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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
IL RUOLO DEI SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO IN AZIENDA
L’attività di direzione d’azienda Governare un’azienda significa: Coordinare di chi lavora, degli strumenti e delle aree Fissare obiettivi Avere spirito imprenditoriale Subire pressioni economiche e sociali Decidere L’ultimo elemento è il più importante; per prendere decisioni si possono seguire 2 approcci:
- APPROCCIO DAY BY DAY : è un approccio orientato al presente, alla soluzione dei problemi ogni qual volta questi si verifichino e senza poterli anticipare. È un processo destrutturato in cui i processi aziendali non sono formalizzati. L’accentramento del potere è nelle mani di una sola persona che si assume integralmente i rischi; non si ha alcuna delega di decisione. È un approccio molto reattivo: non appena si presentano i problemi tenta di risolverli. o Tendenza ad inseguire tutte le opportunità o Orientamento al presente o Processo decisionale destrutturato e tendenzialmente informale o Mancanza di informazioni idonee a guidare il processo decisionale e a renderlo soggettivo
- APPROCCIO RAZIONALE E ANTICIPATORIO : è un approccio orientato al futuro che implica il fatto di cogliere preventivamente le opportunità del mercato e neutralizzare le minacce prima che queste si presentino. È un approccio proattivo : sempre attivi rispetto al mercato. È un approccio manageriale-strutturato : basato sulla delega del processo decisionale in quanto le decisioni non sono esclusivamente prese al vertice ma a diversi livelli. o Gli obiettivi di breve e lungo sono ben chiari, definiti e condivisi o L’orientamento è verso il futuro o Il processo decisionale è strutturato, formalizzato che coinvolge più attori e che è guidato dalle informazioni necessarie per poter decidere in condizioni di certezza Non esiste un approccio migliore dell’altro: l’approccio day by day è essenziale nelle fasi iniziali del ciclo di azienda; l’approccio razionale è necessario per farla crescere. A tal proposito infatti quando l'azienda inizia a crescere, l'approccio diventa appunto più razionale e anticipatorio e per questo si lavora maggiormente su piani e programmi. Si parla allora di strumenti/ sistemi di pianificazione , programmazione e controllo : si definiscono ex-ante gli obiettivi, si assegnano le risorse e si valuta a posteriori se gli obiettivi sono stati raggiunti nei tempi e nelle misure considerate. Approccio razionale: i sistemi di programmazione e controllo direzionale
In generale per sistemi di programmazione e controllo direzionale si intendono gli strumenti necessari al sostenimento dell’attività di direzione dell’impresa ovvero alla guida della stessa verso le proprie finalità istituzionali. Con riferimento all'orizzonte temporale, si programma nel breve periodo (entro un esercizio corrispondente di norma a un anno), e si pianifica nel medio-lungo (tra i tre e i cinque anni). Alla programmazione si associano obiettivi direzionali declinati in programmi d'azione concreti. Alla pianificazione si associano obiettivi macro più strategici (ad es., diventare il leader all'interno di uno specifico segmento di mercato). Si parte dalla strategia per arrivare all'esecuzione: nello specifico, si prevede la traduzione dei programmi e la verifica che le attività eseguite giorno per giorno siano coerenti con gli obiettivi iniziali. Governare un’organizzazione significa realizzare 3 diverse tipologie di attività tra loro complementari, si parla della Piramide di Anthony : Pianificazione strategica che consiste nella definizione sia delle finalità dell’organizzazione sia delle linee guida per il loro raggiungimento – si definisce la strategia aziendale. Controllo direzionale con cui vengono individuate le modalità attraverso le quali raggiungere gli obiettivi strategici e realizzate le azioni scelte. Controllo operativo finalizzato a verificare che i compiti attribuiti siano realizzati in modo efficiente ed efficace. Finalità del controllo direzionale Se correttamente progettati i sistemi di controllo direzionale sono in grado di offrire un contributo indispensabile alla gestione dell’organizzazione in termini di: CONTROLLO ECONOMICO : I sistemi di controllo direzionale consentono di identificare le determinanti dei risultati economici aziendali ovvero hanno la capacità di spezzare la complessità dell’azienda andando ad individuare quanto ogni singola area di affari, ogni singolo prodotto contribuisce al raggiungimento dei risultati economici aziendali. Il controllo economico viene realizzato:
- Disaggregando gli obiettivi aziendali in un sistema di sotto-obiettivi attribuii ad ogni singola area
- Allocando le risorse in maniera diversa tra queste aree
- Rilevando la performance ottenuta in ogni area In questo modo si può spezzare la complessità dell’organizzazione in modo tale da capire in che misura i risultati aziendali complessivi sono attribuiti a diverse determinanti. CONTROLLO ESECUTIVO : I sistemi di controllo direzionale consentono di valutare la misura in cui le diverse unità che compongono l’organizzazione hanno tenuto comportamenti o raggiunto risultati coerenti rispetto agli obiettivi prescelti. Viene quindi valutata la performance dei centri di responsabilità : unità organizzative affidate a un responsabile con cui si negoziano degli obiettivi, che riceverà delle risorse per il loro perseguimento, che porrà in essere azioni che consentiranno di ottenere dei risultati poi sottoposti a valutazione.
L’organizzazione implica la divisione dell’azienda in singoli Cdr ciascuno dei quali affidato ad un responsabile. Questo consente di avere un quadro completo degli obiettivi che ciascuno deve perseguire, quali risorse sono necessarie per il raggiungimento dell’obiettivo definendo il livello di delega e di autonomia. La struttura tecnico-contabile del controllo L’insieme di strumenti che rendono disponibili le informazioni viene definito come struttura informativa del sistema di controllo. Tra questi strumenti si individuano:
- Contabilità generale
- Contabilità analitica
- Budget
- Sistemi di reporting Il processo di controllo direzionale È un sistema dinamico e ciclico senza inizio e fine che vede però una serie di fasi:
- Fase di programmazione : definizione dei migliori programmi di azione strumentali al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
- Fase di formazione del budget : definizione del fabbisogno di risorse necessarie per il sostenimento dei programmi di attività e tali da assicurare la fattibilità economica, finanziaria e tecnica.
- Fase di svolgimento dell’attività e misurazione : realizzazione dei programmi di azione scelti e misurazione dei risultati grazie ad essi conseguiti.
- Fase di reporting e valutazione : confronto degli obiettivi prestabiliti con i risultati effettivamente raggiunti ( analisi degli scostamenti ) e definizione degli opportuni interventi correttivi. Gli attori del processo di controllo direzionale È un’attività pervasiva e con grandi collegamenti con le diverse aree aziendali; all’interno del processo di controllo direzionale vengono coinvolti attori di diversi livelli:
- Top manager : definizione delle strategie e degli obiettivi oltre al ruolo di avvio del processo.
- Responsabili dei diversi centri di responsabilità : ognuno deve dare contributo nel perseguimento del piano di azione.
- Collaboratori dei responsabili : raccolgono informazioni e fanno funzionare all’interno della propria area il sistema.
- La direzione amministrativa : garante delle scelte tecnico contabili. COSTI E DECISIONI: CLASSIFICAZIONE DEI COSTI E IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE Il concetto di costo non nasce in modo oggettivo: è la conseguenza di alcune ipotesi e regole contabili che l’azienda adotta. Non c’è un concetto di costo giusto o sbagliato: tutto è frutto di un procedimento complesso. “Corrispettivo per il consumo di un determinato fattore produttivo”. Le principali classificazione dei costi I costi sono classificabili secondo diverse modalità: Con riferimento al livello di attività di impresa Con riferimento all’oggetto di calcolo prescelto Con riferimento alle esigenze di controllo direzionale La classificazione dei costi in relazione al livello di attività Osservando il comportamento delle differenti classi di costo al variare del livello di attività aziendale è possibile distinguere tra:
- COSTI VARIABILI : variano nel loro ammontare complessivo in misura strettamente proporzionale al variare del volume di attività. Esempi : costo delle materie prime, costo della manodopera diretta, costi per lavorazioni esterne, provvigioni.
