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LA GESTIONE STRATEGICA DEI DISTRETTI TURISTICI – Capitolo 1
Per definire con precisione il fenomeno e il sistema turistico viene presa in considerazione la prospettiva di analisi. La prospettiva di analisi sintetizza il puto di vista assunto dall’autore nel processo definitorio. Vengono date più definizioni:
- Incentrate sulla domanda
- Sull’offerta
- Olistiche E
- Tecniche
- Economiche
- Concettuali La prima tripartizione è utile soprattutto in sede di definizione e analisi dei sistemi turistici, mentre la seconda tripartizione identifica le diverse prospettive assunte principalmente nella definizione del fenomeno turistico.
LE PROSPETTIVE DI ANALISI
LA PROSPETTIVA INCENTRATA SULLA DOMANDA
Identificando il cliente si comprende cosa sia il fenomeno turistico e gli elementi caratterizzanti il sistema turistico. Si riprende lo schema di Leiper (che descrive il sistema turistico come l’insieme di 3 elementi – il soggetto, l’elemento geografico e l’elemento settoriale). La prospettiva incentrata sulla domanda permette di superare la trasversalità settoriale del turismo, che annovera attività per le quali i turisti rappresentano il target di clientela principale o esclusivo e attività per le quali i turisti possono rappresentare solo uno dei tanti segmenti di clientela. Lo sviluppo della prospettiva della domanda tende inoltre a facilitare i processi di raccolta ed elaborazioni delle informazioni statistiche e quindi lo sviluppo di definizioni di tipo tecnico. Il punto di vista della domanda trova ampia diffusione in una prospettiva economico-aziendale, aiuta il management delle organizzazioni, che a vario titolo intervengono a comporre il prodotto globale, a valutare gli spazi di miglioramento della propria azione. Aiuta a fotografare l’esperienza turistica nella sua interezza, dalla fase concettuale-organizzativa, a quella di consumo, a quella del rientro nel luogo abituale di residenza e alla fase del ricordo. La rappresentazione della filiera o sistema settoriale trova quindi il suo punto focale nel turista, osservando il quale si possono identificare i diversi tipi di impresa che partecipano alla creazione ed erogazione del prodotto turistico.
LA PROSPETTIVA INCENTRATA SULL’OFFERTA Parte da un ragionamento; è comprendendo cosa sia il sistema settoriale turistico che si identifica chi è il cliente. La definizione ruota attorno all’offerta turistica
- Il turismo è un “retail service industry”, cioè un aggregato di attività piuttosto eterogeneo, che spazia dalle strutture ricettive al noleggio di automobili.
- L’elemento unitario dell’esperienza turistica è rappresentato dal fatto che il soggetto si trova a intraprendere una serie di attività in un luogo diverso da quello abituale di residenza. L’autore (Smith) definisce i confini del sistema settoriale turistico includendovi sei grandi gruppi di beni e servizi
- Servii ricettivi
- Trasporti
- Servizi legati al viaggio
- Ristorazione
- Servizi ricreativi, culturali e di intrattenimento
- Servizi commerciali al dettaglio
Si può procedere così a una segmentazione delle attività in due gruppi: Il primo gruppo comprende le imprese che operano in attività strettamente connesse con i viaggi e il turismo, da cui originano la quasi totalità delle entrate aziendali. Il secondo gruppo ricorda la natura eterogenea del sistema settoriale e include quei produttori di beni e servizi che si rivolgono anche ai viaggiatori-turisti, ma non solo. La prospettiva incentrata sull’offerta permette di identificare i confini del sistema settoriale a prescindere dalle motivazione particolari del cliente, che potrà acquistare solo alcuni dei servizi specifici realizzati dalle diverse imprese o l’intero pacchetto.
LA PROSPETTIVA OLISTICA La prospettiva olistica si propone di sintetizzare, all’interno di una visione unitaria, il contributo della domanda e dell’offerta. Il modello di Leiper ruota attorno a 3 elementi alla base di un sistema turistico
- L’elemento umano (il soggetto)
- L’elemento geografico che include a sua volta l’area generante, l’area di transito e l’area della regione turistica (intesa come spazio geografico)
- L’elemento settoriale (l’industria del turismo) Sul fronte della domanda, si riconosce la centralità che riveste il soggetto, analizzando nel suo ruolo dinamico (il viaggio) e statico (il soggiorno). Sul fronte dell’offerta, il modello identifica le principali risorse necessarie per soddisfare il bisogno complesso del turista, per poi definire i confini del sistema settoriale turistico, dividendo le risorse turistiche in relazione al loro contenuto settoriale. Nel modello di Leiper, l’autore identifica 5 differenti classi di risorse:
- Leisure. Cioè un bisogno di svago capace di generare l’esperienza turistica e di mobilitare, sul fronte dell’offerta, un insieme di prodotti (beni e servizi) funzionali al suo soddisfacimento
- Organizational and planning. Cioè attività di organizzazione e di pianificazione intraprese dal turista per soddisfare il bisogno di svago
- Risorse naturali e di libero accesso
- Incidental industries. Cioè un complesso eterogeneo di attività non strettamente turistiche. Si tratta evidentemente di una classe ampia e difficilmente classificabile, se non con riferimento allo specifico soggetto e ai bisogni di cui è portatore.
