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Leon C. Megginson
Management. Concetti e applicazioni
Parte I. Perché studiare il management?
Che cos'è il management e cosa fanno i manager
L'economia aziendale è una scienza sociale ed economica che studia i principi, le leggi e le regole del funzionamento dell'azienda per elaborare le conoscenze e le teorie utili per la sua amministrazione. L'assunto è che governare oggi è sempre più difficile alla luce dei grandi cambiamenti in atto, che investono globalmente i sistemi economici di tutto il mondo. Le aziende sono, difatti, costrette a rivedere le proprie strategie e i propri schemi operativi e si configurano sempre di più come sistemi economici aperti e complessi. Il fondamento dell'azienda è l'economicità, ovvero la regola di condotta che permette alle imprese di perdurare nel tempo e di conseguire i propri fini. Le determinanti dell'economicità sono: la performance aziendale ( determinata a sua volta da due chiavi operative ovvero l'efficacia e l'efficienza) e le condizioni di equilibrio (economico, patrimoniale, finanziario e monetario). Attraverso l'economicità l'azienda è in grado di soddisfare, in una prospettiva di medio-lungo periodo, non soltanto le aspettative proprie della azienda ma anche quelle di tutti i soggetti e istituzioni interessati alla vita dell'azienda (Stakeholders), che attraverso il valore creato da questa possono raggiungere i loro scopi umani, sociali e politici. Facendo ciò, l'azienda garantisce la propria permanenza nel mercato nel tempo. Alla luce di queste considerazioni l'azienda finisce per acquisire quel carattere universale che le consente di muoversi agevolmente in qualsiasi contesto spaziale e temporale, senza limiti e confini. L'universalità sta quindi, nel fondamento sistemico della gestione. L'azienda si compone di due elementi: soggettivo e oggettivo. Le persone intese come sistema umano costituiscono l'elemento soggettivo, i beni economici quello oggettivo. La gestione e il controllo di questi due elementi è l'obbiettivo principale della direzione aziendale. Il management è il processo di definizione degli obiettivi di un'azienda e di guida della gestione aziendale verso il proseguimento di tali obiettivi, attraverso l'assunzione di decisioni sull'impiego delle risorse disponibili (fisiche e finanziarie) e in particolare delle risorse umane. Svolge dunque, le funzioni di: pianificazione, organizzazione, guida e controllo.
L'evoluzione del management
lo sviluppo del management è stato un processo evolutivo lungo e complesso che non s'è ancora concluso ma che anzi sta rivoluzionando ancora oggi le idee e la pratica in ogni parte del mondo. I manager moderni si trovano a dover affrontare molte situazioni nuove, singolari e spesso contraddittorie. Per riuscire a gestirle, essi devono capire non solo cosa sta accadendo , manche afferrarne il perché, generalmente sfuggente. La prospettiva storica serve proprio a meglio comprendere il perché. Uno sguardo all'evoluzione del pensiero organizzato, dagli inizi fino ai nostri giorni aiuta a meglio comprendere le attuali teorie manageriali e a meglio valutarne le prospettive. Le concezioni e le tecniche di management esistono da sempre, eppure il management si è sviluppato con molta lentezza. Questo ritardo è dovuto alla scarsa considerazione che i pensatori, sin dai greci fino a tutto il medioevo, attribuivano agli affari, reputando che la loro fosse più arte che scienza, quindi non riconducibile a schemi generali rigorosi e neppure esercitabile con metodi ispirati al principio della ripetibilità scientifica. Fino al XIX secolo, inoltre, le aziende erano di modeste dimensioni e venivano guidate direttamente dai titolari, non c'era quindi nessun incentivo ad approfondire le conoscenze sulla gestione aziendale. Le grandi civiltà dei sumeri e babilonesi, degli egizi, degli assiri e dei persiani hanno certamente avuto manager, come testimoniano le grandi opere , i cui resti sono giunti fino a noi. Le grandi città e i palazzi richiedevano organizzazione e capacità