- COSTI FISSI : non variano nel loro ammontare complessivo in misura strettamente proporzionale al variare del volume di attività. Esempi : ammortamento, amministrazione, affitto, manutenzione, pubblicità, spese amministrative. Esistono costi ibridi : semi fissi o semi variabili. Tra questi si identificano i costi per esempio dell’elettricità. Rappresentazione grafica di un costo variabile In generale non si tratta di una funzione linea per cui non è possibile fissare che i costi variabili totali vengano calcolati come prodotto tra il costo variabile unitario e la quantità.
CT = CF + (CV*q) La classificazione dei costi in relazione ai differenti oggetti di calcolo Si differenzia dalla prima, perché mentre la classificazione di fisso o variabile è intrinseco al costo stesso, nel caso della classificazione sulla base degli oggetti di calcolo i costi vengono imputati sulla base dell’oggetto di calcolo che si intende misurare. Per oggetto di calcolo si intende una qualsiasi entità all’interno dell’azienda di cui mi interessa conoscere e ottenere un’informazione di costo (es. ciò che si produce, un macchinario, un’area geografica, etc). Si distinguono:
- COSTI SPECIFICI : Presentano una relazione diretta ed immediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e che risultano ad essi attribuibili.
- COSTI COMUNI : Presentano una relazione indiretta e mediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e che risultano ad essi attribuibili solo attraverso opportune base di ripartizione. Esempio Si supponga di essere in un reparto presse, ce ne sono 3: A, B, C. Si devono gestire i costi dei responsabili del reparto presse e i costi dell’ammortamento delle presse. L’oggetto di calcolo è la pressa B. L’ammortamento della pressa B sarà un costo specifico, perché si riferisce a un fattore produttivo specifico (la pressa B). Lo stipendio del responsabile del reparto presse è invece un costo comune, perché egli non lavora soltanto per la pressa B: sarà quindi necessaria una ripartizione del costo del responsabile su ciascuna pressa. Ponendo come oggetto di calcolo invece tutto il reparto presse allora il costo del responsabile diventa un costo specifico. Questa classificazione è usata quando l’oggetto di calcolo è l’unità di prodotto:
- COSTI DIRETTI : costi relativi a fattori di produzione che presentano una relazione immediata e diretta con l’unità di prodotto/servizio e che a questa possono essere oggettivamente attribuiti.
Esempio : materie prime, manodopera, materiali sussidiari, provvigioni (sono in genere costi variabili).
- COSTI INDIRETTI : costi relativi a fattori di produzione che manifestano una relazione mediata con l’unità di prodotto/servizio, pur essendo riconducibili al processo di produzione dello stesso; l'attribuzione di questi costi all’unità di prodotto/servizio richiede l'individuazione di appropriati criteri di ripartizione. Esempio : ammortamenti, stipendi, manutenzione, pubblicità, personale, costi telefonici. Da queste definizioni si possono considerare altre 2 categorie di costi:
- COSTI INDIRETTI SPECIFICI : Costo indiretto rispetto all’unità di prodotto ma specifico rispetto all’unità di calcolo (es. il costo del responsabile di magazzino).
- COSTI INDIRETTI COMUNI : Costo indiretto rispetto all’unità di prodotto e comune rispetto a tutti i reparti dell’azienda (es. costo del riscaldamento). Costi specifici vs Costi diretti I costi specifici fanno riferimento a un qualsiasi oggetto di calcolo I costi diretti fanno riferimento esclusivo ad un’unità di prodotto Costo del lavoro Si suddivide in contribuzione e accantonamenti. In genere si distingue tra: MOD: Manodopera Diretta Componente di costo variabile dal momento che varia in funzione dell’attività produttiva quanto meno per il numero di ore lavorate. MOI: Manodopera Indiretta Componente di costo fisso dal momento che non ha una relazione così diretta con i volumi di produzione. Che siano costi fissi specifici o comuni dipende dal contesto. Stipendi e altri compensi rientrano nella componente fissa dei costi; le provvigioni rientrano invece nella componente variabile dei costi. La classificazione dei costi in relazione alle esigenze di controllo direzionale I costi vengono classificati come:
- COSTI EFFETTIVI : sono costi effettivamente sostenuti (costi del CE). Si ottengono dal prodotto tra costi unitari effettivi e prezzo unitario effettivo.