- Tourism industry o sistema settoriale turistico. Comprendente tutte quelle organizzazioni che sono impegnate a soddisfare i bisogni dei turisti. Leiper identifica l’elemento settoriale del turismo attraverso un approccio incentrato sulle attività, teso a identificare le organizzazioni e le imprese che di fatto permettono di supportare le diverse fasi legate all’esperienza turistica, dalla sua concettualizzazione, alla fase di acquisto, dall’elemento “dinamico” (il viaggio) a quello “statico” (il soggiorno). Si possono identificare una serie di punti di forza dell’approccio olistico così sintetizzabili: Il sistema turistico assumo come punto di riferimento il soggetto che interpreta l’esperienza turistica e pertanto aiuta a comprendere il contenuto specifico (con riferimento a un determinato segmento) e generico (con riferimento alla “domanda turistica”) che assume il sistema settoriale. Il sistema settoriale trova nell’elemento geografico una precisa sequenza anche temporale che permette di distinguere l’elemento statico da quello dinamico. Il sistema settoriale è descritto come un insieme di settori La sintesi dei 3 elementi basilari del modello descrivono nel complesso un sistema aperto, la cui complessità e il cui ambito geografico è strettamente connesso con le esigenze del soggetto che interpreta e vive l’esperienza turistica
IL DISTRETTO TURISTICO E LA PROSPETTIVA INCENTRATA SULL’OFFERTA
3 criteri per definire il distretto turistico, considerando le organizzazioni e le imprese specializzate nel servire il bisogno del turista. AMBITO GEOGRAFICO. L’offerta turistica tende ad assumere una distribuzione “a grappoli”, con alte concentrazioni territoriali. Ciascun “nodo” del grappolo si compone di una molteplicità di imprese e di organizzazioni turistiche in grado di produrre ed erogare il prodotto globale richiesto dal cliente. I diversi nodi tendono poi ad aggregarsi in grappoli posti in una porzione territoriale omogenea. Il concetto di avvicina dunque a quello di regione turistica descritta nel sistema turistico di Leiper. Un nodo è un insieme di attrattive e di servizi in grado di attrarre l’interesse del cliente (nuclear mix). La distribuzione geografica dei diversi nodi tende a definire i comprensori turistici. Il rapporto che si instaura tra il comprensorio turistico e il nodo può assumere diverse configurazioni:
- La regione turistica è strutturata attorno a un nodo unico (primario)
- Il comprensorio turistico si compone di una molteplicità di nodi. È possibile definire una sorta di gerarchia tra di essi. Spesso la vicinanza geografica dei diversi nodi favorisce una certa convergenza del set di attrattive e dei servizi erogati. Qui si parla di distretto turistico. Mentre i confini di una regione turistica possono essere definiti in una logica soggettiva, partendo dai bisogni dei clienti, il concetto di distretto turistico in questo caso è definito in una logica di offerta, incentrata sul concetto di sistema di attrattive e di servizi presenti sul territorio. Nella DIMENSIONE STRATEGICO-ORGANIZZATIVA il nodo d’offerta può riflettere una comune impostazione strategica definendo un Sistema Locale di Offerta Turistica = insieme di attività e fattori di attrattiva che siano in grado di proporre un’offerta turistica articolata e integrata, ossia rappresentino un sistema di ospitalità turistica specifica e distintiva che valorizza le risorse e la cultura locali. Una località può essere semplicemente un luogo e non un prodotto. L’impostazione strategica si traduce in una formulazione delle finalità e delle relative azioni iscritte in un orizzonte di lungo periodo e favorisce uno sviluppo qualitativo e quantitativo delle risorse dello SLOT. La definizione degli obiettivi deve essere coerente con l’ambiente esterno ed interno della località. L’impostazione strategica deve essere in grado di cogliere gli elementi dinamici dell’ambiente di riferimento e di valorizzare i punti di forza dello SLOT.
IL DISTRETTO TURISTICO E LA PROSPETTIVA OLISTICA La prospettiva incentrata sulla domanda è utile per definire la regione turistica o destinazione turistica. La prospettiva incentrata sull’offerta mostra come la porzione del sistema settoriale necessaria per soddisfare i bisogni del cliente presenta una elevata concentrazione e stabilità territoriale. Con riferimento all’ambito geografico, i nodi di offerta ricordati in precedenza sono in grado di attrarre segmenti stabili di clientela. Se nella prospettiva incentrata sulla domanda si riconosce infatti la piena libertà al cliente nel modella l’area della regione turistica dove risiede, e tende a concentrare il proprio soggiorno in una porzione territoriale, che coincide con il concetto di nodo. In una prospettiva olistica il criterio geografico permette di identificare nodi ben precisi a cui corrispondono segmenti di clientela stabili. Con riferimento al criterio delle attrattive, il mix offerto da ciascun nodo è sempre dotato di alcuni elementi di unicità. Il mix di attrattive è composto da fattori primari e derivati ed è mutevole nel tempo. La prospettiva olistica aiuta a identificare una relazione stabile tra uno specifico stock di attrattive e alcuni specifici target di clientela. Con riferimento al criterio strategico-organizzativo è importante sottolineare come sia necessario favorire una impostazione strategica e un carattere manageriale nella gestione del nodo o SLOT al fine di aumentare la stabilità del rapporto tra domanda e offerta. Si può quindi concludere che il distretto turistico rappresenta una porzione geografica stabile e circoscritta dove ha sede un nodo di offerta in grado di soddisfare i bisogni di un insieme di target di clientela. Il distretto è oggetto di gestione al fine di aumentare l’attrattività del suo sistema locale di offerta e di aumentare la stabilità del rapporto tra domanda e offerta.
I DISTRETTI TURISTICI E I VIAGGI TRA Più LOCALITÁ Le ragioni che spingono un turista a organizzare un viaggio complesso sono molteplici e principalmente riconducibili al desiderio di rendere l’esperienza più ricca e dinamica, riducendo il rischio di insoddisfazione, allo sfruttamento di una prossimità geografica tra diversi ambiti geografici comportando una significativa riduzione di costi di viaggio. Motivazioni:
- Unica motivazione legata a un’unica località (specializzazione): il viaggio è originato da uno specifico bisogno e trova soddisfazione in un’unica località; il sistema di prodotto è dotato di propri confini geografici ed è in grado di attrarre specifici segmenti di clientela.
- Molteplicità di bisogni soddisfatti da un’unica località (diversificazione delle attrattive): i bisogni del turista trovano risposta in un sistema di prodotto della località più articolato. Dal punto di vista dell’offerta si tratta di un sistema di attrattive più articolato e complesso del n^
- Unico bisogno soddisfatto da più località (diversificazione delle località): un visitatore che ha uno specifico bisogno ma per soddisfarlo visita più località. Qui è importante valutare se i singoli nodi sono in grado di attrarre segmenti stabili di clientela.
- Molteplicità di bisogni soddisfatti da più destinazioni (strategie complesse): il visitatore è portatore di un bisogno articolato che viene soddisfatto attraverso il ricorso a più località. Il caso dei viaggi complessi aiuta a comprendere perché in una logica di management sia preferibile distinguere tra distretti e comprensori turistici, assumendo quale unità gestionale il singolo distretto (anche se il cliente può definire il proprio prodotto globale assemblando l’offerta di più distretti). In caso di insoddisfazione del cliente, per migliorare il sistema di offerta si renderà necessario intervenire a livello di singolo distretto, invece che a livello di comprensorio.
