Scarica Costi di Produzione e Controllo di Gestione: Guida Dettagliata e più Esercizi in PDF di Programmazione e controllo solo su Docsity!
1) Il concetto di controllo Il controllo di gestione è un sistema direzionale mediante il quale i manager dei vari livelli gerarchici si assicurano che la gestione aziendale venga svolta in condizioni di efficienza e di efficacia per far sì che la gestione possa raggiungere gli obiettivi indicati in sede di pianificazione strategica. La finalità è quella di consentire il monitoraggio dell’attività di impresa, supportando il management nell’attività di gestione. Le informazioni prodotte soddisfano esigenze di conoscenza e responsabilizzazione. 2) Costi di produzione Il costo di produzione può essere definito come il valore monetario delle risorse impiegate per la realizzazione dei processi di produzione economica messi in atto dalle aziende. Non va confuso con il costo d’acquisto, che è invece la quantità che ha origine in uno scambio monetario posto in essere per acquisire un fattore produttivo a date condizioni di negoziazione. Il costo di produzione è connesso ai processi di impiego dei fattori produttivi acquisiti. La sua determinazione dipende da un calcolo che impone l’attribuzione di un valore, attraverso vari procedimenti, ai diversi fattori produttivi impiegati, i cui consumi richiedono di essere rilevati attraverso il ricorso ad indicatori fisico-tecnici. Gli scopi del calcolo dei costi di produzione sono da ricondursi a diverse esigenze informative che le imprese devono soddisfare per gestire i processi di produzione economica in modo efficiente ed efficace. Gli scopi sono: valutazione del magazzino semilavorati o prodotti finiti; controllo dei costi; decisioni tra diverse alternative di azione. Significato economico: è il valore dei fattori produttivamente consumati per ottenere QP (quantità prodotta) e da recuperare coni ricavi. Significato finanziario: misura dell’investimento attuato per produrre QP da recuperare tramite i ricavi di vendita. I costi di produzione possono essere sia diretti che indiretti; un metodo di imputazione dei costi indiretti è:
- Il metodo orientato alle risorse: l’impostazione tradizionale di attribuzione dei costi indiretti al prodotto si basa sulla ricerca di un legame di consumo tra i fattori produttivi e l’unità di prodotto. Tale legame può essere espresso in due diversi modi:
- Tutti i costi indiretti sono attribuiti all’unità di prodotto utilizzando un’unica base di ripartizione (base uniforme).
- Utilizzo di diversi basi di ripartizione (base variata). I costi indiretti sono raggruppati in classi omogenee di costi e per ciascuna classe si definisce un criterio di ripartizione appropriato. 3) Possibili oggetti di costo L’oggetto di costo di produzione è l’entità a cui viene riferito il calcolo del costo: esso può essere costituito da un’attività produttiva o da un risultato fisico-tecnico parziale di un’attività produttiva. Possibili oggetti di costo possono essere: oggetti finali, quali prodotti o servizi o oggetti intermedi, quali unità produttive, fasi in cui si articola il processo di trasformazione fisica, funzioni aziendali, classi di clienti o aree geografiche servite o, più in generale, particolari combinazioni di prodotti, mercati, tecnologie, ecc. 4) Le diverse classi di costo per il calcolo dei costi Costi diretti-costi indiretti ---> in base alla modalità di imputazione del costo al prodotto Costi variabili-costi fissi ---> in base alla dinamica del costo in funzione del volume di produzione Costi fissi: a. Non variano al variare della quantità prodotta Costi variabili: b. Variano al variare della quantità prodotta: a) Costi semi-variabili: costo del fattore produttivo, non parte da 0 perché una parte di tale costo è fissa; ma quando si comincia a produrre il costo varia in proporzione alla variazione della quantità prodotta. b) Costi progressivi: costo totale del fattore produttivo, aumenta in modo più che proporzionale rispetto al volume di produzione.
c) Costi proporzionali: costo totale del fattore produttivo che dipende dal volume di produzione in modo diretto; il costo aumenta in modo direttamente proporzionale all’aumentare del volume di produzione. d) Costi degressivi: costo del fattore produttivo che aumenta in modo proporzionale rispetto al volume di produzione. Costi comuni-costi congiunti ---> comunanza che riguarda la fase d’impiego del fattore produttivo Costi congiunti: c. Da un processo produttivo escono contemporaneamente più produzioni e così, o per la natura del processo o per la natura della materia prima Costi specifici-costi comuni ---> in base alla relazione tra fattore produttivo e oggetto di costo Costi specifici: d. O speciali, sono costi generati dai fattori produttivi utilizzati in via esclusiva per lo svolgimento di un dato processo produttivo Costi comuni: e. Costi connessi all’uso non esclusivo di tali fattori, quando il fattore produttivo dà la sua utilità a più produzioni Costo di prodotto-costi di periodo: distinzione tra costi che vengono imputati al prodotto e costi che non vengono imputati al prodotto, ma vengono comunque sostenuti dall’impresa 5) Classificazione costi indiretti I costi indiretti possono essere classificati a seconda dell’area dove il fattore produttivo viene usato. È rilevante ciò, poiché, a seconda dell’area è possibile ripartire il costo indiretto in modo diverso:
- Costi generali di produzione: lavoro indiretto, manutenzioni, ammortamenti
- Costi generali amministrativi: stipendi, cancelleria, spese legali
- Costi generali commerciali: stipendi, retribuzioni, pubblicità
- Costi generali aziendali: emolumenti amministratori, oneri finanziari, imposte 6) Configurazioni di costo Con configurazione di costo definiamo ogni raggruppamento di costi elementari relativi ad un dato oggetto di costo e relativi ad un determinato stadio del processo produttivo di un dato oggetto. Possiamo distinguere due differenti configurazioni di costo: i costi di produzione completi e i costi parziali. I primi includono il costo di tutti i fattori produttivi utilizzati per realizzare un determinato processo produttivo; i secondi raggruppano solo costi relativi ad alcuni fattori di produzione. Le configurazioni di costo più diffuse distinguono tra costo primo, costi diretti e costi indiretti.
- il “costo primo” coincide con il valore dei fattori diretti di trasformazione, utilizzati in via esclusiva dal singolo prodotto.
- il “costo diretto di fabbricazione” include elementi di costo primo e del costo diretto di trasformazione.
- il “costo variabile di fabbricazione” include anche elementi di costo variabile di fabbricazione oltre agli elementi inclusi nel costo diretto di fabbricazione.
- il “costo variabile aziendale” include, oltre agli elementi compresi nel costo variabile di fabbricazione, alti costi variabili aziendali.
- il “costo pieno di fabbricazione” considera i costi inclusi nel costo variabile aziendale e quote di costi indirettifissi di produzione.