- COSTI STANDARD : sono costi ipotizzati ex-ante e per lo più utilizzati al fine di poter seguire un determinato livello di efficienza; è una funzione costo-obiettivo. Es. dosi necessarie per fare una crostata e relativi costi per grammi utilizzati. Non necessariamente il costo standard coincide con il costo effettivo per effetto di diversi eventi che incidono. Il costo standard è ottenuto
VALORI CESSANTI : valore che viene meno passando da un’alternativa decisionale ad un’altra. È il valore dell’alternativa attuale che cesserebbe di esistere se si optasse per l’altra decisione. L’analisi differenziale tiene conto dei soli costi e ricavi differenziali ovvero la differenza tra valori futuri che caratterizzano i differenti corsi alternativi d’azione. I costi fissi sono costi passati per questo non sono considerati. Es. L’azienda Beta ha stipulato per il biennio 2001-2002 un contratto di affitto di un macchinario per €10.000 annui. Tale impianto consente di ottenere il prodotto finito con un costo variabile unitario di € 6. Le quantità prodotte e vendute annualmente sono di 10.000 pezzi ad un prezzo- ricavo di € 10. Alla fine del 2001 viene offerto all’azienda da un altro fornitore un impianto che garantisce la possibilità di ridurre il costo variabile unitario del prodotto a € 3,5, al canone di affitto di € 20.000 annui. Per il secondo anno, conviene sottoscrivere di nuovo il contratto? Costi emergenti: 20 000 + (3,510000) = 55 000 Costi cessanti: (610000) = 60 000 Conviene di 5.000. Non si considera il costo di affitto del vecchio macchinario perché è un costo passato che è da sostenere in qualsiasi caso. L’analisi differenziale è fondata esclusivamente sulla valutazione comparata di informazioni quantitativo- monetarie. Le decisioni aziendali, però, vengono assunte integrando i dati economici con considerazioni di vario tipo: impatto strategico, competitivo, organizzativo, commerciale delle varie alternative. Decisioni di breve periodo Sono di breve perché il presupposto della classificazione dei costi in fissi e variabili vale nell’Area di rilevanza che da un punto di vista temporale è di breve periodo (entro l’esercizio). I costi fissi comuni non sono eliminabili e non rientrano in queste casistiche, così come tutti costi invarianti nel breve. Per questo non ci si sofferma su tutti i valori del C.E. ma si considerano i soli rilevanti (variabili nel breve). Continuare a produrre o eliminare una linea di prodotto? Eliminare un prodotto utilizzando la capacità produttiva liberata per aumentare la produzione di un altro prodotto? Accettare o no una commessa esterna? Make or buy? Come determinare il programma di produzione più conveniente in presenza di un vincolo?