LE CARATTERISTICHE DISTINTIVE DI UN DISTRETTO TURISTICO Caratteristiche del distretto: È un sistema complesso poiché il proprio mix di risorse e competenze è legato all’operato di una molteplicità di imprese e di soggetti indipendenti Il distretto turistico si caratterizza per la presenza di numerose attrattive e servizi turistici in grado di attrarre l’interesse di più segmenti di domanda e di strutturare differenti sistemi di prodotto. Nasce come sistema specializzato disponendo di un mix di risorse e di competenze che caratterizzano il cuore dei diversi prodotti globali del distretto. Il profilo di risorse tangibili, intangibili e umane che contraddistingue il distretto rappresenta delle forti barriere alla mobilità tra differenti tipologie di turismo con riferimento al breve e al medio periodo. È un sistema aperto, cioè per sua natura di connette con altre aree, luoghi e attività. Il prodotto globale acquistato dal cliente presenta un carattere più ampio rispetto a quello del distretto turistico. È un produttore di servizi, quindi qui si estendono le caratteristiche distintive dei servizi. È un soggetto competitivo, quindi è chiamato a intraprendere le principali scelte che attengono al posizionamento del distretto in termini di segmenti, di sistema di prodotto, di risorse e di competenze. È un distretto industriale perché c’è la presenza di una popolazione di piccole e medie imprese, c’è una precisa delimitazione geografica, c’è l’esistenza di una comunità di persone che incorporano un sistema abbastanza omogeneo di valori.
DISTRETTI TURISTICI E DISTRETTI INDUSTRIALI Distretto industriale:
- Presenza di un’area territoriale circoscritta
- L’esistenza di una popolazione di imprese di piccole e medie dimensioni
- L’esistenza di una comunità di persone che condivide un sistema di valori abbastanza omogeneo Questi elementi costitutivi del distretto industriale sono facilmente estendibili ai distretti turistici: la presenza di un ambito territoriale tracciato soprattutto sulla base di dimensioni storiche, geografiche e culturali, la presenza di una popolazione di piccole e medie imprese alle quali di può affiancare anche la presenza di aziende di dimensioni grandi, l’esistenza di un sistema di valori abbastanza omogeneo. Quest’ultima dimensione è centrale per identificare il nucleo essenziale del distretto, la parte cioè che rimane più stabile nel tempo, pur nell’avvicendarsi di imprese, produzioni o attività economiche.
C’è una crescente attenzione a declinare i modelli generali di destination marketing adattandoli alle specificità dell’oggetto di analisi. Tale unicità è poi amplificata dal mix di attrattive intese in senso lato di cui dispone il territorio.
LA PROSPETTIVA INCENTRATA SULL’OFFERTA Lo sviluppo di questo corpus di leggi è legato alla creazione di nuovi distretti e comprensori turistici realizzati in gran parte ex-novo. In sede di progettazione si è quindi subito posto il problema di quali fossero le massime capacità di carico (carrying capacity). Poi l’elevata crescita della domanda ha favorito lo sviluppo dell’offerta di molti distretti. Si è così andato formando un corpus di studi qui definito destination carrying capacity, legato al contributo dei geografi e più recentemente al filone economico-aziendale. Si tratta di un insieme di contributi. Carrying capacity = capacità di carico di un distretto, ovvero il numero massimo di turisti o di forme di turismo che possono essere ospitat4e in una specifica porzione di territorio, considerando: Il volume, cioè il numero massimo di turisti calcolati assumendo diverse unità temporali. La densità, cioè il numero dei turisti rapportarti alle superfici del distretto o a sue attrattive particolari Le relazioni tra turisti e residenti, cioè considerando il rapporto numerico tra i turisti e i residenti del distretto La capacità di carico sociale, che valuta il numero massimo di turisti considerando la capacità di assorbimento della comunità distrettuale e la qualità dell’esperienza turistica vissuta dal cliente. Viene definita assumendo come base di rapporto dei flussi turistici la qualità di vita della popolazione residente o la soddisfazione dell’esperienza turistica vissuta dal cliente finale. La capacità di carico economica, incentrata sul concetto di economicità di lungo periodo delle imprese turistiche operanti all’interno del distretto turistico. Considera le problematiche di carico da una prospettiva economica. L’attrattività di una destinazione nel lungo periodo è ovviamente legata alla sopravvivenza e allo sviluppo quali-quantitativo della sua offerta globale. Da qui la necessità di valutare con attenzione la coerenza tra le strategia della destinazione e le implicazioni sull’autonomia e la durabilità delle azienda turistiche locali. Partendo dalle considerazioni emergenti da tali indicatori, Butler ha proposto un modello di management incentrato sul concetto di ciclo di vita del distretto. L’assenza di una gestione sovraordinata del distretto può favorire orientamenti di breve periodo eccessivamente incentrati sullo sfruttamento delle risorse. Non esiste un criterio assoluto e quindi un numero di turisti ottimale. Le scelte di capacità richiamano la rilevanza di un secondo problema, relativo al soggetto o ai soggetti. Considerando l’intensità dello sviluppo delle risorse turistiche locali e l’incisività dei sistemi di regolazione si può costruire una classificazione dei modelli di destination carrying capacity. Nel quadrante 1 (Distretti emergenti specializzati in nicchie) si descrive di norma lo stadio iniziale dello sviluppo di un distretto turistico: la località si caratterizza per la presenza di un limitato mix di servizi ed è meta di un turismo spontaneo. Nel quadrante 2 (Distretti deliberati specializzati in nicchie) il distretto mantiene un ridotto sfruttamento turistico e si caratterizza quindi per un’elevata autenticità. In presenza di elevati flussi di domanda potenziali il distretto può ampliare i target di clientela serviti, intraprendendo un percorso di crescita che lo porta ad assumere i tratti di una mass destination. L’enfasi posta sullo sviluppo può con facilità deteriorare il rapporto tra residenti e turisti, generando problemi di convivenza. Quadrante 3 (Distretti di massa caratterizzati da sviluppo sostenibile). Quadrante 4 (Distretti di massa caratterizzati da turismo non sostenibile).
LA PROSPETTIVA OLISTICA o DESTINATION MANAGEMENT La prospettiva olistica appare anche in questo caso la più promettente riuscendo a trovare un raccordo tra la domanda e l’offerta turistica distrettuale. Il destination management è un insieme di contributi focalizzati principalmente sulle problematiche di gestione strategica del distretto. L’oggetto di analisi è dunque il management della destinazione. Questo filone focalizza l’attenzione sui soggetti e sulle condizione che assicurano nel concreto la realizzazione di una strategia distrettuale. Il distretto infatti si compone di stakeholder (la presenza di numerosi stakeholder si riflette nella progettazione degli assetti istituzionali sovraordinati e pone il delicato
problema del contemperamento degli interessi istituzionali), dispone di più combinazioni prodotto/mercato (la complessità del sistema prodotto globale richiede di identificare diversi piani gestionali) e si rivolge a diversi target di clientela.
Capitolo 3 – il modello di gestione strategica dei distretti turistici
3 categorie di variabili attorno alle quali ruota questo modello:
- Gli assetti istituzionali sovraordinati, per comprendere il funzionamento di un distretto è quindi importante identificare gli apportatori di interessi istituzionali, i contributi, le ricompense, le strutture e i meccanismi istituzionali.