- il “costo pieno aziendale” include la valorizzazione di tutti i fattori produttivi, sia diretti che indiretti, sia variabili che fissi, sia correlati alla fase di trasformazione fisica, sia connessi ai processi di commercializzazione, amministrativi o generali. I sistemi di costing si basano su due configurazione di costo distinte:
differenza tra i costi riferiti alle quantità effettive valorizzate a prezzo standard e i costi effettivi [(Ps x Qe x Ve) – (Pe x Qe x Ve)]. 12) Quali sono le variabili che vengono considerate nell’analisi degli scostamenti dei costi indiretti variabili? Per la determinazione degli scostamenti dei costi dei fattori indiretti variabili si ricorre alle medesime formule utilizzate per la determinazione degli scostamenti dei costi diretti variabili, ma il significato da attribuire a tali scostamenti è differente. Bisogna ricordare che le quantità standard ed effettive si riferiscono alla base di allocazione utilizzata e che i prezzi, standard ed effettivi, corrispondono al coefficiente di allocazione predeterminato e al coefficiente di allocazione effettivo dei costi indiretti variabili. PS = CdA (costi diretti aziendali) predeterminati = Pe = CdA (costi diretti aziendali) effettivo = Lo scostamento di prezzo deriva dalla differenza tra CdA predeterminato (prezzo standard) e CdA effettivo. Lo scostamento di efficienza, invece, così come è determinato, è considerato in maniera non appropriata uno scostamento dei costi indiretti variabili in quanto è determinato dal modo efficiente o inefficiente di utilizzare le risorse connesse alle basi di allocazione. 13) I report e l’analisi degli scostamenti tra budget e report La stesura del budget avviene prima del periodo in questione; dunque in tale periodo sarà necessario verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi prestabiliti. È necessario confrontare il budget con i risultati effettivi, e ciò non si fa mediante il reporting, ma con l’analisi degli scostamenti che prevede diverse fasi: a. Confronto tra valori di budget e consuntivi con successiva determinazione di scostamenti globali b. Scomposizione di scostamenti globali in elementari c. L’individuazione delle cause e delle responsabilità di scostamenti d. Definizione provvedimenti correttivi da attuare 14) Analisi scostamento materie prime e manodopera diretta Lo scostamento di prezzo/costo misura la differenza tra il costo che sarebbe dovuto essere sostenuto, acquistando a prezzi standard la quantità di fattore produttivo effettivamente consumata per realizzare la produzione effettiva e il costo realmente sostenuto. Nel caso dei materiali diretti, lo scostamento, se inserito in un sistema di rilevazione contabile, fa riferimento alle quantità acquistate e non alle quantità effettivamente consumate. Lo scostamento di prezzo/costo derivando dalla differenza tra prezzi standard e prezzi effettivi, mette in evidenza la variazione rispetto a quanto preventivato, delle condizioni operative di acquisizione dei fattori produttivi. Lo scostamento di efficienza, invece, misura la differenza tra il costo del fattore produttivo, determinato sulla base delle condizioni standard di prezzo e di efficienza che sarebbe dovuto essere sostenuto per realizzare i volumi produttivi effettivi e il costo riferito ai consumi effettivi, del medesimo fattore produttivo, valorizzati a prezzi standard. Lo scostamento di efficienza, derivando dalla differenza tra quantità standard autorizzate e quantità effettive, mette in evidenza la variazione, rispetto a quanto preventivato, delle condizioni operative di impiego dei fattori produttivi. 15) Analisi degli scostamenti dei costi indiretti fissi Gli scostamenti dei costi indiretti fissi assumono un significato del tutto particolare e differente rispetto a quello dei costi variabili. Essendo, infatti, correlati alla struttura produttiva, sono costanti entro determinanti intervalli di attività. Ne consegue che il costo indiretto unitario fisso varia al variare dei volumi di produzione presi a riferimento. Lo scostamento globale dei costi indiretti fissi è dato dalla differenza tra costi fissi assorbiti e costi fissi effettivi. Inoltre, lo scostamento di volume o di assorbimento, misura la differenza di assorbimento dei costi fissi derivante da variazioni, rispetto a quanto preventivato, nelle condizioni operative di utilizzo della struttura. Infine, lo scostamento di spesa misura la differenza tra costi di budget e costi effettivi: è la differenza di costo che deriva dall’aver sostenuto costi fissi in misura diversa rispetto a quanto preventivato.
16) Scostamento di dimensione e della quota di mercato; Variabili scostamento di fatturato; Variabili analisi degli scostamenti nel fatturato tra report e budget Il reporting fondato sul confronto tra obiettivi e risultati prevede che la variazione complessiva tra i due valori venga integrata con elaborazioni ulteriori, che prendono il nome di analisi degli scostamenti o analisi delle varianze. Esse si rendono utili quando i risultati conseguiti dipendono dalla dinamica di un complesso di fattori la cui analisi particolare è indispensabile per comprendere le cause dei risultati conseguiti. Una volta isolato l’impatto della variazione dei volumi di attività sul risultato operativo, l’analisi prosegue con il calcolo delle varianze elementari. Lo scostamento di volume di vendita misura l’impatto sul risultato economico dell’impresa di una variazione nei volumi di prodotti/servizi venduti. A sua volta questo scostamento si scompone in scostamento di quota di mercato e scostamento di dimensione di mercato. Lo scostamento di dimensione di mercato misura l’impatto sul risultato economico di un cambiamento nei volumi o nel valore di mercato di riferimento: (margine medio ponderato programmato × quota di mercato programmata × dimensione del mercato effettiva) – (margine medio ponderato programmato × quota di mercato programmata × dimensione del mercato programmata) = [margine medio ponderato programmato × quota di mercato programmata × (dimensione del mercato effettiva – dimensione del mercato programmata)]. Lo scostamento di quota di mercato misura l’impatto sul risultato economico di una variazione della porzione di mercato servita: (margine medio ponderato programmato × quota di mercato effettiva × dimensione del mercato effettiva) – (margine medio ponderato programmato × quota di mercato programmata × dimensione del mercato effettiva) = margine medio ponderato programmato × dimensione del mercato effettiva × (quota di mercato effettiva – quota di mercato programmata). Lo scostamento di mix spiega la variazione del risultato economico conseguente ad una diversa combinazione dei prodotti venduti dall’impresa (mix) rispetto a quanto pianificato: ∑ *(margine programmato prodotto i-esimo × volume di vendita effettivo prodotto i-esimo) – (margine medio ponderato programmato × volume di vendita programmata i-esimo)]. Lo scostamento di prezzo spiega l’impatto sul risultato economico conseguente a variazioni intervenute nel prezzo di vendita dei singoli prodotti/servizi rispetto a quanto pianificato in sede di budget: ∑ *(prezzo di vendita effettivo prodotto i-esimo × volume di vendita effettivo prodotto i-esimo) – (prezzo di vendita programmato prodotto i-esimo × volume di vendita effettivo prodotto i-esimo)]. Analisi scostamento fatturato : Δ totale = fatturato effettivo – fatturato di budget = RV (V effettivo, mix effettivo, P effettivo) – RV (V budget, mix budget, P budget) Δ V = RV (V effettivo, mix budget, P budget) – RV (V budget, mix budget, P budget) Δ mix = RV (V effettivo, mix effettivo, P budget) – RV (V effettivo, mix budget, P budget) Δ P = RV (V effettivo, mix effettivo, P effettivo) – RV (V effettivo, mix effettivo, P budget) RV = ricavi delle vendite / di vendita; V = valore; P = prezzo 17) Resource driver I resource driver sono parametri che vengono utilizzati nell’ABC e misurano come un fattore produttivo abbia dato la sua utilità ad un’attività. L’imputazione dei costi elementari alle attività attraverso l’utilizzo di resource driver avviene in tal modo: le risorse comuni a diverse attività vengono attribuite alle attività mediante parametri chiamatiresource driver. I costi da attribuire sono diversi: materie prime, componenti, lavoro diretto, ammortamenti, lavoro indiretto, stipendi. Ci sono, poi, costi diretti per un’attività, costi indiretti per le diverse attività e costi indiretti usati per più attività.