Eliminare o continuare a produrre una linea di prodotto B è in perdita perché il risultato operativo è in negativo. Se si elimina B, i costi fissi comuni vengono divisi proporzionalmente tra tre prodotti e non tra quattro e, quindi, la perdita risulta maggiore. Pertanto, si rinuncia a 800 di Margine di contribuzione che da 1.900 scende a 1.100. Non si guarda al risultato operativo ma al margine di contribuzione di secondo grado che è positivo per tutti i prodotti ed è un valore cessante (quello di B risulta essere anche più alto rispetto ai prodotti A e C). Non conviene produrre / vendere un prodotto se il suo MdCu è negativo in quanto ogni unità aggiuntiva prodotta / venduta genera una perdita (dal momento che sono funzioni lineari il MdCu coincide in termini di andamento con il MdC). Inoltre, se esistono CFS relativi alla linea di prodotto, non conviene produrre / vendere un prodotto se il suo Mdc I° totale è inferiore ai suoi CFS eliminabili. A MdCI° 1000 CFS 1200 MdCII° - Non si può giungere immediatamente alla conclusione di eliminazione perché sono da considerare i costi fissi specifici, i quali se: o Maggiori del MdCI° non conviene produrre o vendere il prodotto. o Minori del MdCI° conviene produrre o vendere il prodotto, perché l’impatto sul conto economico è comunque positivo. L’informazione rilevante per questa decisione è il MdC cessante : se il MdC cessante (Ricavi cessanti-costi cessanti) è negativo, conviene l’eliminazione. I costi cessanti (generalmente) sono costituiti dai costi variabili e dai costi fissi specifici eliminabili. Eliminare un prodotto utilizzando la capacità produttiva per aumentare la produzione di un altro prodotto Conviene quando: Il margine di contribuzione emergente, generato dalla produzione aggiuntiva di un’altra linea ottenuta con la capacità oroduttiva resa disponibile, è superiore al margine di contribuzione cessante.
È possibile determinare una quantità di equilibrio in cui le due alternative sono equivalenti. Tale quantità è data da: CFS Eliminabili ( P acquisto − CVu ) Decisioni in presenza di vincoli In presenza di vincoli ai fattori produttivi, il giudizio di convenienza economica è a favore del prodotto che massimizza il rendimento del fattore scarso. Per individuarlo si utilizza il seguente algoritmo: MdCu Std fis In cui Std Fis sta per unità di fattore scarso necessarie per ottenere un’unità di prodotto finito. I vincoli possono riguardare i fattori produttivi (ore, materie prime, ore macchina) ma anche altre grandezze come ad esempio il fatturato. In questo caso il fattore scarso è il prezzo di vendita. Come ottimizzare il fattore produttivo in presenza di vincoli? Hanno tutti MdC positivo (se ce ne fosse stato uno negativo si eliminava quello). Per fare X sono necessarie 800 ore, per fare Y sono necessarie 1000 ore, per fare Z sono necessarie 800 ore, il totale è 2600 ma a disposizione solo
- È necessaria ottimizzazione. Non potendo lavorare sulle giacenze e non potendo esternalizzare bisogna rinunciare a qualcosa. Si riduce il prodotto con il minor rapporto tra margine di contribuzione unitario e standard fisico unitario: MdCu FSu Lezione 4 GLI ALGORITMI OPERATIVI: L’ANALISI COSTI-VOLUMI-RISULTATI (BREAK EVEN ANALYSIS) L’ analisi di Break-Even è un algoritmo che consente di identificare la quantità di equilibrio, ovvero la quantità in corrispondenza della quale i ricavi totali eguagliano i costi totali e quindi la quantità che assicura il pareggio di bilancio.
Si tratta di un modello interpretativo che mette in relazione la struttura dei costi e il volume dell’attività per valutare i risultati economici. Le ipotesi sottostanti a questo modello: Equivalenza tra quantità prodotte e vendute Linearità delle funzioni di costo e di ricavo: o Costanza dei prezzi di costo (inclinazione della retta dei costi è il CVu) o Costanza dei prezzi di ricavo (inclinazione della retta dei ricavi è P) o Costanza dei livelli di efficienza o Costanza dei costi fissi Ambito temporale (coincide con l’esercizio) e spaziale (capacità produttiva non modificabile) limitato: area di rilevanza Rappresentazione grafica Analisi di Break-Even Quantità di break-even: volumi necessari affinché il risultato economico coincida con zero. Si presume sia un’azienda mono prodotto perché:
CvBE =
P ∗ Q − CF
Q