- Le principali classi di processi che permettono di definire il modello di interazione ambiente- distretto; è presentato come una serie di risorse che devono essere sviluppate attraverso una serie di azioni e processi. Ci sono 2 classi di processi: o Processi primari: poi sono articolati in operativi, di sviluppo di nuovi prodotti e di comunicazione o Processi di supporto
- I risultati, che permettono di misurare le principali dimensioni di performance raggiunte dal distretto; si definiscono una serie di indicatori in grado di misure i risultati competitivi, economico-finanziari e sociali.
LA METODOLOGIA SEGUITA La metodologia di ricerca è incentrata sulla grounded teory, cioè un processo di ricerca che si propone di identificare un modello schema teorico di output partendo da un’analisi della realtà, attraverso l’osservazione sistematica di fatti e dei nessi che li collegano. La grounded teory sviluppa un processo di ricerca induttivo: è dalla osservazione della realtà che può emergere una teoria capace di spiegare la realtà indagata di essere rilevante sul piano accademico ed empirico. Il principale vantaggio di questa metodologia consiste nella possibilità di formulare una teoria che sia coerente con i dati raccolti e che sappia spiegare il fenomeno in analisi. La grounded teory suggerisce di integrare informazioni qualitative e quantitative così da avere una conoscenza più approfondita dell’oggetto in esame. Il campione si compone di 6 distretti, identificati utilizzando congiuntamente una serie di criteri relativi alla dimensione, allo stadio di sviluppo del distretto, alla struttura dell’offerta e al rilievo che riveste l’attività di gestione sovraordinata. La dimensione è stata dettagliata considerando indicatori quantitativi legati al numero di letti e presenze, il campione è rappresentato da destinazioni medie. Con riferimento alla struttura dell’offerta, tutti i distretti indagati sono dei resort. L’attività sul campo ha permesso di sviluppare le seguenti fonti informative: o Interviste; rivolte: Ai responsabili degli organi metadirezionali Ai principali imprenditori o direttori di strutture ricettive Agli esercenti di impianti di risalita e di stabilimenti balneari o Osservazioni dirette o Dati quantitativi (statistiche) o Documenti
GLI ASSETTI ISTITUZIONALI SOVRAORDINATI Ci sono diversi soggetti che intraprendono ruoli di regia generale. All’interno di questa stratificazione è però possibile identificare un soggetto che si fa carico nel concreto della gestione strategica del distretto, che tende a coincidere con l’ente turistico locale. Assetti istituzionali: I soggetti , ossia le organizzazioni, le persone ed i gruppi di persone che partecipano in modo diretto o indiretto all’attività sovraordinata. Ci sono 4 principali gruppi di soggetti: le imprese operanti nel distretto, i relativi prestatori di lavoro, gli istituti pubblici territoriali e la popolazione residente.
o Competenze tecniche = permettono di svolgere con efficienza ed efficacia le attività di regia generale. o Cooperazione interna = non riveste particolare importanza data la relativa semplicità della struttura metadirezionale e l’esistenza di relazioni informali tra i diversi prestatori di lavoro interni. o Cooperazione esterna = è più complicata perché il carattere distrettuale rende estremamente ampio e diversificato il numero di interlocutori. o Protezione interna = fa riferimento al distretto nella sua interezza che non all’organizzazione metadirezionale in sé.
Le ricompense che i soggetti ottengono in relazione alla loro partecipazione. La ricompensa misura il vantaggio che la partecipazione all’organizzazione metadirezionale garantisce ai diversi soggetti portatori di interessi istituzionali. Il concetto di ricompensa si divide in 3 categorie: o Le ricompense monetarie = assume per i soggetti istituzionali potenziali un carattere indiretto, rappresentabile attraverso una riduzione di costi o una riduzione del capitale investito. o La soddisfazione di bisogni non economici = rientrano in questa famiglia le iniziative tese ad accrescere l’identità culturale della destinazione, a migliorare le condizioni di vita dei cittadini del distretto. Queste attività producono degli importanti risvolti sull’attività turistica. o L’acquisizione di forme di potere = la partecipazione metadirezionale può garantire ai soggetti istituzionali forme di potere, in grado di favorire una partecipazione più intensa alla vita dell’organizzazione e di rappresentare una ricompensa efficace per migliorare in termini qualitativi e quantitativi i contributi.
Le strutture e i meccanismi di correlazione tra i contributi e le ricompense e l’esercizio del governo economico. Rappresentano una molteplicità di strumenti che nel concreto permettono di creare un equilibrio tra le ricompense e i contributi e che definiscono le modalità di partecipazione agli organi di governo economico. Sono: o I meccanismi e le strutture di appartenenza all’organizzazione e il loro legame con i meccanismi di raccolta dei mezzi monetari = stabiliscono le modalità di accesso, di permanenza e di uscita dall’organizzazione sovraordinata. L’assunzione dello status di membro o socio dell’organizzazione sovraordinata plasma anche i meccanismi che nel concreto permettono di raccogliere le risorse monetarie. Ne consegue che negli assetti istituzionali “ristretti”, dove la partecipazione è limitata ad alcune categorie di interessi istituzionali, si possa favorire la focalizzazione su alcuni interessi istituzionali particolari. L’appartenenza all’organizzazione può avvenire sulla base di una libera decisione presa dai diversi soggetti istituzionali potenziali o piuttosto può essere disciplinata da specifiche normative. o I meccanismi di remunerazione = l’organizzazione subordinata dispone di un ampio grado di discrezionalità nell’allocazione delle risorse raccolte, pur all’interno di alcuni vincoli, che influenzano in modo significativo la natura stessa di tali contributi. o I meccanismi e le strutture di rappresentanza nel governo economico = tali strutture e meccanismi definiscono i sistemi di nomina o di elezione dei rappresentanti negli organi di governo economico, la cui struttura è disciplinata da specifiche normative. Per comprendere a fondo le strutture e i meccanismi di rappresentanza è necessario osservare il concreto funzionamento dell’organizzazione metadirezionale. Può infatti accadere che ci siano ampi scostamenti tra il funzionamento “ufficiale” e “di fatto” dell’organizzazione sovraordinata e che relazioni informali possano influenzare significativamente le decisioni ufficiali. o I meccanismi e le strutture di cooperazione e di competizione delle imprese distrettuali = la gestione sovraordinata deve favorire una elevata specializzazione delle diverse imprese turistiche locali, evitando o riducendo gli spazi di sovrapposizione tra i differenti segmenti di domanda serviti e quindi riducendo la potenziale competizione sul prezzo.