23) Direct cost Il costo di prodotto è costituito da soli costi diretti, la cui imputazione non necessità di alcuna base di ripartizione. 24) Full cost Nel full cost, o costo pieno, il costo di prodotto è composto dai costi diretti e da quote di costi indiretti attribuiti utilizzando delle basi di ripartizione. Tutti i costi di produzione sono considerati costi di prodotto e, come tali, attribuiti all’unità di prodotto in quanto concorrono al valore della produzione. Per l’imputazione dei costi diretti si procede alla valorizzazione al costo d’acquisto dei fattori produttivo, mentre per quanto riguarda i costi indiretti si procede individuando delle basi di ripartizione in grado di trovare un nesso di causalità che leghi il costo indiretto all’unità di prodotto. Si può scegliere una modalità che prevede un’unica base aziendale di ripartizione, oppure una seconda modalità di attribuzione che prevede l’utilizzo di diverse basi di ripartizione. Distinguiamo tra orientamento ai fattori produttivi e orientamento funzionale. Nell’orientamento ai fattori produttivi le singole voci di costo indiretto sono scomposte e aggregate per categorie omogenee di fattori produttivi; a ciascuna categoria si applica una base di ripartizione in grado di rappresentare l’assorbimento dei costi da parte dell’unità di prodotto. L’orientamento ai fattori produttivi prende i costi indiretti dalla co.ge (comitato di gestione) e li raggruppa in base alla tipologia di fattori produttivi. Le classi che vengono create sono, poi, ripartite sui diversi oggetti di costo costruendo un coefficiente ad hoc per ciascuna di queste classi. 25) Regole di scelta derivanti dall’applicazione del full costing Il full costing è un metodo che si basa sulla costruzione del costo pieno di prodotto, dato dalla somma tra costi variabili e costi fissi di prodotto: fc = cv + (CF/QP). Il margine su cui vengono basate le decisioni del costo pieno è il seguente: risultato unitario, ru = p – (cv + cf). Le regole derivanti dal full costing sono le seguenti: bisogna fissare un prezzo che sia maggiore del costo pieno (p
fc), inoltre bisogna accettare un ordine solo se vale la relazione tale per cui il prezzo sia maggiore del costo pieno. Inoltre, bisogna, poi, considerare che le decisioni debbano essere assunte considerando che il risultato unitario sia maggiore di 0 (ru > 0) e, quindi, non bisogna produrre se il risultato unitario è minore di 0 (ru < 0). Il full costing è un metodo per le decisioni di lungo periodo, e le decisioni devono considerare solo i costi che variano con le decisioni. 26) Centro di spesa I centri di spesa sono unità organizzative che sostengono dei costi per raggiungere l’efficacia svolgendo operazioni nei tempi e con le modalità richieste. Gli obiettivi sono di costo, ma non possono essere legati ad un dato livello di efficienza. Le variabili controllate dai centri di spesa sono variabili legate all’efficacia. Lo strumento usato dai centri di spesa è il budget di spesa. Esempi di centri di spesa sono: la direzione amministrativa, la direzione finanziaria, i servizi commerciali e i servizi di ricerca e sviluppo. 27) Centri di costo e tipologie Gli obiettivi dei centri di costo sono rappresentati dal rispetto di determinati costi che non devono essere superati e tali costi vengono legati ai diversi livelli di efficienza. Ad un centro di costo viene richiesto di fare delle prestazioni, raggiungendo diversi livelli di efficienza. Le variabili che rappresentano le leve che possono essere rappresentante dal responsabile di un centro di costo sono: il volume degli input e degli output, il mix di input, il livello dei prezzi di acquisto. Gli strumenti contabili usati per tenere sotto controllo i centri di costo sono: il sistema dei costi standard e il sistema dei budget flessibili. I budget flessibili sono costruiti sulla base di 3 scenari: lo scenario pessimistico con un certo volume di produzione, lo scenario realistico con un volume di produzione che corrisponde alle vendite previste e lo scenario ottimistico con un volume più elevato. Esempi di centri di costo sono: la direzione della produzione, la divisione di produzione e i reparti produttivi.