Domande: 1 – Se si realizza un programma di efficientamento aziendale che impatto si realizzerà sul modello grafico di BE? Dal momento che il CVu è dato dal prodotto tra standard fisico e unitario, una migliore efficienza determinerà una riduzione dello standard fisico e per questo il CVu si riduce. In questo senso dato che il MdCu è dato da P-CVu, una diminuzione del CVu determina un aumento del MdCu. A questo punto, il QBE = CF / MdCu dato l’aumento di MdCu si ridurrà. Graficamente la riduzione del CVu implica un appiattamento della curva dei CVtotali che incontrerà prima la curva dei RT e quindi il QBE sarà più basso. 2 – Come una diminuzione del prezzo di vendita impatta sul modello di BE? Dal momento che il MdCu è dato da P-CVu, una diminuzione del prezzo determinerà una conseguente diminuzione del MdCu. Di conseguenza, QBE = CF / MdCu aumenterà. Inoltre, il P identifica il coefficiente angolare della curva dei RT che in seguito alla sua riduzione si appiattirà e incontrerà la curva dei CT in un momento successivo e di conseguenza il valore QBE sarà più elevato. 3 – Come un processo di diminuzione della capacità produttiva impatta sul modello di BE? 4 – Quando un’azienda monoprodotto non raggiungerà mai il punto di break-even? Si realizza quando il MdCu è minore di zero perché in questa condizione la curva del costo variabile sarà sempre al di sotto della curva di ricavo totale. Infatti, ciò che si realizza è che il CVu (che identifica il coefficiente angolare della curva dei CV) sarà maggiore del prezzo (che identifica il coefficiente angolare della curva dei RT) e per questo le due curve non si incontreranno. Infatti, vale che: QBE = CF / MdCu se CF = 100 e MdCu = -10, QBE = 100/-10 = - Break-even di un’azienda multiprodotto Tutto quanto detto, si applica in un’azienda mono prodotto. Nel caso di un’azienda multiprodotto non è applicabile un’unica formula perché i prodotti sono diversi e questo impatta sui ricavi totali e i costi. Il processo di determinazione del break-even è più articolato e prevede una serie di operazioni. C.E. MULTIPRODOTTO A B C RT (PQ) PaQa PbQb PcQc** CVu CVuQa CVuQb CVu*Qc MdCu MdCua MdCb MdCc
Q Qa Qb Qc MdC I° MdCIa MdCIb MdCIc CFS CFSa CFSb CFSc MdC II° MdCIIa MdCIIb MdCIIc QBEa = CFSa MdCua QBEb = CFSb MdCub QBEc = CFSc MdCuc C.E. MONOPRODOTTO QBE =
CF
MdCu Passaggi per l’analisi di break-even
- Determinazione dei BEP parziali CFS MdCu
- Definizione di (1-k) MdCI ° RT
- Calcolo del fatturato aggiuntivo ( 1 − k ) : 100 = CFC : x
- Ripartizione del fatturato aggiuntivo sulla base del fatturato per ogni linea
- Determinazione delle quantità aggiuntive per ogni linea in base al fatturato
- Determinazione delle QBEtot QBEtot = QBEparz + QBEagg ANALISI "WHAT IF" Variazione dei costi variabili
RT
Cvu MdCu Q MdC I° CF RO
CF -140 -100 -
RO 100 100 100
Q 10 10 10
P 30 30 30
CVu 6 10 15 MdCu 24 20 15 Q pareggio 5,83 5 3, GLO 2,4 2 1, Margine di sicurezza 41,7% 50% 66.70% In funzione della struttura dei costi dell'azienda (ad es., l'incidenza dei CV sui CF), tutte e tre le aziende hanno un RO uguale: in termini di redditività si eguagliano, ma la struttura dei costi è differente. A parità di prezzo e volumi (10) hanno la stessa redditività (= RT ), ma se la quantità prodotta rapportata alle vendite si modifica, cambia la situazione. Il mix di CF e CV è diverso: L'azienda A ha minori CV e maggiori CF; L'azienda B presenta una situazione intermedia tra A e C; L'azienda C ha maggiori CV e minori CF. Si deduce che l'azienda C è più flessibile avendo una struttura dei costi poco rigida. Pertanto, se i suoi CF fossero pari a 0, il RO coinciderebbe con il MdC I°: c'è linearità del profitto. Al contrario, l'azienda A che è meno flessibile raggiungerà il pareggio più tardi: l'area di perdita è molto più ampia rispetto a B e C. Quindi, il break-even a parità di ricavi sarà molto più alto in un'azienda rigida e molto più basso in corrispondenza di un'azienda più flessibile con CV prevalenti (A presenta una quantità di pareggio pari quasi al doppio di quella di C). Inoltre, all'inizio della sua attività, l'azienda dovrebbe scegliere una struttura dei costi più flessibile; al crescere dei volumi prodotti potrebbe anche permettersi di essere più rigida in prospettiva di determinati obiettivi. Puntando su volumi crescenti, quindi, è possibile aumentare il rischio operativo. Gli indicatori fondamentali sono 2.
