di aziende con elementi in comune: si tratta di tante PMI specializzate nello stesso settore, nate e sviluppate all’interno di territori geograficamente circoscritti e che sviluppano un forte spirito di emulazione per trasferire le informazioni a bassi costi e una spiccata interazione. Si tratta di territori che sono anche ricchi di valori condivisi (stima dell’imprenditore, atmosfera industriale) e in cui sono presenti attori istituzionali (scuole di formazione, banche). I distretti si sono sviluppati negli anni ’60-’80 con il boom economico, fuori dal triangolo industriale (Torino-Milano-Genova) e fuori dalle grandi imprese. È un contesto con una relazione impresa-ambiente molto forte, in cui l’ambiente esterno influenza l’impresa in tutte le sue scelte: in questi territori è più facile avviare una nuova attività imprenditoriale (c’è un minor rischio), e svilupparla (grazie alle reti di subfornitura). È un contesto con un mix di collaborazione e di competizione perché c’è uno spirito di emulazione, ma c’è comunque un grande individualismo. Infine, è un contesto con una grande varietà di prodotto, di dimensioni del distretto (numero di imprese) e di tipologia di imprese. 2
Anche nel settore turistico quindi lo sviluppo si è caratterizzato per un paradosso tra un contesto molto ricco di risorse e una realtà piuttosto povera di risultati. L’importante domanda di servizi di ospitalità, data dall’attrattività della destinazione, ha fatto crescere il numero di operatori, ma ha permesso agli stessi di accogliere turisti senza preoccuparsi di sviluppare strategie eccellenti per avere successo. La destinazione non ha contribuito al successo delle aziende, come invece è successo tra distretto industriale e PMI; non c’è stato quel processo di apprendimento per una serie di fattori:
- la mancanza di una forte cultura di prodotto: gli imprenditori dei distretti industriali avevano solide competenze tecnico-produttive maturate in esperienze precedenti che li hanno portati al successo. Nei servizi turistici, per contro, non si è verificato questo processo;
- il numero limitato di champion presenti all’interno della destinazione, che potessero diventare un punto di riferimento e fonte di imitazione;
- la natura intrinseca della filiera turistica: solitamente i settori identificano un insieme di aziende che producono lo stesso bene o servizio. La filiera turistica, invece, è composta da una grande varietà di servizi erogati. PERCORSI DI RILANCIO DEL TURISMO IN ITALIA E CONTRIBUTO DEL DESTINATION MANAGEMENT Particolare attenzione dovrebbe essere dedicata allo sviluppo del turismo per il grande patrimonio di cui l’Italia dispone. La bellezza del patrimonio artistico-culturale, la ricchezza della natura, l’enogastronomia e le tradizioni potrebbero essere meglio valorizzati per rilanciare il settore turistico e il territorio italiano. Occorre quindi che le imprese e i territori diventino protagonisti più consapevoli delle decisioni, abbandonando quel comportamento passivo causato da un ambiente ricco di fattori di attrattiva. Questo impone la necessità di ridare centralità alla strategia:
- a livello di imprese: è opportuno che ogni singolo operatore sviluppi competenze di valore, comprenda le esigenze dei clienti, utilizzi strumenti di comunicazione e di vendita moderni ed efficaci, costruisca forme di partnership per realizzare progetti;
- a livello di destinazione: è necessario costruire una strategia per definire il posizionamento rispetto alle destinazioni concorrenti, per raggiungere i target di clienti individuati con messaggi e azioni commerciali efficaci, per stimolare la collaborazione tra gli operatori, per far diventare la cultura dell’ospitalità un valore condiviso da tutti. La differenza tra questi due tipi di strategia è la maggiore difficoltà di realizzare quella a livello di destinazione, non essendoci un proprietario, un azionista. Combinando queste due tipologie di strategia si può avere successo e rilanciare il settore in modo sostenibile. Un’efficace azione di destination management può incrementare la competitività di una destinazione per differenti ragioni:
- un’efficace strategia di comunicazione permette alla destinazione di rafforzare la sua capacità di attrattiva;
- il patrimonio di risorse può essere arricchito di eventi e iniziative; 4
- una destinazione ben gestita stimola i processi di apprendimento in capo ai singoli operatori attraverso la formazione e la condivisione di progetti. Questo può incrementare i flussi turistici dell’intera destinazione e può migliorare la qualità degli operatori. Favorire l’apprendimento degli operatori turistici contribuisce anche alla diffusione di una cultura dell’accoglienza e dell’ospitalità in capo ad ogni singolo cittadino. Tutto il sistema ne beneficerà in termini di maggiore professionalità degli individui e quindi di manodopera più qualificata. Questa professionalità potrebbe rappresentare uno stimolo all’avvio di nuove attività imprenditoriali. Infine, la cultura turistica migliorerebbe l’interazione tra i turisti e le persone del luogo durante il periodo di soggiorno.