28) Differenza tra centro di costo e centro di spesa Gli obiettivi dei centri di costo sono rappresentati dal rispetto di determinati costi che non devono essere superati e tali costi vengono legati ai diversi livelli di efficienza. Ad un centro di costo viene richiesto di fare delle prestazioni, raggiungendo diversi livelli di efficienza. Le variabili che rappresentano le leve che possono essere rappresentante dal responsabile di un centro di costo sono: il volume degli input e degli output, il mix di input, il livello dei prezzi di acquisto. Gli strumenti contabili usati per tenere sotto controllo i centri di costo sono: il sistema dei costi standard e il sistema dei budget flessibili. I budget flessibili sono costruiti sulla base di 3 scenari: lo scenario pessimistico con un certo volume di produzione, lo scenario realistico con un volume di produzione che corrisponde alle vendite previste e lo scenario ottimistico con un volume più elevato. Esempi di centri di costo sono: la direzione della produzione, la divisione di produzione e i reparti produttivi. I centri di spesa sono unità organizzative che sostengono dei costi per raggiungere l’efficacia svolgendo operazioni nei tempi e con le modalità richieste. Gli obiettivi sono di costo, ma non possono essere legati ad un dato livello di efficienza. Le variabili controllate dai centri di spesa sono variabili legate all’efficacia. Lo strumento usato dai centri di spesa è il budget di spesa. Esempi di centri di spesa sono: la direzione amministrativa, la direzione finanziaria, i servizi commerciali e i servizi di ricerca e sviluppo. 29) Caratteristiche calcolo dei costi di commessa o per singola unità I costi di una commessa possono essere diretti, se si tratta di costi specifici direttamente attribuibili alla commessa, o indiretti, se si tratta di costi comuni a più commesse riferibili alla singola commessa attraverso il coefficiente di allocazione (CDA). Le fasi del calcolo dei costi per commessa sono le seguenti: si devono, inizialmente, identificare le commesse distinte e a queste viene attribuito un codice alfanumerico al quale fare riferimento, poi, vi è la predisposizione di una scheda di commessa, la quantificazione dei costi elementari e, infine, la somma dei costi elementari relativi alla commessa per calcolare il costo specifico della commessa. Le problematiche legate al calcolo per commessa riguardano, nel caso, dei costi diretti, l’individuazione di fattori suscettibili di essere misurati analiticamente, la scelta di criteri di misurazione dei volumi di fattori o servizi impiegati e la scelta di criteri di valutazione dei consumi, invece, nel calcolo dei costi indiretti riguardano: la scelta della configurazione di costo pieno, le modalità di aggregazione dei costi indiretti, la scelta delle basi di allocazione e la scelta della metodologia di calcolo del CDA. 30) Calcolo del costo dei prodotti congiunti I processi produttivi possono essere definiti congiunti per motivi di natura economica e di natura produttiva. Nel primo caso due o più prodotti sono congiunti nella fase di vendita, anche se la stessa non si realizza nello stesso momento. Per questi prodotti il calcolo del costo non presenta particolari problematiche perché è riferito a processi produttivi congiunti solo nella fase finale della vendita. Differente è il caso di processi produttivi congiunti nelle fasi di trasformazione fisica di fattori produttivi in prodotti finiti o semilavorati. Si parla, quindi, di processi congiunti tecnicamente quando da medesimi fattori produttivi scaturiscono in quantità definite e non modificabili, differenti tipologie di prodotti. Nell’ambito dei processi congiunti è possibile distinguere tra: prodotti congiunti in senso stretto, i quali rappresentano valori di vendita comparabili e prodotti principali o sotto-prodotti, i quali presentano valori di vendita non comparabili. La determinazione quantitativa del costo di produzione e l’allocazione dei costi comuni nel primo caso avviene attraverso un metodo basato su basi fisiche o sui ricavi delle vendite al netto dei costi delle lavorazioni speciali, mentre nel secondo caso si procede, o imputando un costo pari ai ricavi ai sottoprodotti, o imputando i costi ai prodotti principali. 31) Problematiche relative al calcolo dei costi per processo Le aziende che lavorano per processo sono aziende caratterizzate da un’elevata continuità dei flussi di produzione e soprattutto, dalla scarsa possibilità di distinguere i prodotti dal punto di vista unitario. Il fine ultimo del calcolo dei costi di produzione in un’azienda che lavora per processo è quello di giungere ad un “costo unitario medio di prodotto”. Quest’ultimo si ottiene calcolando il costo unitario medio di ogni singolo reparto e poi sommando i risultati ottenuti. Le difficoltà in cui si può incappare sono relative alla possibilità che nei reparti, a fine periodo, possano essere presenti prodotti in corso di lavorazione e a differenti stati di avanzamento del processo. Si deve quindi distinguere tra prodotti finiti, rimanenze iniziali/finali di prodotto in lavorazione e scarti
diverse leve non esiste mai perché ci sono delle variabili che fanno sì che l’autonomia nella manovra delle leve non possa mai essere perfetta. 38) Reporting Il sistema di reporting per la direzione rappresenta lo strumento attraverso il quali si attua la fase di misurazione dei risultati che costituisce un importante momento del processo di controllo esso si basa sulla predisposizione di informazioni consuntive, relative alla gestione trascorsa, che siano rappresentative dei risultati conseguiti, e che, opportunatamente messe a confronto con gli obiettivi definiti, possano dare indicazioni al management sulle principali criticità di gestione al fine di predisporre gli opportuni interventi correttivi. Le principali funzioni sono quelle di permettere l’apprezzamento dell’andamento dell’attività dell’impresa e delle sue parti componenti, e quelle di consentire la valutazione del comportamento (decisioni-azioni) degli operatori aziendali al fine del riconoscimento delle performance. 39) Decisioni strategiche e decisioni operative Le decisioni strategiche investono un orizzonte temporale di medio-lungo periodo, fissano gli obiettivi o le variazioni degli obiettivi, le risorse, le relative modalità di acquisizione e impiego. Tali decisioni non possono essere modificate né facilmente né velocemente. Le decisioni di lungo periodo sono meglio supportate dalla configurazione di costo pieno di prodotto e derivano da costi variabili e da costi fissi. Le decisioni strategiche sono decisioni che implicano finanziamenti nel lungo periodo e devono tenere conto del valore finanziario del tempo, quindi del costo capitale. Le decisioni di gestione operativa sono caratterizzate da un orizzonte temporale di breve periodo, non richiedono un impegno permanente di risorse e possono essere modificate facilmente e velocemente. Tali decisioni implicano costi variabili che possono essere modificati velocemente. Sono decisioni che si basano sulla valutazione dell’efficienza con cui vengono impiegate le risorse disponibili. Le informazioni per le decisioni operative si basano: sul sistema a costi variabili e sull’analisi differenziale dei flussi di costo e di ricavo rilevanti per quella decisione. Decisioni di gestione operativa: a. La prima decisone riguarda la convenienza economica a eliminare o aggiungere un segmento; ciò che interessa è verificare se il segmento sia in grado di coprire i propri costi specifici, variabili e fissi. Tale decisione si verifica se il prodotto ha un MDC (margine di contribuzione) totale positivo e, in questo caso, basta valutare se il margine di contribuzione per unità di prodotto sia maggiore di 0 b. La seconda decisione operativa riguarda la convenienza ad accettare un ordine speciale. Tale decisione implica due valutazioni: la fattibilità tecnica e la fattibilità economica. La fattibilità tecnica prevede di verificare se, dato il consumo di manodopera che richiede l’ordine speciale, nell’azienda esiste una capacità produttiva libera per questo ordine speciale. Bisogna anche vedere se le tempistiche sono coerenti con la capacità dell’impresa e se il livello di personalizzazione chiesto per l’ordine possa essere assolto dall’impresa. La fattibilità economica prevede, se l’ordine aggiuntivo non implica costi fissi specifici, di valutare il MDC unitario indipendente dal numero di prodotti richiesti. Se invece, l’ordine aggiuntivo implica CF specifici (costi fissi) la valutazione va fatta secondo il margine di contribuzione totale, quello di secondo livello. c. La terza decisione, Make or Buy, prevede che l’impresa abbia capacità produttiva libera e debba decidere di fare un prodotto che prima comprava sul mercato, oppure prevede che l’impresa produca da sé una componente e debba valutare se non fosse più conveniente acquisirla sul mercato e liberare capacità produttiva per la normale produzione in cui l’impresa sia maggiormente specializzata, liberando economie di scala. d. La quarta decisione riguarda la convenienza ad effettuare lavorazione successive. Tali decisioni si pongono in presenza di produzioni congiunte quando si deve valutare se vendere al punto di split- off o procedere a ulteriori lavorazioni. È economicamente conveniente procedere se: ricavo incrementale è maggiore del costo incrementale. Può capitare che ci sia un fattore produttivo scarso che rappresenta un vincolo nell’operatività, quindi, in questo caso, si deve cercare di superare il vincolo dando in outsourcing parte della produzione, usando lavoro straordinario e trasferendo la manodopera in eccesso in quel reparto. Quando si deve decidere a quale produzione destinare una risorsa scarsa si valuta, nel breve periodo, il margine di contribuzione dato da un prodotto.