direzionali. Il codice di Habburabi, risalente al 1800 a.c., cita già gli incentivi e i minimi salariali. Andando avanti nella storia, nell'antica Grecia gli uomini liberi nei lavori pubblici della città, venivano retribuiti a cottimo. In Cina nel 1650 a.c. Si parlava già del principio della specializzazione o divisione del lavoro e del problema del turnover. La chiesa cattolica stessa ha dato un notevole contributo all'evoluzione del management. Con l'espansione del Cristianesimo si formarono numerose sette e la chiesa dovette definire più chiaramente la sua missione, darsi delle regole e stabilire una gerarchia. Essa ha sviluppato un'organizzazione gerarchica fortemente accentrata, con saldi legami d'autorità e di responsabilità. Durante il medioevo, dalla caduta dell'Impero Romano fino al Rinascimento, l'attività economica ristagnò fino ai livelli minimi e quasi scomparve. La chiesa proibiva il commercio e il profitto, solo con l'arrivo di Lutero e Calvino riprese l'economia e si propago l'etica protestante del lavoro. Martin Lutero e Giovanni Calvino iniziarono a contestare la corruzione di Roma e il suo allontanamento dai principi originali del Cristianesimo. Max Weber, famoso sociologo riteneva che questa nuova concezione abbia fatto maturare nei singoli, lo spirito del capitalismo. Alla riforma seguì un periodo di lento sviluppo delle teorie, dei principi e dalla pratica di management fino alla rivoluzione industriale, iniziata nel XVIII secolo. La rivoluzione industriale sostituì la produzione manuale con la produzione meccanica, organizzata nella fabbrica. Prima della rivoluzione industriale la produzione avveniva secondo il sistema feudale e secondo il sistema cooperativo, il primo nelle campagne, il secondo nelle città. Nel sistema feudale la forza lavoro era costituita dai servi, ne schiavi ne liberi, vincolati alla terra, essi
loro capacità intellettuali, sulle loro emozioni e sui loro sistemi di valori. Per migliorare la situazione dei dipendenti, ottenendone anche un aumento di produttività, era necessario cambiare il loro ambiente fisco, economico e sociale. Owen mise in pratica queste sue idee e realizzo una comunità modello. Fornì ai suoi lavoratori abitazioni confortevoli e salubri, migliorò le condizioni d'igiene installando docce, bagni e servizi, inoltre benché le imposte sugli immobili allora, fossero stabilite in base al numero di finestre dei singoli edifici, egli provvide ad aprire finestre e lucernari per illuminare e ventilare adeguatamente i locali di produzione. Questo lo carico di molte imposte aumento così i costi di produzione, ma gli diede un aumento di produttività assai maggiore, cosicché i suoi utili aumentarono. Organizzo scuole per i figli dei lavoratori e scuole serali per i lavoratori. Infine, abolì il lavoro minorile. Sviluppo de management negli USA Lo sviluppo del management negli USA rispecchiò abbastanza fedelmente gli sviluppi europei, ma con alcune peculiarità. La scarsità di risorse umane costrinse i dirigenti americani a prestare maggiore attenzione alla soddisfazione della forza lavoro e ad escogitare alcune pratiche innovative.
Procedimento per tentativi
Verso la meta del XIX alcuni dirigenti statunitensi avevano seri problemi con le risorse umane. Essi tendevano a sfruttare il più possibile i lavoratori, considerando il loro lavoro come un qualunque fattore di produzione, che si poteva vendere e acquistare al prezzo migliore. I lavoratori venivano trattati come oggetti e la loro distanza dai dirigenti aumento con l'ampliarsi delle fabbriche. Le attività manageriali procedevano per tentativi ma i risultati positivi ottenuti in questa o in quella fabbrica non venivano quasi mai comunicati all'esterno. I dirigenti contavano sul loro giudizio, sulla loro esperienza e sul loro intuito personale ed erano pressoché totalmente assorbiti dai problemi contingenti, ai quali cercavano di rimediare come potevano, senza aver tempo di pensare ai piani a lungo termine. Essi badavano cioè solo al processo produttivo, senza considerare le attività di management.