Definizioni
Il turista è colui che è al di fuori della sua dimora abituale per motivi di lavoro o di svago, per più di 24 ore e meno di un anno, mentre l’escursionista rientra nell’ambito dei turisti ma si ferma solo per una giornata al di fuori della sua dimora abituale. L’impatto degli escursionisti, che non lasciano traccia negli alberghi, è più difficile da misurare. Il turismo si divide nel segmento business per lavoro (esempio: Milano nei giorni feriali) e nel segmento leisure per svago. Il turista quando va in vacanza entra in relazione con un territorio, ha un bisogno di “vita”: vitto e alloggio, trasporti, divertimento, sport, benessere, arte e cultura, artigianato e tradizioni, shopping. Ci sono quindi dei soggetti che creano imprese per soddisfare le esigenze dei turisti. L’insieme di ciò che compra il turista è il prodotto turistico globale, cioè l’insieme di prodotti e servizi erogati da diversi soggetti all’interno di una destinazione. Il prodotto turistico specifico, invece, è quello offerto dal singolo operatore. Tra i prodotti turistici specifici, alcuni sono totalmente dedicati ai turisti (alberghi), mentre altri soltanto in parte sono destinati ai turisti (ristoranti, negozi). È più appropriato parlare di filiera turistica, più che di settore turistico, perché ci sono varie imprese che erogano differenti servizi. Dal lato dell’offerta, supply side, il settore è l’insieme di aziende che producono lo stesso bene o servizio. Dal lato della domanda, demand side, la filiera turistica è l’insieme di soggetti che vendono beni o servizi domandati/richiesti dal turista. FILIERA TURISTICA Ci sono soggetti che offrono prodotti turistici di base: hotel, villaggi, campeggi, ristoranti, bar, aziende di trasporto, discoteche, musei, teatri. Una possibilità di acquisto di tali prodotti è il contatto diretto di questi soggetti da parte del turista attraverso la tecnologia. Gli operatori turistici in questo modo non pagano provvigioni commerciali. Un’altra possibilità di acquisto è il canale indiretto attraverso intermediari, come le agenzie di viaggi e i tour operator. L’agenzia di viaggi (10.000 in Italia) è l’anello di congiunzione tra il turista e i prodotti turistici. Oggi, però, non ha più senso perché il turista è molto più informato. 5
- un gruppo di operatori turistici: offrono ai visitatori servizi per soddisfare i loro bisogni (strutture sportive, servizi di ospitalità, opportunità di divertimento);
- un insieme di soggetti pubblici: i Comuni, le Province, le Regioni hanno competenze in materia turistica e si occupano della gestione e dello sviluppo del territorio (trasporti, strutture sportive, strutture balneari);
- una popolazione residente: beneficia della ricchezza generata dal turismo nel territorio, ma potrebbe anche essere penalizzata da una crescita dei flussi che supera un normale livello di sostenibilità. La destinazione turistica presenta dei tratti in comune con il distretto industriale ma si differenzia anche per alcuni aspetti: la natura dell’output offerto, rappresentato da un servizio immateriale, non da un bene materiale come nei distretti industriali. L’erogazione di un servizio costringe il turista a recarsi nel distretto per completare l’acquisto. Inoltre, la produzione industriale può crescere illimitatamente, mentre la produzione turistica ha un limite dato dalla ricettività del territorio. Un secondo elemento distintivo è rappresentato dalla specializzazione orizzontale degli