40) Attività nell’ABC; Matrici ABC; ABC; Activity Based Costing (ABC) L’Activity Based Costing è una metodologia di costo che non si basa sui centri di costo, ma usa come oggetto di costo intermedio le attività. L’ABC va a vedere le singole attività svolte, combinazione di persone, tecnologie, materie, e metodologie che produce un determinato prodotto o servizio. Le attività compongono i processi, sequenze ordinate di attività svolte sotto l’egida di un insieme di procedure, stabilite per raggiungere un obiettivo specifico. I prodotti, i servizi, i clienti consumano le attività del processo produttivo e, queste ultime, utilizzando i vari fattori produttivi generano i costi. Il calcolo dei costi di produzione avviene a più stadi e la logica di fondo è quella della localizzazione dei costi. Ciò che cambia è l’oggetto di costo intermedio, in questo caso, rappresentato dalle attività. Schema dell’ABC : le materie prime dirette, la manodopera diretta e gli altri costi diretti vengono chiamati attività dirette e vengono direttamente attribuite all’oggetto di costo, le produzioni, ad esempio. I costi indiretti vengono attribuiti alle produzioni, previa attribuzione alle attività. I costi delle attività vengono attribuiti all’oggetto di costo finale: le produzioni. Il calcolo del costo di produzione presuppone due matrici: la matrice fattori/attività (F/A) e la matrice attività/prodotto (A/P): a. la matrice F/A mette in relazione costi elementari e attività. I costi vengono attribuiti alle attività mediante resource driver b. la matrice A/P mette in relazione i costi dell’attività e i prodotti. I costi delle attività vengono attribuiti ai prodotti mediante cost driver c. è possibile anche ipotizzare un’altra matrice di mezzo perché ci sono attività che funzionano per garantire il funzionamento di altre attività. In questo caso di procede al ribaltamento dei costi partendo dalle attività che sono di supporto a quelle che, invece, sono operative sul prodotto, quindi, sono direttamente collegate al prodotto Le fasi della procedura di calcolo:
- Imputazione dei costi diretti ai prodotti
- Individuazione delle attività
- Attribuzione dei costi indiretti alle attività che li hanno causati mediante resource driver
- Individuazione del cost driver di ciascuna attività (activity driver)
- Determinazione del volume dell’attività in un determinato intervallo temporale, sulla base del cost driver
- Calcolo del costo per unità di attività
- Imputazione del costo delle attività ai prodotti in base al volume del driver di costo (cost driver) Il costo di produzione (CP) è uguale alla somma dei costi diretti a cui aggiungiamo il valore delle attività consumate dal prodotto. 41) ABM (Activity Based Management) L’Activity Based Management (ABM), o gestione per attività, è l’uso dei dati forniti dall’Activity Based Costing (ABC) per migliorare le prestazioni di un’impresa e per orientare e guidare la gestione verso la ricerca della competitività e dell’eccellenza aziendale. L’ABM si prefigge due obiettivi, comuni a tutte le imprese: aumentare il valore per i clienti e migliorare i profitti aziendali. Le strategie che un’impresa può seguire per migliorare la competitività sono due:
- Riduzione dei costi: cercare di migliorare la competitività attraverso la strategia di leadership dei costi che prevede il contenimento dei costi di produzione.
- Cercare il vantaggio competitivo attraverso la differenziazione del prodotto, in modo da far percepire al cliente un valore più elevato e poter fissare prezzi più elevati rispetto alla concorrenza.
46) Stile direzionale partecipativo La partecipazione si riferisce al grado di influenza di cui i subordinati dispongono nel processo di definizione dei valori di budget. Nella letteratura di management si definiscono due stili di partecipazione: stile partecipativo o bottom up, in cui l’influenza dei subordinati nella definizione degli obiettivi è massima; stile direttivo o non partecipativo o top-down, in cui l’influenza dei subordinati nella definizione degli obiettivi è minima. La partecipazione alla definizione di un obiettivo attiva un processo di condivisione e di accettazione di finalità che motiva le persone a loro raggiungimento. La partecipazione consente di ridurre l’asimmetria informativa fra superiore e subordinato. 47) Risorsa produttiva scarsa Quando alcune risorse impiegate nel processo produttivo sono disponibili in quantità limitata rispetto alle necessità, limitano la possibilità dell’azienda di soddisfare a pieno la domanda e sono definite scarse. Rappresentano quindi un vincolo alla possibilità di realizzare a pieno gli obiettivi e i programmi d’azione, in quanto limitano i volumi di produzione realizzabili nelle altre fasi. L’azienda dovrebbe cercare di gestire questi vincoli aumentando la capacità produttiva della fase a collo di bottiglia, utilizzando lavoro straordinario, esternalizzando a fornitori esterni quella parte di produzione, investendo in macchinari e impianti, assumendo nuovo personale, ricollocando personale ed è essenziale la gestione efficiente di tali risorse. 48) Il sistema di amministrazione e controllo: tipologie e sistemi di controllo Il controllo di gestione ha come protagonisti l’alta direzione ed i vari manager che seguendo gli schemi direzionali indicati dai controller vanno a verificare l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione basandosi sugli obiettivi indicati dalla pianificazione strategica. Nell’ambito del sistema di pianificazione e controllo riferito al lungo periodo si avrà: a. Controllo strategico, inteso come il controllo della validità di una strategia o il controllo delle variabili strategiche dell’azienda b. Controllo operativo, controllo attuato su specifiche operazioni di gestione e viene attuato nel brevissimo periodo c. Controllo organizzativo, ha implicazioni psicosociali e culturali mediante le quali l’azienda cerca di influenzare gli individui Vi sono diversi sistemi di controllo: d. Controllo antecedente, accerta che i progetti della gestione siano idonei al raggiungimento dell’obiettivo e. Controllo concomitante, si esercita ad intervalli prestabiliti e va a monitorare l’andamento della gestione attraverso i risultati f. Controllo susseguente, si attua quando i risultati finali si sono già verificati; necessario per valutare globalmente il progetto g. Controllo per retroazione (feed back), prevede di aspettare che siano concluse le azioni e di rilevare i risultati e le deviazioni che si sono manifestate, decidendo, poi come controbattere h. Controllo per preazione (feed forward), previene gli scostamenti prima che avvengano; controllo che dipende dall’oggetto del controllo. 49) Prezzi di trasferimento amministrat i I prezzi di trasferimento sono uno strumento usato dall’organizzazione per l’allocazione dei ricavi generati dalle sub-unità organizzative. Questo sistema deve far sì che ogni centro abbia le informazioni necessarie per determinare il giusto equilibrio tra costi e ricavi e che le decisioni prese da ciascun centro siano conformi agli obiettivi dell’azienda. Le metodologie di determinazione sono: prezzi basati sul mercato, si confrontano i prezzi del mercato per la valutazione del prodotto, prezzi di trasferimento basati sui costi, dipendono dalla configurazione di costo, prezzi di trasferimento negoziati e prezzi di trasferimento amministrati, stabiliti in base ad una determinata politica, facili da gestire, ma problematici perché non riflettono elementi di carattere economico- contabile.