Le prerogative di governo economico. Ossia dello svolgimento di compiti fondamentali di deliberazione, di direzione e di esecuzione che danno vita all’impresa, che ne determinano la struttura variabile nel tempo, e che ne gestiscono l’eventuale estinzione. L’assetto istituzionale dell’organizzazione metadirezionale è da intendersi in continuo divenire e quindi si rende necessario precedere a un continuo aggiustamento dei soggetti, dei contributi, delle ricompense, delle strutture e dei meccanismi istituzionali. La configurazione delle combinazioni economiche definisce il complesso delle operazioni e dei processi che assicurano lo svolgimento dell’attività economica dell’istituto sovraordinato. Si tratta di un insieme eterogeneo di operazioni che sono chiamate a imprimere un indirizzo di fondo e una coerenza del sistema globale del distretto con le esigenze della clientela. L’assetto tecnico descrive invece la configurazione fisico-tecnica dell’organizzazione metadirezionale. Il patrimonio sintetizza l’insieme delle condizioni di produzione e di consumo di pertinenza dell’azienda. Le decisioni di governo economico, trasformano continuamente il patrimonio in senso qualitativo e in senso quantitativo. L’organizzazione è un insieme di organi e di funzioni attraverso cui si esplica l’attività amministrativa. L’organismo personale comprende l’insieme unitario delle persone che partecipano allo svolgimento dell’attività aziendale. Gli organi di governo economico sono: o L’assemblea dei soci = è un organo collegiale rappresentativo dell’intero soggetto economico e al quale viene sottoposto il bilancio, i progetti di carattere strategico e una dettagliata relazione sull’andamento della gestione. È l’organo più importante. o Il consiglio di amministrazione = rappresenta l’organo esecutivo incaricato di definire obiettivi e di formulare progetti che vengono poi sottoposti al direttore dell’ente sovraordinato che si avvale della collaborazione dell’organismo personale per la loro attuazione. o Le commissioni interne = composte generalmente da almeno un consigliere e da addetti ai lavori o Il direttore = rappresenta il punto di contatto tra il consiglio di amministrazione e l’organismo personale. È chiamato a dare attuazione alle decisioni intraprese dal consiglio di amministrazione. o Il collegio sindacale = organo di controllo incaricato di accertare che la gestione si svolga in modo corretto.
I PROCESSI DI GESTIONE SOVRAORDINATA
Identificati i soggetti, ora si analizzano le diverse classi di processi. I processi di gestione strategica possono essere variamente classificati, si propone qui una distinzione tra processi primari e processi di supporto. I primi sono finalizzati alla produzione, allo sviluppo, alla comunicazione e alla vendita del prodotto globale, mentre i secondi supportano i processi primari garantendo una maggiore efficienza ed efficacia all’azione metadirezionale.
PREMESSE
Il distretto può essere descritto come un insieme di risorse, cioè variabili stock presenti in un certo momento di tempo. Il processo rappresenta invece un’azione che va a incidere sulla variabili stock, cambiandone le caratteristiche qualitative e/o quantitative. Così la realizzazione di una ristrutturazione cambia la qualità dei servizi ricettivi erogati dall’impresa alberghiera. Una risorsa rappresenta uno stock di fattori di cui l’impresa ha la proprietà o il controllo e che permette di realizzare il sistema di prodotto dell’azienda. Le risorse si distinguono in: o Materiali, che includono le risorse finanziarie e le risorse fisiche o Immateriali, che includono la tecnologia, l’immagine e la cultura o Umane, che includono le capacità personali e la conoscenza, le capacità di relazione e di comunicazione e la motivazione. I soggetti responsabili dei processi gestionali possono essere divisi in:
della gamma di prodotto, il grado di integrazione, la quota di mercato. Quindi diversamente dal concetto di mix qualitativo si considerano, in questo caso, variabili di carattere strategico. I processi di gestione sovraordinata, anche in questo caso, assumono un ruolo di indirizzo. o Alcune quantità economiche in grado di influenzare i risultati operativi di gestione caratteristica = la gestione sovraordinata può agire su di esse in modo diretto e indiretto. o I livelli di managerialità e professionalità dell’organismo personale =
- I processi di sviluppo di nuovi prodotti che permettono uno sviluppo incrementale dell’offerta distrettuale. Nel caso dello sviluppo di nuovi prodotti, le risorse sono generalmente di pertinenza del soggetto metadirezionale e sono rappresentate principalmente da risorse materiali (finanziarie), immateriali (immagine) e umane. Il ruolo che assumono i processo sovraordinati è ampio, riguardando tanto la gestione quanto la realizzazione di eventuali nuovi investimenti. Lo sviluppo di nuovi prodotti trova espressione principalmente nella creazione di pacchetti di servizi e di eventi. I pacchetti rappresentano dei bundle di servizi omogenei indirizzati a uno specifico target di clientela. L’evento rappresenta un avvenimento particolare che ha luogo nel distretto e che è in grado di attrarre l’interesse di un segmento di potenziali fruitori. Il legame tra questi 2 processi può essere stretto: attorno a un evento può essere infatti confezionato un pacchetto, oppure per completare un pacchetto può essere creato un evento. Più complessa è invece l’organizzazione di grandi eventi internazionali. In questo caso si rende infatti necessario porre in essere una macchina organizzativa complessa, composta da numerose persone, e si avvale spesso del contributo di volontari. L’elevata visibilità dell’evento permette inoltre di coinvolgere degli sponsor che permettono di coprire una parte significativa delle spese vive. Con riferimento ai pacchetti sovraordinati, c’è un grande interesse per la creazione di bundle di servizi a livello i distretto. Ci sono una serie di difficoltà di processo legate: Alla mancanza di canali di promo-commercializzazione = le strutture di gestione sovraordinata dispongono di canali di comunicazione esterna, ma solo raramente di canali commerciali che permettono fisicamente di vendere il pacchetto. La stipula del contratto deve avvenire attraverso una relazione diretta tra il cliente e le imprese distrettuali. Al raggiungimento di una idonea massa critica di posti letto = l’attività di promozione richiede di sostenere ingenti costi legati alla progettazione e alla comunicazione del pacchetto. All’esistenza di esigenze commerciali differenziate per le diverse imprese distrettuali Alla diversità di standard qualitativi Lo sviluppo di nuovi eventi e pacchetti richiede di identificare in modo preciso l’obiettivo turistico che il nuovo prodotto deve raggiungere. Da qui la necessità di conoscere a fondo le esigenze del distretto. Senza questa attività di concettualizzazione è molto più elevato il rischio di una incoerenza tra il contenuto del nuovo prodotto e i problemi economici e competitivi delle imprese distrettuali.