operatori, impegnati nell’erogazione di prodotti differenti (servizi ricettivi, commerciali, di ristorazione). Un terzo aspetto caratterizzante è rappresentato dal ruolo ricoperto dagli attori istituzionali, che nei distretti industriali è indiretto, mentre in quelli turistici è diretto. Il successo della destinazione, infatti, dipende dall’efficacia con cui sono esercitate le competenze dei soggetti pubblici. SVILUPPO TURISTICO DI UN TERRITORIO Lo sviluppo turistico rappresenta l’obiettivo ultimo delle attività di destination management. Gli obiettivi nello sviluppo del territorio riguardano:
- i turisti: sono i visitatori, con la loro spesa in servizi, a generare ricchezza per il territorio e opportunità di lavoro per le aziende. Bisogna quindi lavorare sulla quantità dei flussi, incrementando gli arrivi, allungando la permanenza media dei soggiorni, destagionalizzando i consumi. Bisogna, però, preoccuparsi anche della qualità dei turisti, privilegiando quelli con una superiore capacità di spesa. Infine, è fondamentale curare il grado di soddisfazione dei turisti in quanto è alla base della fidelizzazione della clientela;
- il sistema di prodotto: favorire lo sviluppo di una destinazione vuol dire costruire l’identità del luogo, rafforzare il posizionamento, la visibilità del brand, la quantità e la qualità dei servizi offerti;
- il territorio: lo sviluppo di una destinazione passa attraverso la qualità delle imprese della filiera turistica e il livello di occupazione che queste riescono a garantire;
- i partner esterni: la destinazione deve essere capace di aprirsi all’esterno e di costruire relazioni stabili con altri soggetti, soprattutto con i tour operator e le agenzie di viaggi che danno una buona visibilità alla destinazione; 7
- i residenti: lo sviluppo del settore turistico genera ricchezza e opportunità di lavoro per la popolazione locale, ma una quantità di persone non coerente con la dimensione del territorio potrebbe peggiorare la qualità dei servizi a disposizione dei residenti. PRESUPPOSTI DEL DESTINATION MANAGEMENT È piuttosto frequente imbattersi in situazioni in cui non esiste una vera e propria strategia a livello di territorio. La strategia della destinazione appare quasi sempre come la sommatoria di comportamenti di singoli soggetti che agiscono in maniera autonoma. Ciascun soggetto individualmente cerca di soddisfare al meglio le attese dei propri clienti, ma questo ha notevoli implicazioni a livello di territorio:
- confusione: avviene a causa di operatori che si rivolgono a segmenti di clientela diversi per età, motivazione del viaggio, capacità di spesa;
- dispersione degli sforzi: la frammentazione delle attività in capo ai singoli aumenta le duplicazioni e riduce l’efficacia degli investimenti;
- difficoltà di far emergere una visione unitaria: non c’è condivisione di progetti comuni. Quindi sviluppare una strategia a livello di destinazione appare ormai assolutamente necessario per molteplici ragioni:
- I turisti sono clienti della destinazione, scelgono la destinazione all’interno della quale realizzare il viaggio e soddisfare le proprie attese. Solitamente non c’è un soggetto a livello di destinazione che sia l’interfaccia per il cliente, ma quest’ultimo entra in relazione soltanto con i singoli operatori. Questa carenza andrebbe colmata per rendere più facile la comunicazione e l’interazione durante il soggiorno.
- Il prodotto turistico globale si compone a livello di destinazione.