50) Criteri utilizzati nella costruzione delle macro attività (macro aree) All’interno dell’impresa vengono svolte molte attività, ma se le considero tutte individualmente creo un modello di calcolo dei costi complicato. Si cerca, quindi, di costruire delle macro attività, in modo da aggregare i costi in un solo cost pool, mettendo e considerando insieme le attività, le cui determinanti di costo, i cost driver, hanno andamento correlato. Quando aumenta il numero di attività che compongono una macro attività riduco il numero di macro attività che vado a misurare. Da una parte il costo di misurazione si abbassa, ma dall’altra l’accuratezza del calcolo diminuisce. La ricerca del livello ottimo di aggregazione, operativamente, si traduce nella verifica dei valori assunti da tre indicatori: il grado di diversità dei prodotti o servizi, il grado di diversità dei volumi o l’importanza relativa delle attività. 51) Funzioni del budget Le finalità perseguite nel processo di budget sono: a. la pianificazione, programmazione delle azioni manageriali lungo tutto la catena del valore, e all’interno del quale vengono definiti gli obiettivi da raggiungere b. il coordinamento, verifica la fattibilità tecnica, reddituale e finanziaria dei piani di azione. I budget settoriali vengono coordinati fra di loro grazie all’azione dei controller e vengono costruiti tenendo conto degli obiettivi che hanno tutte le funzioni aziendali c. l’apprendimento, verifica la fattibilità tecnica, reddituale e finanziaria dei piani di azione. Tale funzione è svolta da colore che operano la predisposizione del budget, soprattutto dai responsabili dei centri, i quali hanno modo di acquisire una maggiore consapevolezza dei vincoli della loro operatività e il modo attraverso cui agire nel rispetto dei vincoli degli altri centri d. la motivazione, responsabilizzazione delle persone al conseguimento di obiettivi di risultato economico- finanziari. Nell’affidare gli obiettivi si segue il principio della controllabilità, intendendo che al responsabile di un centro vengono affidati degli obiettivi per i quali lui ha la possibilità di agire e. la valutazione prevede che il budget consenta di fare un controllo che si classifica in 2 tipologie: il controllo tecnico sul livello di raggiungimento degli obiettivi e il controllo che prevede di valutare la prestazione di coloro che hanno la responsabilità del raggiungimento degli obiettivi 52) Budget operativi I budget operativi sono interessati alla fissazione di obiettivi specifici per ogni area. La sintesi dei valori espressi nei budget operativi rappresenta il reddito operativo atteso dall’implementazione dei piani d’azione. I budget operativi rappresentano l’impatto sui flussi di reddito dei programmi d’azione attinenti alla gestione operativa nel periodo di budget di riferimento. Il budget operativo include: budget delle vendite, piano di produzione o budget dei costi di produzione, rappresenta quali sono i volumi di produzione che devono ottenere nei diversi periodi per far fronte alle vendite e a questo si collegano: budget manodopera diretta, budget dei consumi delle materie prime, budget dei costi indiretti di fabbricazione, budget delle rimanenze finali di materie prime, semilavorati e prodotti finiti, budget degli acquisti di materie prime, fa riferimento alle imprese che hanno vincoli nell’approvvigionamento delle materie prime, budget dei costi operativi, i quali possono essere articolati in base a come l’impresa opera e possono essere: budget dei costi di vendita e marketing, budget dei costi di R&S e budget delle spese generali ed amministrative, conto economico preventivo. 53) Principali conflitti che emergono tra le funzioni del budget e che devono essere gestiti nella sua formazione Le diverse funzioni del budget sono in contrasto tra loro perché, per loro natura richiedono che gli obiettivi vengano posti in modo diverso. I conflitti tra le funzioni rendono difficile calibrare gli obiettivi fissati dai budget. Il conflitto tra la funzione di motivazione e di pianificazione nasce perché la funzione di motivazione implica che vengano posti obiettivi alti, ma non troppo alti, altrimenti sarebbero irraggiungibili e ciò entra in conflitto con la funzione di pianificazione, in quanto quando si programma si hanno obiettivi molto realistici. Il conflitto fra la funzione di motivazione e la funzione di valutazione nasce perché la funzione di motivazione prevede che un obiettivo venga posto in modo irrevocabile, mentre la funzione di valutazione implica che gli obiettivi possano essere rivisti in vista degli accadimenti che possono modificare gli obiettivi. Il conflitto tra la funzione di programmazione e valutazione è meno critico e deriva dalla natura ei dati usati nelle due funzioni. La
dei beni di proprietà. Il budget generale degli investimenti si costruisce facendo confluire in un unico budget generale, i budget degli investimenti relativi alle diverse aree funzionali dell’impresa. Nel budget generale confluiscono i budget degli investimenti dell’area produttiva, dell’area commerciale e di altre aree, quali: l’area di R&S, l’area amministrativa e l’area del personale. 58) Significato del margine di contribuzione e relazioni con il BEP Il margine di contribuzione è una configurazione parziale di risultato economico. Si tratta del margine su cui vengono basate le decisioni previste per la configurazione di costo secondo il direct costing semplice. Il margine di contribuzione unitario è rappresentato dalla differenza tra prezzo unitario del prodotto e costi diretti e/ o variabili unitari. A volte, però, le decisioni si basano su un margine di contribuzione totale. Il margine di contribuzione totale è calcolato con riferimento ad un determinato volume di produzione realizzato, quindi MC totale = pxQ – cv x Q = (P – VC) x Q. il direct costing semplice si basa solo sui costi variabili (m.d.c 1° livello = p – cv), ma può capitare che le produzioni creino costi fissi specifici. In questo caso la decisione non può basarsi solo sul margine di contribuzione di primo livello, infatti si passa ad usare il direct costing evoluto, dato da: mdc 2° livello = p - cv – (CFS / Q). Il BEP (Break Even Point) è il punto di pareggio in funzione della quantità. È il volume di produzione per il quale il mdc globale è pari ai costi fissi del