- I processi di comunicazione che richiedono di governare un insieme piuttosto ampio di azioni in grado di attrarre il cliente finale all’interno del distretto e di comunicargli il mix di attrattive. I processi di comunicazione del sistema di prodotto rappresentano un importante punto d’unione tra il potenziale di servizio espresso dai processi operativi e i potenziali utilizzatori. Per tale ragione sono definiti anche i processi di promozione. Il processo è dunque teso ad attrarre il cliente potenziale all’interno del distretto o ad aumentare l’accessibilità alle attrattive locali per i clienti già presenti nel distretto. Il marketing strategico tende a definire le priorità commerciali e la filosofia promozionale del distretto, mentre il marketing operativo gestisce nel concreto i diversi strumenti di contatto con il mercato. I processi di comunicazione sovraordinata impiegano prevalentemente risorse finanziarie e umane di pertinenza del soggetto metadirezionale o ad esso affidate da parte di altri attori pubblici o dalle imprese distrettuali.
I processi promozionali sovraordinati presentano un’importanza minore per le imprese distrettuali di maggiori dimensioni, essendo in grado di organizzare una propria attività di comunicazione. L’azione promozionale sovraordinata risulta particolarmente critica per le imprese più piccole, che non dispongono delle adeguate risorse finanziarie. Gli strumenti a supporto dei processi promozionali sono: o Stampa e divulgazione di materiale informativo = permetto di comunicare presso diversi interlocutori l’offerta globale del distretto e quindi anche gli eventuali nuovi prodotti sviluppati. Particolare importanza riveste il listino prezzi del distretto, poiché rappresenta in molti casi il principale strumento di marketing per le imprese ricettive di minori dimensioni. o Partecipazione a borse e fiere turistiche e di workshop mirati = rappresenta un’importante azione per dare visibilità all’offerta globale del distretto, soprattutto presso gli intermediari commerciali. Alcuni distretti hanno sviluppato workshop, che spesso rappresentano un’efficace via per sviluppare nuovi mercati o segmenti di clientela. o Divulgazione di redazionali = rappresenta un’azione importante per dare visibilità al distretto presso media di ampia diffusione. La loro gestione richiede però un’efficiente macchina organizzativa. o Gestione di siti internet = rappresentano una straordinaria opportunità per aumentare il numero e l’efficienza delle comunicazioni distrettuali, riducendo i costi e aumentando l’interattività dei contenuti. Internet può supportare i processi di comunicazione interni ed esterni, verso operatori professionali o verso il cliente finale. o Gestione di info-point = permette di comunicare al cliente già presente all’interno del distretto le iniziative e i servizi disponibili. Questo processo è supportato da specifici materiali divulgativi e dalle presenze di personale dedicato. I processi fin qui descritti si limitano a stabilire un contatto tra il cliente e il distretto o a indirizzare il consumatore verso specifiche imprese. o Sviluppo di canali di promo-commercializzazione = recentemente si assiste invece alla creazione di questi canali, che permettono all’organizzazione metadirezionale di gestire direttamente la parte commerciale.
I PROCESSI DI SUPPORTO
I processi di supporto si differenziano dai processi primari perché non sono finalizzati alla realizzazione, allo sviluppo e alla comunicazione del sistema di prodotto della destinazione, quanto a rendere più efficienti ed efficaci tali processi attraverso azioni indirette. Si tratta di un complesso di azioni riconducibili: o Al marketing interno. Si propone come scopo quello di favorire un continuo dialogo tra l’organizzazione sovraordinata e le imprese distrettuali. La natura distrettuale genera un intreccio di relazioni tra gli operatori locali. È necessario distinguere tra i processi di marketing interno indirizzati ai soggetti istituzionali potenziali e ai prestatori di lavoro dell’organizzazione metadirezionale. Per gestire in modo efficace i processi di marketing interno è necessario identificare:
- I soggetti da coinvolgerei contenuti da comunicare
- I canali da utilizzare Le comunicazioni devono poi presentare una continuità nel tempo. Con riferimento ai soggetti, si rende necessario identificare diverse classi di interlocutori. I canali di comunicazione possono essere più o meno strutturati: passaparola, assemblee, newsletter, bollettini informativi, media locali. Lo stile comunicativo tende ad essere informale. Per aumentare l’efficacia delle comunicazioni interne è importante assicurare stabilità al processo informativo. o Alla formazione. Può assumere un contenuto manageriale e operativo. Nel primo caso, è indirizzata a imprenditori e manager delle imprese e organizzazioni locali. Nel secondo caso, vengono affrontate tematiche di carattere più operativo indirizzate a diversi interlocutori. La formazione permette di supportare efficacemente i processi gestionali.
- Solidità, cioè la capacità dell’impresa di essere solvibile con riferimento al lungo periodo.
- Reddittività, cioè la capacità dell’impresa di remunerare congruamente tutti i fattori produttivi impiegati, compreso il capitale di rischio
- Sviluppo, cioè indicatori in grado di apprezzare la crescita dimensionale dell’impresa.
I RISULTATI SOCIALI
Si vogliono ora identificare una serie di indicatori in grado di valutare il successo sociale, definito come la capacità che l’azienda ha di soddisfare in maniera adeguata le attese dei vari partecipanti all’organizzazione.
LA VALUTAZIONE DEI RISULTATI DISTRETTUALI Identificati i principali indicatori che permettono di valutare il successo competitivo, economico-finanziario e sociale del distretto, si intendono ora formulare 3 considerazioni relative alla misurazione complessiva dei risultati con particolare riferimento: Alla valutazione dinamica degli indicatori, al fine di individuare:
- L’evoluzione della dimensione strutturale dell’offerta turistica distrettuale (differenziandola da infrastrutture private a pubbliche)
- La capacità del distretto di sviluppare nuove combinazioni prodotto/mercato
- La performance del distretto, delle imprese o dell’organizzazione metadirezionale rispetto ad altri distretti sufficientemente omogenei All’apprezzamento di una serie di accadimenti esterni di varia natura rilevanti per apprezzare la performance del distretto.