- Esiste una parte del prodotto turistico che è della destinazione, che non è oggetto di decisione dei singoli operatori. STRATEGIA A LIVELLO DI DESTINAZIONE L’attività di destination management è l’interazione tra la destinazione e l’ambiente esterno, fatto di stakeholder e di mercati (geografici e segmenti di clienti); deve quindi coincidere con la strategia a livello di territorio. Ci sono 2 livelli di azione: il livello della destinazione e il livello delle imprese. Questo perché la soddisfazione del cliente non dipende soltanto dalla destinazione e dal prodotto turistico globale, ma anche dalla qualità dei singoli prodotti specifici offerti dalle imprese. Il giudizio positivo o negativo sui singoli servizi contribuisce a costruire il livello di gradimento complessivo del soggiorno e della destinazione. Per quanto riguarda le scelte in termini di sistema di offerta, è frequente che si cerchi di commercializzare servizi tradizionalmente offerti, evitando di caratterizzare troppo i prodotti per non rivolgersi a nicchie troppo limitate. Per contro, i clienti selezionano cosa comprare in base a quanto il prodotto risponde alle loro attese. Quindi una forte strategia di destination management, che permetta di connotare il sistema di offerta con chiari elementi di unicità, dovrebbe individuare i bisogni dei segmenti di clientela da servire e specifiche aree di business in cui operare. 8
Oltre a costruire il proprio sistema di offerta, le imprese devono anche presidiare quanto avviene a livello di destinazione, sviluppando competenze idonee a interagire con gli attori istituzionali e le altre imprese della filiera turistica. Interagire con questi soggetti per favorire lo sviluppo della destinazione significa, per esempio, costruire nuovi prodotti integrati o pacchetti che diano visibilità alla destinazione e attraggano nuovi visitatori. Per risultare realmente efficace, l’interazione deve essere caratterizzata da un ruolo attivo dei singoli e deve avvenire in maniera continuativa nel tempo. SCHEMA DI RIFERIMENTO PER L’ANALISI Il destination management si compone di:
- la definizione dei contenuti (di che cosa si occupa?);
- l’individuazione dei soggetti (chi se ne occupa?);
- l’approccio (come occorre procedere?).
Contenuti, attività e progetti
ERRORI DA EVITARE E MODELLO DA SEGUIRE
Nelle attività a livello di territorio, si può spesso incorrere in vari errori:
- gli studi volti a definire le linee di sviluppo non si traducono in progetti concreti da realizzare;
- manca la chiara definizione del posizionamento della destinazione;
- si dà preferenza alle azioni di comunicazione: si pensa che i risultati possano essere migliorati attraverso una maggiore visibilità. Tuttavia, occorre lavorare anche sul sistema di prodotto per caratterizzare l’offerta. Per evitare questi possibili errori, è opportuno agire secondo 3 distinti livelli che costituiscono i contenuti del destination management:
- definizione del posizionamento e dei percorsi di sviluppo della destinazione;
- livello operativo in cui si costruisce il posizionamento: si tratta della cura di tutti gli aspetti che hanno a che fare con le caratteristiche del sistema di prodotto (brand, relazione con i clienti, commercializzazione e comunicazione);
- sviluppo delle competenze degli operatori turistici e dei cittadini, collaborazione tra le imprese appartenenti alla filiera turistica (per mettere in comune know-how, risorse finanziarie), partnership con aziende e soggetti esterni alla destinazione (per gestire progetti comuni oppure da coinvolgere su eventi o attività come sponsor). Anche il rafforzamento della cultura dell’accoglienza in capo ai cittadini favorisce il miglioramento dell’esperienza dei turisti, aumenta le possibilità dei singoli di avviare nuove attività o di trovare occupazione nelle aziende del settore. DEFINIZIONE DEL POSIZIONAMENTO E FORMULAZIONE DI UNA VISIONE DI SVILUPPO Immaginare un percorso di sviluppo significa delineare una strategia da seguire per costruire il posizionamento strategico della destinazione. 10