processo, BEP (Q) = CTF / (pu – cvu) 59) Caratteristiche del budget d’esercizio Il budget è un documento contabile amministrativo che, con riferimento ad un orizzonte temporale di breve periodo, traduce in termini quantitativo-monetari i dati contenuti nel piano aziendale di medio-lungo andare. Il budget deriva dal consolidamento di documenti che corrispondono ai diversi budget settoriali relativi alle singole aree funzionali dell’azienda. Il budget di esercizio deriva dal consolidamento dei budget redatti nell’unità organizzativa e, poi, per le singole funzioni aziendali, è quindi, il documento che sintetizza le decisioni operative che avranno il proprio impatto sull’esercizio e che dirigeranno la futura gestione dell’impresa. Il budget è uno strumento di controllo della gestione: programma l’azione delle unità organizzative, coordina e sintetizza l’attività delle unità all’interno delle funzioni aziendali, riguarda un orizzonte temporale futuro ed è uno strumento di elevata responsabilizzazione e incentivazione dei dipendenti e dei manager dell’azienda, ovvero, ne orienta i comportamenti futuri. Le caratteristiche del budget: a. la globalità: il budget prende in considerazione tutti gli aspetti dell’impresa in termini economici e monetari, coinvolge tutte le aree aziendali, prende in considerazione tutti i prodotti dell’impresa e tiene conto di tutte le strategie dell’impresa. La globalità viene realizzata costruendo dal basso il budget delle unità organizzative b. all’interno dell’esercizio il budget viene diviso in intervalli infra annuali che possono essere: semestrali, trimestrali o mensili Sono analizzate 2 grandezze nell’ambito del budget: le grandezze economiche, rappresentate da costi e ricavi, le quali consentono di misurare in termini quantitativi degli obiettivi per la funzione commerciale, e le grandezze finanziarie, rappresentate da entrate e uscite, le quali rappresentano l’aspetto finanziario della gestione. 60) Struttura del budget patrimoniale e a cosa serve tale budget? Il budget patrimoniale fa una foto anticipata delle caratteristiche che assume la struttura dell’impresa al termine delle operazioni stabilite dal budget. Ci dice quale sarà la struttura degli investimenti dopo le operazioni di budget e come saranno finanziati gli investimenti a termine del budget. Struttura del budget patrimoniale: è uno stato patrimoniale costruito prima dell’avvenimento di determinate azioni. La struttura è uguale a quella dello stato patrimoniale, ma è diversa la natura dei valori contenuti. La situazione di partenza è rappresentata dallo SP dell’esercizio che precede l’esercizio di budget, poi, vanno corrette tutte le poste dello SP tenendo conto degli effetti delle operazioni programmate. Ad es. la voce cassa la vado a prendere dall’output del budget di cassa, per iscrive le immobilizzazioni, invece, parto dal valore dei
fabbricati registrati nello stato patrimoniale dell’anno precedente e lo modifico in basa alle operazioni programmate. Budget patrimoniale per liquidità: il criterio di liquidità consiste nel classificare le poste di bilancio a seconda della loro attitudine ad essere smobilizzate e a tornare in forma liquida. L’attivo si classifica in capitale circolante e capitale fisso netto. Tra le voci di capitale circolante si trovano: liquidità immediata, liquidità differita e la realizzabilità. Il capitale fisso si articola in: immobilizzazioni immateriali, tecniche, finanziarie, strumentali. Il passivo si articola, invece, in: passività a breve, passività a medio-lungo termine, capitale proprio. 61) Impieghi budget delle fonti e degli impieghi (vedi domanda 3) Possibili impieghi: a. Variazione in aumento della voce cassa: fa riferimento al capitale investito nella voce cassa b. Variazione in aumento della voce investimenti in magazzino In generale, un aumento di tutte le attività correnti rappresenta un impiego. Ogni diminuzione delle voci di passivo corrente rappresenta un impiego. Le voci di passivo corrente possono essere: c. Il pagamento di debiti correnti, pagamento di debiti verso fornitori d. Rimborso debiti banche a breve termine e rimborso di finanziamenti a medio-lungo termine e. Variazioni in aumento delle immobilizzazioni tecniche f. Variazioni in aumento delle immobilizzazioni finanziarie g. Variazioni in aumento delle immobilizzazioni immateriali h. La voce rimborso di capitale proprio i. Pagamento dei dividendi ai soci Un aumento delle fonti di capitale si ha quando si effettua un’operazione di variazione in positivo delle risorse monetarie a disposizione dell’impresa. Le variazioni che liberano fonti, quindi, risorse possono essere: j. Variazioni in diminuzione della cassa k. Variazioni in diminuzione del disinvestimento di magazzino l. Variazioni in diminuzione del disinvestimento di attività correnti m. Variazioni in diminuzione del disinvestimento di immobilizzazioni tecniche, finanziarie e immateriali n. Ricorso a finanziamenti con capitale di credito: aumento della voce debiti verso fornitori; un aumento dei debiti correnti verso le banche e un aumento o l’accensione di prestiti a medio-lungo termine Qualsiasi versamento da parte dei soci rappresenta una fonte. Sono fonti tutti gli aumenti delle voci del passivo e decrementi delle voci dell’attivo, in quanto rappresentano disinvestimenti di capitale. Il flusso monetario viene prodotto grazie alle operazioni di gestione caratteristica che sono state programmate dal budget. Il risultato della gestione corrente, dal punto di vista economico è rappresentato dal risultato operativo, invece, dal punto di vista monetario è rappresentato dal cash flow operativo. Il cash flow operativo prevede di partire dall’utile e di rettificarlo con le voci di costo e ricavo che non sono di tipo monetario. 62) Budget dei costi industriali Il budget dei costi industriali, anche detto budget dei costi operativi, riporta, per l’anno di budget, la stima dei costi che non siano di prodotti, riferibili all’implementazione del programma di azione. Tale budget presenta formati molto variegati che enfatizzano, dettagliandoli, i costi operativi critici. Spesso il budget dei costi operativi è la sintesi dei costi commerciali e di vendita, dei costi di marketing, dei costi di ricerca e sviluppo, dei costi di distribuzione e dei trasporti, dei costi generali e amministrativi.