IL MODELLO DI GESTIONE STRATEGICA DEI DISTRETTI TURISTICI Identificati e chiariti i 3 elementi costitutivi del modello, si intendono ora esaminare le relazioni che si instaurano tra le macrovariabili. All’interno di una logica unitaria, è utile identificare 5 classi di relazioni:
- Relazione tra assetto istituzionale e processi gestionali. La struttura dell’assetto istituzionale genera una forte influenza sui processi gestionali sovraordinati. I meccanismi di partecipazione all’organizzazione metadirezionale influenzano, infatti, l’ammontare e la composizione qualitativa delle risorse a disposizione, precludendo la realizzazione di certi processi. Il metamanagement può cercare piuttosto di fare leva sui processi operativi o ancora preparare un contesto favorevole allo sviluppo dell’imprenditorialità distrettuale. Le scelte fatte circa il funzionamento degli organi di governo economico può favorire un’equilibrata rappresentanza dei diversi interessi istituzionali o al contrario può avallare l’affermazione di soggetti economici impropri, che potrebbero portare a una focalizzazione solo su alcuni processi gestionali.
- Relazione di feedback tra processi gestionali e assetto istituzionale. È importante valutare l’influenza che i processi producono sugli assetti istituzionali. L’efficacia o l’inefficacia di un processo primario o di supporto è legato a una molteplicità di cause, quali lo stile gestionale, l scelta dei tempi… In questi casi può rendersi evidente che per aumentare il successo di un processo si rende necessario ripensare gli assetti istituzionali.
- Relazione tra processi gestionali e risultati. L’influenza che i processi generano sui risultati è evidente che il contenuto dell’attività metadirezionale nella misura in cui supporta lo sviluppo delle risorse infrastrutturali pubbliche e private e realizza processi di comunicazione esterna, tesi ad attrarre i potenziali utenti, e processi di comunicazione interna, tesi ad aumentare l’accesso dei clienti già presenti nel distretto.
- Relazione di feedback tra risultati e processi gestionali. Questa relazione, in generale, tende ad essere mediata dai processi cognitivi e decisionali realizzati dai soggetti istituzionali.
- Relazione tra risultati e assetto istituzionale. La performance raggiunta dal distretto influenza significativamente il grado di soddisfazione dei diversi stakeholder.
MODULO DE CARLO
LA VALUTAZIONE DELLA STRATEGIA DI DESTINAZIONE
CAP. 2
LA STRATEGIA A LIVELLO DI DESTINAZIONE
La strategia definisce l’identità, effettiva o ricercata, dell’impresa, evidenziando che cosa essa fa o vuole fare, perché lo fa o lo vuole fare, come lo fa o lo vuole fare. Dal momento che l’impresa è un sistema aperto, in relazione permanente con diversi mercati (di sbocco, di approvvigionamento, del lavoro, del capitale di credito, del capitale di rischio e così via), il suo successo dipende dal raggiungimento di un equilibrio simultaneo e duraturo su tutti questi mercati e rispetto ai diversi interlocutori chiave che in essi operano. Il valore della strategia dipende dal contributo che essa dà alla funzionalità e prosperità duratura dell’azienda a 3 livelli:
- Il profilo di accettabilità/costo del sistema di offerta rivolto ai clienti
- Il profilo di redditività/rischio dei capitali investiti
- I profili di ricompense offerte/contributi richiesti alle varie categorie di interlocutori aziendali diverse dai clienti. Assumere la funzionalità duratura o sostenibilità come criterio di valutazione della strategia di destinazione ha il vantaggio di renderla comprensibile, condivisibile e interessante per tutti gli stakeholder interessati, come imprenditori e management delle aziende della destinazione, responsabili della gestione delle risorse turistiche, operatori impegnati nella promozione e nello sviluppo turistico… La strategia di destinazione si configura come un sistema di scelte e di azioni, sia pianificate e consapevoli che emergenti, messe in atto dai soggetti che svolgono ruoli di gestione sovraordinata al fine di soddisfare le attese dei visitatori e rispondere alle esigenze dei diversi stakeholder che partecipano alla creazione dell’esperienza. La destinazione può essere vista come un sistema dinamico e aperto che realizza e comunica 2 tipi di offerte:
- Un sistema di offerta turistica, volto a soddisfare i bisogni di specifici segmenti di clientela e ad attrarre flussi turistici di qualità
- Un’offerta di collaborazione rivolta alla rete di stakeholder che partecipano alla realizzazione dell’offerta turistica e che controllano le risorse e le competenze della destinazione. La strategia di destinazione si concretizza nelle scelte che i soggetti responsabili della gestione sovraordinata compiono con riferimento alla struttura, ai bisogni dei target di clientela che si intendono servire, al sistema di offerta turistica e al sistema di remunerazioni e offerte di collaborazione rivolta agli stakeholder della destinazione. Lo sviluppo della destinazione nel lungo periodo dipende dalla qualità di queste scelte strategiche. Il posizionamento nei mercati di sbocco determinerà la quantità e la qualità dei flussi dei visitatori che a loro volta influenzeranno le ricadute economiche e sociali delle attività turistiche; l’interazione con i diversi stakeholder determinerà il livello di cooperazione tra gli attori che partecipano alla realizzazione delle offerte, elemento essenziale per garantire una competitività di tali offerte sui mercati di sbocco. Lo sviluppo della destinazione nel tempo si fonda sulla coerenza delle scelte compiute nei diversi ambiti descritti e sulla ricerca di un simultaneo equilibrio sul fronte del mercato di sbocco (EQUILIBRIO COMPETITIVO) e del sistema degli stakeholder (EQUILIBRIO ISTITUZIONALE).