Per definire un posizionamento, quindi caratterizzare l’offerta, costruire l’identità del luogo e aumentare la capacità di attrattiva sui target individuati, bisogna fare delle scelte. Molte volte, invece, c’è la tentazione di non segmentare il mercato per sfruttare la possibilità di rivolgersi a un mercato potenziale più vasto. Questo, però, comporta che ciascun segmento di clientela possa preferire altre destinazioni più caratterizzate. Occorre quindi individuare chiaramente i clienti target e i loro bisogni, altrimenti diventerebbe impossibile costruire le scelte in termini di prodotto e servizi. DESTINATION BRANDING Il brand di una destinazione risponde agli obiettivi di maggiore visibilità a livello internazionale, capacità di differenziarsi rispetto alle destinazioni concorrenti, rafforzamento dell’immagine, attrazione di partner. Il processo di sviluppo della marca per una destinazione turistica prende il nome di destination branding e ha lo scopo di creare un’immagine del territorio che sia fonte di vantaggio competitivo. COSTRUZIONE DEL SISTEMA PRODOTTO Il sistema prodotto con la ricchezza e la varietà dei suoi contenuti è sicuramente uno dei pilastri del successo di un territorio. Bisogna costruire dei prodotti particolari associati a specifici target, che consentono di caratterizzare l’offerta. In questo modo la destinazione sicuramente arricchisce il proprio fascino per il consumatore finale. ATTIVITÀ DI COMUNICAZIONE E POSIZIONAMENTO DIGITALE L’attività di comunicazione contribuisce allo sviluppo e al consolidamento di un’immagine distintiva. Le leve della comunicazione a disposizione del destination management sono la pubblicità attraverso i diversi canali (TV, radio, stampa, affissioni, web). Vi sono anche forme di pubblicità meno tradizionali e meno costose, come il fatto di sfruttare come strumenti di promozione la realizzazione e la distribuzione di film che hanno il proprio territorio come set, o come Youtube, attraverso cui una destinazione può raggiungere una vasta platea di persone. Nella comunicazione moderna un ruolo fondamentale è rivestito dal sito Internet della destinazione, che è un primo e importante biglietto da visita perché ha a che fare con l’immagine e la reputazione della destinazione. Bisogna, però, saper mixare questi diversi strumenti, utilizzandoli in maniera integrata e sinergica per non rischiare di trasmettere messaggi poco coerenti con il posizionamento desiderato e l’immagine ricercata. GESTIONE DELLA RELAZIONE CON I CLIENTI La relazione con i turisti è gestita dagli operatori che, vendendo i singoli prodotti e servizi, interagiscono con i loro clienti; soltanto indirettamente questi ultimi entrano in relazione con la destinazione. COMMERCIALIZZAZIONE DEI SERVIZI Spesso nel turismo l’attenzione è molto più spostata sul marketing e sulla comunicazione di quanto non lo sia sulla vendita vera e propria. 11
L’idea che le politiche per il turismo avrebbero dovuto in primis valorizzare la ricchezza del nostro patrimonio artistico e culturale ha portato ad attribuire la responsabilità in materia turistica al Ministero per i Beni e le Attività Culturali. Il Ministero si avvale del Dipartimento per lo Sviluppo e la Competitività del Turismo. Il Governo, attraverso il Dipartimento, riveste un ruolo di rappresentanza istituzionale e ha il compito di definire le linee guida per lo sviluppo del settore turistico nazionale. Nell’ambito del Dipartimento, è collocato l’Osservatorio Nazionale del Turismo (ONT) con compiti di studio, analisi e monitoraggio delle dinamiche economico-sociali d’interesse turistico. Un ulteriore soggetto con un ruolo centrale è l’ENIT, l’Agenzia nazionale del turismo, che ha la funzione di promuovere l’immagine unitaria dell’offerta turistica nazionale e favorirne la commercializzazione. Funzione di raccordo tra il livello centrale e quello regionale per tutto ciò che riguarda il turismo è svolta da un Comitato all’interno della Conferenza Stato-Regioni per favorire e migliorare la cooperazione tra Stato, Regioni e Province Autonome. Alle Regioni la Costituzione affida un ruolo centrale nella programmazione turistica: hanno il compito di favorire lo sviluppo, di coordinare le iniziative in ambito turistico, di promuovere l’immagine del territorio. Province e Comuni svolgono compiti di valorizzazione delle risorse turistiche locali e di accoglienza e assistenza turistica. A livello provinciale o di singolo comprensorio turistico, ci sono le Camere di Commercio che si occupano anche di turismo; le Associazioni di categoria, come quella degli albergatori, che gestisce per i propri associati attività formative; i Consorzi, che si occupano di attività legate allo sviluppo turistico per i loro associati. Emerge quindi un quadro ricco di soggetti direttamente coinvolti nell’assumere decisioni caratterizzato da:
- frammentazione degli attori e delle attività: molto spesso non si sa chi si debba realmente occupare dello sviluppo turistico in ambito locale e questo finisce per non dare punti di riferimento;
- mancanza di coordinamento tra i diversi soggetti;
- carenza delle competenze necessarie in capo ai soggetti che hanno ruoli e responsabilità in materia turistica;
- limitatezza delle dotazioni finanziarie a disposizione degli attori istituzionali;
- marginalità del settore turistico nelle politiche di sviluppo locale. DMO NEL PANORAMA INTERNAZIONALE La concorrenza internazionale in termini di governance dei territori è decisamente più avanti rispetto all’Italia, avendo spesso affidato le decisioni in materia di sviluppo turistico alla DMO (Destination Management Organization), che si occupa di assumere le decisioni ed è il punto di riferimento per tutti gli altri soggetti. La DMO è responsabile della gestione strategica e del marketing della destinazione. 13
Le DMO possono agire a livello di Paese, di Stato/Provincia/Territorio, di Regione, di comprensorio/città. A livello nazionale, la DMO si occupa di:
- emanazione della normativa sul settore turistico;
- definizione delle politiche nazionali in materia turistica;
- pianificazione strategica;
- sostegno finanziario e consulenza per lo sviluppo di attività di business in ambito turistico;
- attività di ricerca;
- destination marketing;
- sviluppo di programmi di formazione volti ad aumentare il livello di professionalità degli operatori del settore;
- gestione di programmi di miglioramento della qualità e relative attività di controllo;
- definizione e promozione di politiche per un turismo sostenibile. Al di sotto del livello nazionale, le DMO si concentrano maggiormente sul destination marketing e svolgono compiti più operativi. ATTORI E NETWORK DI DESTINAZIONE C’è un chiaro bisogno di coordinamento e di guida dei tanti attori coinvolti, per condurre con successo l’attività di destination management. Ciascuna destinazione è un network costituito da tanti attori, più o meno direttamente coinvolti nell’erogazione dei servizi e nel processo di sviluppo turistico. Tali soggetti entrano in relazione tra loro con modalità differenti (scambi di informazioni, trasferimenti di denaro, partecipazione a progetti comuni, relazioni di influenza).
Metodo e orientamento ai risultati
QUADRO DI CONTROLLO DELLA DESTINAZIONE E VALUTAZIONE DEI
RISULTATI
La misurazione e la valutazione dei risultati deve essere il presupposto fondamentale per capire quali strade intraprendere e per definire le azioni da realizzare. L’obiettivo centrale dello sviluppo turistico di un territorio è l’attrazione dei visitatori. Per misurare il successo di una destinazione turistica occorre partire quindi dai flussi turistici, che servono per lo sviluppo economico (fatturato delle imprese turistiche) e per migliorare la qualità della vita dei residenti:
- Presenze = arrivi x permanenza media;
- Arrivi: ci dicono dell’attrattività della destinazione;
- Permanenza media: oggi è più breve rispetto al passato;
- Grado di internazionalità della destinazione: mostra la distribuzione delle presenze tra italiani e stranieri;
- Tasso di occupazione: è dato dal numero di camere occupate/camere disponibili oppure dalle presenze dell’albergo/capacità ricettiva effettiva. Il tasso di occupazione lordo è dato dal tasso di occupazione netto x giorni di apertura/365 x giorni di chiusura/365; 14