Budget dei fabbisogni di lavoro diretto, è cosi delineato: i fabbisogni programmati (FMdo) sono individuati dal prodotto tra la quantità da produrre (Vp) e il fabbisogno unitario di manodopera (Qmdos). il FMdo moltiplicato per il prezzo unitario (PS) individua il costo totale della manodopera (CMdo). Budget costi indiretti di fabbricazione: è rappresentato dai costi di prodotto che non sono costi diretti di produzione. È composto da costi variabili indiretti che vengono stimati sulla base del volume di produzione e la componente fissa tiene conto dei rimanenti costi indiretti, quindi tiene conto anche dei costi fissi indiretti Budget degli investimenti: sono finalizzati a definire nuovi impieghi di risorse finanziarie in beni materiali e immateriali ad utilità ripetuta nel tempo. Il budget degli investimenti rappresenta, nel periodo di riferimento, l’impatto economico finanziario delle decisioni di investimento per tipologia di investimento, area di destinazione, momento temporale di impegno, momento temporale di effettuazione. Gli investimenti possono essere: strategici o di rinnovo, per l’innovazione dell’azienda, di espansione, per l’incremento della capacità produttiva, di razionalizzazione delle risorse, per migliorare l’efficienza, di sostituzione, per evitare il degrado e l’obsolescenza dei beni di proprietà. Il budget generale degli investimenti si costruisce facendo confluire in un unico budget generale, i budget degli investimenti relativi alle diverse aree funzionali dell’impresa. Nel budget generale confluiscono i budget degli investimenti dell’area produttiva, dell’area commerciale e di altre aree, quali: l’area di R&S, l’area amministrativa e l’area del personale. 66) Qual è lo scopo e come è strutturato il budget economico? Scopo: il budget economico preventivo è uno dei tre budget operativi che insieme al budget patrimoniale o stato patrimoniale preventivo e al budget finanziario forma il bilancio d’esercizio preventivo. Il budget economico assume la forma contabile di un conto economico previsionale con costi e ricavi d’esercizio. L’obiettivo tecnico del budget economico è quello di evidenziare il reddito netto dell’esercizio successivo, inoltre vuole esprimere una serie di risultati intermedi, quali: il ML (margine lordo), il reddito operativo e il reddito ante- imposte. Il budget economico si compone di una serie di budget settoriali, ad es. budget vendite o budget acquisti. Struttura: il budget economico si costruisce usando uno schema che prevede l’utilizzo di uno strumento marginale, il quale dà evidenza ai margini di maggior rilievo operativo e viene costruito sulla base del costo del venduto. Il costo fisso del venduto è composto da: ammortamenti industriali e costi generali industriali, mentre il costo variabile del venduto è composto da: rimanenze Iniziali di materie, materie acquistate, manodopera, rimanenze finali di materie, rimanenze iniziali di prodotti e rimanenze finali di prodotti. I costi delle materie prime sono inseriti nel budget economico, o mettendo direttamente il valore delle materie consumate che è il valore che si trova nel budget industriale oppure ricostruendo la grandezza: valore materie consumate = RI + materie acquistate – RF (materie non consumate), la quale si trova nel budget acquisti delle materie prime. Tale schema funziona bene per le imprese di prodotto (struttura budget/conto economico):
67) Budget che compongono i budget di produzione; quali sono le relazioni tra budget delle scorte e budget (programma) di produzione? (vedi domanda 45) Il budget di produzione ha lo scopo di determinare i volumi di produzione necessari per far fronte tempestivamente alle vendite previste senza dover accumulare scorte in volumi notevoli. L’obiettivo è quello di realizzare le produzioni a condizioni convenienti, contenendo i costi oppure ottimizzando l’uso delle risorse disponibili per evitare momenti in cui la manodopera è sovrabbondante nella produzione o insufficiente. Un ulteriore obiettivo è quello di considerare i ritmi di produzione in modo da assicurare continuità alle consegne. Il budget di produzione deve far fronte ai volumi di vendita posti come obiettivo in ciascun periodo infra-annuale, deve garantire che, al termine di quel periodo infra-annuale di magazzino ci siano quantità di giacenze che siano coerenti con la politica di scorte che sta seguendo l’impresa tenendo conto delle giacenze iniziali di prodotti finiti. La quantità di prodotto in ciascun sotto periodo (QP) è data dalla somma tra: quantità vendibili per zone, per prodotti e per canali distributivi (QV) e quantità di scorte dei prodotti finiti che l’impresa desidera avere in magazzino alla fine di ogni sotto periodo (SFP) da cui si detraggono le giacenze inziali di prodotti finiti (SIP). Il volume di scorte di prodotti finiti dipende dal livello di efficienza commerciale desiderato, dall’ammontare di risorse finanziarie che possono essere destinate al magazzino, dalle disponibilità di spazi fisici e dalla dimensione del lotto economico. Le scorte di trovano nell’attivo di SP perché il magazzino in ogni momento rappresenta risorse finanziarie che l’impresa possiede sotto forma di magazzino. I budget che dipendono dal piano di produzione:
- Budget del fabbisogno e degli approvvigionamenti di materie prime
- Budget del personale o della manodopera
- Budget dei fabbisogni lavoro diretto
- Budget costi indiretti di fabbricazione
- Budget degli investimenti (Domanda 6) Budget del fabbisogno e degli approvvigionamenti di materie prime: è un budget, a valori, espresso in quantità fisiche. È costruito in più periodi infra annuali e per ciascun periodo si calcola il fabbisogno programmato di materie prime (FM), dato dal prodotto tra il volume di produzione (QP) e il fabbisogno unitario standard di materie prime (fM). In questo budget di stabilisce il volume di materie prime da acquistare e come valorizzare il volume di materie prime che deve essere acquistato Budget del personale o della manodopera: ha lo scopo di determinare l’organico necessario alla realizzazione dei volumi previsti, quindi, si occupa di verificare se il volume di manodopera che l’impresa possiede sia adeguato rispetto al fabbisogno di manodopera che deriva dal budget delle produzioni elaborate. Ha lo scopo di valorizzare i costi dell’impiego di manodopera richiesto dal programma di produzione Budget dei fabbisogni di lavoro diretto, è cosi delineato: i fabbisogni programmati (FMdo) sono individuati dal prodotto tra la quantità da produrre (Vp) e il fabbisogno unitario di manodopera (Qmd o s). il FMdo moltiplicato per il prezzo unitario (PS) individua il costo totale della manodopera (CMdo) Budget costi indiretti di fabbricazione: è rappresentato dai costi di prodotto che non sono costi diretti di produzione. È composto da costi variabili indiretti che vengono stimati sulla base del volume di produzione e la componente fissa tiene conto dei rimanenti costi indiretti, quindi tiene conto anche dei costi fissi indiretti Budget degli investimenti: sono finalizzati a definire nuovi impieghi di risorse finanziarie in beni materiali e immateriali ad utilità ripetuta nel tempo. Il budget degli investimenti rappresenta, nel periodo di riferimento, l’impatto economico finanziario delle decisioni di investimento per tipologia di investimento, area di destinazione, momento temporale di impegno, momento temporale di effettuazione. Gli investimenti possono essere: strategici o di rinnovo, per l’innovazione dell’azienda, di espansione, per l’incremento della capacità produttiva, di razionalizzazione delle risorse, per migliorare l’efficienza, di sostituzione, per evitare il degrado e l’obsolescenza dei beni di proprietà. Il budget generale degli investimenti si costruisce facendo confluire in un unico budget generale, i budget degli investimenti relativi alle diverse aree funzionali dell’impresa. Nel budget