- Grado di leva operativa (G.L.O.) : misura l’elasticità dei risultati economici aziendali rispetto a variazioni intervenute nei volumi di attività. In altre parole, il grado di leva operativa da indicazione di quanto variano i risultati economici aziendali a seguito di una variazione intervenuta nei volumi di vendita. Vale che: GLO > 1 – sempre Al crescere del GLO, cresce il rischio associato all’impresa Al diminuire del GLO, diminuisce il rischio associato all’impresa Mono prodotto Multi prodotto G. L. O. = MdC RO oppure G^.^ L^.^ O. =^ MdC I MdC II Esempio
L'azienda B ha un G.L.O. pari a 2, il che significa che una variazione dei volumi avrà un effetto doppio sul risultato economico. Se B aumenta del 50% la quantità prod./vend. (da 10 a 15), il MdCu resta 20 mentre il MdC I tot. diventa 300 (da 15 * 20). Il RO diventa 200 (da 300 – 100CF). Dunque, il RO è variato del 100%: ora è pari al doppio per via dell'aumento della quantità prod./vend. del 50%. A volumi crescenti e conoscendo il G.L.O., è possibile moltiplicare la variazione percentuale dei volumi per il grado di leva operativa. Esiste una relazione diretta tra il grado di rigidità e il grado di leva operativa: Al crescere del grado di rigidità, aumenta l’impatto di una variazione del volume di attività del reddito operativo di conseguenza si realizza un maggior grado di leva operativa. Al diminuire del grado di rigidità, diminuisce l’impatto di una variazione del volume di attività del reddito operativo di conseguenza si realizza un minor grado di leva operativa.
- Margine di sicurezza (M.S.) : esprime la variazione percentuale del fatturato sopportabile senza incorrere in una perdita a seguito di una variazione dei volumi di vendita. Identifica la massima riduzione del volume di attività sopportabile da un prodotto o dall’intera azienda. Mono prodotto Multi prodotto M. S. =
RO
MdC oppure M^.^ S^. =^ MdC II MdC I
Fatt. Prev − Fatt. BE Fatt. Prev Avere un M.S. del 50% significa che l'azienda può vedersi ridurre il suo fatturato per una variazione di volumi e non di prezzo, prima di incorrere in una perdita, per il 50%. L'azienda è ancora in pareggio, non è in perdita e produce ancora profitto: se la quantità prod./vend. (10) si riduce del 66,7%, C mantiene la quantità di pareggio di 3,4. Un'azienda più rigida, invece, ha un M.S. ridotto: A può scendere solo del 41,7%. Esiste una relazione inversa tra grado di rigidità e margine di sicurezza: Al crescere del grado di rigidità cresce il fatturato di equilibrio e per questo si riduce il margine di sicurezza. Al diminuire del grado di rigidità diminuisce il fatturato di equilibrio e per questo aumenta il margine di sicurezza. I SISTEMI DI CONTABILITA' ANALITICA Il sistema informativo aziendale è ciò che produce informazioni per decidere. Nell’ambito del sistema informativo un ambito fondamentale è rappresentato dalla contabilità direzionale. La contabilità direzionale è quella parte del sistema informativo aziendale con il compito di rilevare, elaborare presentare le informazioni su: Fatti di gestione già accaduti – Contabilità generale, contabilità analitica, sistemi di analisi dei costi