Dal lato della domanda, ci sono 250 milioni di presenze: per il 50% nei 3 stelle, mentre il 40% degli ospiti nel nostro paese va nei 4-5 stelle, nella fascia alta. Nel 1985 il 50% era invece orientato alla fascia bassa. Le presenze italiane sono 140 milioni, mentre 111 milioni sono straniere. Gli stranieri sono orientati ancora più degli italiani al consumo di fascia alta. Nel periodo considerato il tasso di crescita delle presenze straniere è stato del 73% contro il 31% degli italiani. I giorni di permanenza media sono, però, diminuiti da 3,8 a 3,1 giorni per gli italiani e da 4 a 3,2 giorni per gli stranieri perché si è evoluta la modalità di acquisto dei prodotti turistici: vacanze più brevi ma più frequenti. Per aumentare il fatturato gli alberghi hanno 2 possibilità: aumentano il numero di camere o aumentano il livello di servizio per giustificare il maggiore prezzo. Si hanno economie di scala avendo strutture più grandi. Le barriere all’ingresso sono rappresentate dall’acquisto della struttura che può essere, però, superato grazie ai contratti di management (affidare la gestione a un manager ma gli utili rimangono al proprietario) e alla rivalutazione dell’immobile. Per questo il settore alberghiero è un settore dinamico e competitivo. MODELLI DI BUSINESS Si lavora su 2 dimensioni: l’ambito geografico (numero di strutture) e il livello di servizi. Gli alberghi indipendenti sono alberghi familiari. Possono essere di fascia bassa (1-2 stelle) con poche camere e un livello di servizio modesto. Queste strutture soffrono la concorrenza di ostelli e bed & breakfast. Il target di clienti è sensibile al prezzo e si tratta di clienti privati. Questi alberghi hanno un forte legame con il territorio e hanno senso solo se sono in destinazioni frequentate. Gli alberghi di fascia media (3-4 stelle) hanno una dimensione media, un ampio pacchetto di servizi offerto e il target è sensibile al prezzo. C’è un forte legame con la destinazione, relazioni con i tour operator e affiliazioni a consorzi (Best Western), debole identità del brand, costi di gestione elevati e concorrenza con le grandi catene alberghiere che hanno una capacità di attrazione autonoma. Gli alberghi di fascia alta (4-5 stelle) hanno forti competenze manageriali, sono situati nelle location più prestigiose, hanno brand forti, sono affiliati a consorzi (LHW, Relais & Chateaux), hanno una visibilità mondiale e offrono un servizio di premium price sfruttando il prestigio della location. I gruppi familiari multilocali sono di 3-4-5 stelle, hanno visibilità sul territorio, una vocazione sia leisure sia business e alla famiglia fa capo un’agenzia di viaggi. I National Networks sono catene nazionali di 4-5 stelle. Il brand è forte, offrono una vasta gamma di servizi, sono in concorrenza con le grandi catene internazionali e hanno elevati fabbisogni finanziari. 16
I grandi gruppi internazionali sono operatori mondiali, che hanno tanti brand all’interno. Hanno un forte presidio dei canali commerciali, fanno programmi di fidelizzazione, hanno diversi modelli di gestione e stanno diventando delle management companies (hanno solo la gestione dell’albergo, non la proprietà dei muri). Si differenzia dal franchising, in cui, invece, il proprietario è l’imprenditore che gestisce la struttura. I consorzi, infine, sono certificatori di qualità che danno il loro marchio a strutture che presentano determinate caratteristiche (Relais & Chateaux). Fanno associazioni con alberghi indipendenti a 4-5 stelle e hanno visibilità internazionale. RISULTATI Per misurare i risultati nel settore alberghiero ci sono 3 dimensioni del successo:
- competitivo: quota di mercato (fatturato dell’azienda/fatturato del settore);
- economico-finanziario: ROGC, investimenti, reddito netto;
- sociale: è la capacità di soddisfare le attese degli stakholder (giorni di sciopero, turnover dei dipendenti). Bisogna poi vedere la coerenza della strategia, della formula imprenditoriale (clienti, struttura, fattori critici di successo, sistema di prodotto). Infine, occorre capire quali sono i possibili percorsi di sviluppo: la crescita è legata alla dimensione e può essere operativa (misurata con il fatturato) o strutturale (quando la struttura diventa più grande). Lo sviluppo manageriale, invece, significa migliorare la gestione dell’azienda. È la precondizione per crescere strutturalmente e fare investimenti in una dimensione più grande. Si va a giocare sui volumi (avere una maggiore quantità di vendita), sul prezzo e sul miglioramento dell’efficienza.