I RUOLI DEL META-MANAGEMENT Le esperienze turistiche sono percepite dai visitatori in modo unitario e il valore che producono dipende dalla coerenza del sistema di offerta globale più che dalla qualità dei singoli servizi e attrattive che lo compongono. In questo contesto i ruoli del mate-management sono una condizione essenziale di funzionamento del sistem, in quanto garantiscono i meccanismi necessari di coordinamento tra gli attori e lo svolgimento dei processi di formulazione e implementazione della strategie sovraordinata. Se da un lato la competitività della destinazione si fonda sul vantaggio comparativo derivante dalla disponibilità di strutture e infrastrutture turistiche e dal patrimonio di risorse culturali, storiche di cui il
PROCESSI PRIMARI
o Gestione delle strutture e delle infrastrutture turistiche. Questo processo riguarda la gestione delle risorse e dei sevizi che permettono ai visitatori di raggiungere la destinazione, alloggiarvi e usufruire di tutti i servizi che permettono di realizzare l’esperienza di visita globale. Possono avere una natura pubblica (controllati da enti pubblici) o privata. o Sviluppo dei prodotti della destinazione. Attraverso il processo di sviluppo delle offerte a livello sovraordinato i soggetti di meta-management svolgono ruoli di integrazione e coordinamento in modo da ottenere prodotti e servizi coerenti con le esigenze di specifici segmenti di mercato, favorire l’attrazione dei flussi turistici adeguati dal punto di vista qualitativo e quantitativo e al tempo stesso, valorizzare risorse, competenze e servizi di diversi attori della destinazione determinando un’equa distribuzione del valore creato sul territorio. o Gestione strategica degli eventi. Gli eventi sono considerati una leva fondamentale per aumentare l’attrattività delle destinazioni e per sostenere processi di riposizionamento. Numerose sono le ricadute che gli eventi possono produrre sulla destinazione in termini di destagionalizzazione dei flussi turistici, allungamento della permanenza media, incremento della spesa turistica… Spesso gli eventi rappresentano anche un’occasione privilegiata di attrazione di investimenti. o Gestione di canali distributivi. Gli studi sulla competitività delle destinazioni sottolineando la rilevanza di una gestione strategica dei canali di distribuzione a livello sovraordinato al fine di sviluppare flussi turistici e trattenere valore sul territorio. Con lo sviluppo di internet e delle tecnologie informatiche, i canali distributivi online hanno acquistato un’importanza screscente e le destinazioni hanno investito crescenti risorse nello sviluppo di portali turistici e sistemi di e- commerce. o Selezione dei segmenti di mercato. Il passaggio da un “turismo di vacanza” a “turisti basati su passioni ed esperienze” sta profondamente modificando le regole del confronto competitivo. Lo sviluppo di turismi di nicchia legati a vocazioni e passioni, individuali o di gruppi, abilita oggi qualsiasi luogo, indipendentemente dal tipo di risorse e attrattive di cui dispone, a proporsi come una meta interessante di un viaggio solo per il fatto di offrire interpretazioni attendibili degli interessi di specifici target ed esperienze di visita innovative. o Gestione della realizzazione diretta con il cliente. Le DMO e i soggetti responsabili della strategia della destinazione possono ottenere risultati significativi in termini di fidelizzazione della clientela e sviluppo dei flussi turistici attraverso lo sviluppo di relazioni personalizzate e di un dialogo con i visitatori attuali e potenziali. 5 ambiti in cui la DMO realizza un’efficace gestione: La diffusione nella destinazione di una cultura organizzativa orientata alla relazione col cliente La produzione di informazioni sul consumatore utili a guidare comunicazioni bilaterali con i clienti, una comprensione delle sue esigenze, lo sviluppo di servizi personalizzati La velocità e la puntualità nelle risposte ai clienti L’impregno nella relazione attraverso la definizione di chiari obiettivi per l’acquisizione e la fidelizzazione dei visitatori. o Promozione della destinazione. La promozione turistica del territorio è la prima funzione riconosciuta alle DMO e ai soggetti che esercitano ruoli di gestione sovraordinata. Le attività promozionali sono il web marketing, la pubblicità sui diversi media, il marketing diretto, la realizzazione di pubblicazioni e brochure, le vendite promozionali, partecipazione a mostre… o Gestione dell’immagine e del brand. Attraverso queste attività di comunicazione la destinazione Produce elementi immateriali destinati ad accrescere l’attrattività delle offerte rivolte ai visitatori e agli altri interlocutori critici (investitori, distributori, personale) Costruisce e diffonde un’immagine forte e attrattiva della destinazione e dei suoi prodotti in grado di alimentare consensi commerciali Sostiene i processi di commercializzazione delle sue offerte sui diversi mercati Favorisce la creazione di una reputazione positiva che sostiene l’attrazione di investimenti e consensi nella destinazione. In assenza di una gestione sovraordinata dell’immagine e del brand della destinazione spesso si creano duplicazioni nelle attività di comunicazione realizzate dai diversi operatori con effetti negativi in termini di allocazione delle risorse e dissonanze tra i diversi tipi di comunicazione.
Al contrario, la creazione di un’immagine unitaria, coerente e condivisa tra tutti gli stakeholder rappresenta un passaggio fondamentale per l’affermazione di un brand di destinazione in grado di segnalare il valore dei prodotti e dei servizi offerti.
PROCESSI DI SUPPORTO o Comunicazione interna e coordinamento degli attori locali. Ogni soggetto controlla una parte delle risorse necessarie alla realizzazione delle offerte della destinazione, interviene a diversi livelli del sistema di creazione del valore, ha un diverso grado di coinvolgimento con questo sistema, spesso opera in concorrenza con altri attori del sistema su alcuni mercati. Il fatto che ogni attore abbia una propria attività di comunicazione esterna indipendente finalizzata a creare immagini attrattive, aumenta il rischio di dissonanze che hanno potenziali effetti negativi sull’immagine della destinazione. In questo contesto, le attività di comunicazione interna e il coordinamento tra gli attori della destinazione rappresentano una condizione essenziale. Il processo di comunicazione interna, o marketing interno, include tutte le attività messe in campo dalla DMO o dagli organi che esercitano ruoli di gestione sovraordinata nei confronti degli operatori della destinazione e delle altre categorie di stakeholder. La finalità di queste comunicazioni è quella di condividere la prospettiva di sviluppo della destinazione, le decisioni in merito ai mercati obiettivo, ai bisogni da servire, alla qualità dei servizi ecc… o Pianificazione strategica, rilevazione e controllo. Questo processo comprende le attività che la DMO o i soggetti responsabili della gestione sovraordinata realizzano al fine di formulare la strategia di destinazione e verificare la sua realizzazione o l’eventuale necessità di interventi correttivi. Il contenuto dei piani di destinazione dipende dalle convinzioni degli attori della destinazione e del management delle DMO circa il valore delle risorse a disposizione e le modalità più efficaci di impiego per la costruzione di offerte competitive. Queste convinzioni sono influenzate dalla meta- cultura della destinazione, ed evolvono in funzione dell’esperienza accumulata dagli attori nel tempo. o Attrazione di investimenti. Lo sviluppo duraturo della destinazione si basa sulla capacità di attrarre le risorse per finanziare gli investimenti necessari per il miglioramento delle strutture e delle infrastrutture turistiche e per lo sviluppo di offerte competitive. La DMO e i soggetti responsabili dello sviluppo turistico possono realizzare programmi e incentivi per stimolare gli investimenti privati e attrarre capitali di prestito o di rischio. o Gestione delle risorse umane e formazione. Diversi autori indicano tra le determinanti della competitività di una destinazione, lo sviluppo a livello sovraordinato di incentivi per attirare forza lavoro e programmi di formazione del personale dell’industria turistica su contenuti e competenze di gestione coerenti con le esigenze della destinazione. o Collegamento e assistenza alle organizzazioni esterne. Creazione di relazioni collaborative con intermediari e soggetti esterni alla destinazione su iniziative commerciali, sullo sviluppo di nuove offerte o sulla realizzazione di infrastrutture e strutture turistiche.