Turismo culturale e distretti culturali
Relazioni tra turismo e cultura. Dalla metà degli anni ’90 inizia ad apparire l’idea che dentro il turismo possa starci la cultura. Sotto questa idea c’è il fatto che la cultura, oltre ad essere conservata, possa anche essere consumata, commercializzata, venduta. Sulla cultura si possono quindi fare ricavi per coprire le spese, essendo un patrimonio molto costoso. I turisti sono una fonte di entrata importante per la cultura. Siamo in un’epoca in cui non esiste più il turismo di massa e c’è l’idea che il turismo deve essere rispettoso della cultura, dell’ambiente, del luogo. Il turismo culturale è quindi un fenomeno emerso in tempi recenti per la crisi del turismo invernale di montagna e i cambiamenti del turismo, per cui si sono ricercate proposte rinnovate (turismo enogastronomico, termale, etico, religioso, scolastico, culturale). La cultura genera impatti e indotti economici sul territorio (anni ’80) e i distretti culturali sono una soluzione anticrisi per i distretti industriali (oggi). Questo è il turismo per la cultura. 17
legare alla valorizzazione del patrimonio culturale, ambientale e paesaggistico strutture, infrastrutture e servizi capaci di innalzare il livello di fruizione e di accessibilità alle risorse culturali e alle altre risorse del territorio; promuovere i territori e le città (è un potente strumento di marketing territoriale); migliorare l’integrazione tra territorio e istituti culturali. I fattori competitivi nei distretti culturali sono: la cooperazione tra enti territoriali, istituzioni, imprese e collettività locali, senza barriere all’ingresso; la capacità di differenziarsi dalle offerte concorrenti; la capacità di determinare il livello e la composizione della domanda e la capacità di soddisfare domande differenziate; l’integrazione dei processi di valorizzazione di tutte le risorse presenti. Il turismo culturale è un turismo caratterizzato da un’età media un po’ più alta rispetto al turismo puro. È un turista di età matura e anche anziana, di livello socio-economico più elevato, che ha un’elevata disponibilità a pagare quando trova ciò che gli piace, all’altezza delle sue aspettative. La sua elasticità al prezzo è bassa, è colto e non è stagionale. Di solito si comporta meglio, è più rispettoso. Le tipologie di distretti culturali: definizioni e caratteristiche. Fare distretto, fare rete è importante per offrire un turismo culturale più coordinato attraverso la collaborazione, le sinergie tra attori (siti, istituzioni, eventi). I distretti culturali inglobano anche attività commerciali (ristorazione, merchandising, attività didattiche). Secondo alcuni economisti si possono distinguere 4 tipologie di distretto culturale:
- distretto culturale industriale: è la tipologia più vicina al distretto industriale vero e proprio, ma è caratterizzato da un contenuto creativo, post-industriale (esempio: moda, design di Milano, ceramica di Faenza, oro di Valenza, vetro di Murano). Si fa la differenza tra istituzione e industria culturale: le industrie culturali sono tutte quelle industrie che hanno un processo produttivo industrializzato (in serie, con macchinari) e non artigianale, che però hanno un contenuto culturale, creativo (esempio: cinematografia, discografia, comunicazione, multimedialità, editoria, moda, design). Le industrie culturali possono così essere collegate in rete. C’è un concetto di capitale creativo, cioè la presenza di operatori culturali, che può essere misurato in un certo luogo. Una città può anche essere misurata dal punto di vista del capitale sociale, che si contrappone al capitale creativo;
- distretto culturale istituzionale: viene istituito per la tutela di marchi e di qualità attraverso l’intervento di istituzioni, di enti pubblici. Degli esempi sono le Strade dei Vini e dei Sapori e i Parchi Letterari. Il circuito dei castelli in Valle d’Aosta è sia istituzionale sia museale;
- distretto culturale museale: è il più famoso in Italia. Ci sono città che sono veri e propri musei a cielo aperto (Roma, Firenze, Venezia), sono le città d’arte e i loro centri storici. Dal punto di vista dei castelli, la Valle d’Aosta è un distretto d’arte; 19
- distretto culturale metropolitano: è un modello di tipo anglosassone per contrastare il declino di contesti industriali maturi (Londra, Manchester, Bilbao, Genova, Milano, Torino, Parchi della Val di Cornia a Piombino). È la tipologia più interessante per la riconversione e la valorizzazione di città ex industriali sul lato culturale. Di solito ciò che prevale in queste città è l’arte contemporanea e giovanile, moltissime volte in questi contesti non si trova arte antica. L’archeologia industriale è la trasformazione di vecchie fabbriche per realizzare un luogo culturale e di creatività (esempio: l’ex macello di Aosta è stato trasformato nella cittadella dei giovani). Sono luoghi che non sono di vocazione culturale all’origine ma lo diventano. Una volta che i luoghi hanno forza di attrattiva autonoma non hanno più bisogno di fare rete. Perciò la logica del distretto interessa soprattutto le istituzioni più piccole. 20 20