La scuola scientifica
Non fu difficile per i primi dirigenti e per i primi imprenditori statunitensi dirigenti i loro piccoli gruppi di dipendenti, procedendo per tentativi fino ad ottenere i risultati desiderati. Verso la fine dell'ottocento, tuttavia con l'espansione dei trasporti e delle comunicazioni, le organizzazioni s'ingrandirono di molto e resero evidente la necessità di un management più ragionato. Nel 1911, Friederick Taylor pubblica una monografia intitolata “I principi dell'organizzazione scientifica del lavoro” introducendo così una nuova scuola di pensiero. Nell'introduzione Taylor spiegava che il paese americano soffriva a causa dell'efficienza presente in quasi tutte le attività quotidiane degli americani. Taylor tento di convincere che il rimedio a questa
inefficienza non stava nella ricerca di talenti straordinari, ma nell'organizzazione sistemica, da lui ritenuta una vera scienza basata su leggi precise applicabili in tutte le attività umane, dall'individuo alle grandi imprese, con risultati sbalorditivi. La scuola scientifica si proponeva dunque d'aumentare l'efficienza dei processi produttivi attraverso lo sfruttamento razionale dei fattori di produzione: la terra, il capitale e il lavoro. Il nocciolo del nuovo sistema di Taylor consisteva nella rivoluzione mentale richiesta ai manager: essi infatti, avrebbero dovuto puntare all'aumento della produttività ma attraverso il miglioramento delle condizioni dei lavoratori, con mansioni più semplici e con un maggiore benessere materiale. (One best way). Dalla sua concezione teorica e dagli esperimenti svolti con lavoratori selezionati Taylor trasse il seguente elenco di responsabilità per i manager.
- Analizzare le singole operazioni di lavoro, per farle eseguire secondo regole precise e razionali, anziché secondo i principi della tradizione (il principio era quello di assegnare un compito definito “task” ad ogni persona occupata nell'organizzazione. La sua definizione e la sua assegnazione erano prerogativa della direzione rifiutando quindi il contributo dell'operaio.)
- selezionare, addestrare, formare i lavoratori in modo preciso e razionale;
- cooperare attivamente con i dipendenti per assicurare che tutto il lavoro venisse eseguito secondo le regole stabilite;
- distinguere le mansioni e le responsabilità dei lavoratori e dei manager (Taylor suggerì il cosiddetto principio di eccezione che intendeva come la scelta di delegare le decisioni di routine ai subordinati mentre lasciava ai dirigenti solo le decisione più importanti. Ai dirigenti venivano consegnati rapporti riassuntivi e comparativi con lo scopo di mettere in evidenza le eccezioni, deviazioni rispetto alle medie stabilite);
- usare incentivi monetari per motivare i lavoratori a produrre di più. Il Taylorismo cerca di applicare dunque, nella maniera più rigorosa il cosiddetto sistema delle tre S:
- standardizzazione;
- semplificazione;
- specializzazione. Si ricercava la standardizzazione assoluta fino a rendere intercambiabili e fungibili uomini e macchine. Purtroppo alcuni degli esperti di efficienza che seguirono le tecniche dello Scientific management, puntarono unicamente all'aumento dei ritmi di produzione, trascurando il fattore umano. I lavoratori si ritrovarono ben presto a vivere per lavorare, in condizioni malsane e alienanti. Il Taylorismo spogliava difatti il lavoratore dalle proprie conoscenze per impiantargliene delle altre definite dalla direzione. Lo costringe a ripetere le stesse mansioni lavorative giorno dopo giorno causandogli gravi disagi psicologici e fisici. Aumentarono così le morti sul lavoro e gli scioperi che portarono alla nascita dei primi sindacati volti alla tutela dei lavoratori.
Possiamo dire che mentre Taylor guarda alle attività che si svolgono alla base della piramide gerarchica, Fayol guarda al vertice dell'organizzazione e alle attività da essa compiute. Il massimo contributo di Taylor fu quello di aver predicato l'importanza dell'analisi razionale dei problemi mentre è stato modesto il suo contributo alla ridefinizione dei singoli principi del management, enunciati invece con gran cura da Fayol e dai suoi seguaci. Altri esponenti della scuola scientifica
- Carl Barth fu stretto collaboratore di Taylor e contribuì quanto lo stesso Taylor allo sviluppo, alla prova e perfezionamento dei meccanismi del management scientifico. Il maggior contributo di Barth fu il regolo che porta il suo nome e che si può considerare il precursore del computer.
- Henry Gantt ideò il cosiddetto diagramma di Gantt un particolare grafico a barre impiegato nell'ambito della gestione dei progetti. L'impiego del diagramma aiuta a perfezionare la sequenza temporale di progetti di qualsiasi dimensione. Egli, inoltre, elaborò le prime tecniche di schedulazione della produzione;
- Frank e Lillian Gilbreth , marito e moglie, estesero le idee di Taylor. Frank fu un pioniere dello studio dei tempi e dei movimenti di lavorazione, giungendo a formulare alcune tecniche di organizzazione indipendenti da Taylor. Lillian invece, s'interesso principalmente degli aspetti umani del lavoro come la selezione, la collocazione e l'addestramento del personale. È suo il primo libro di psicologia del management.
- Henry Ford modificò la catena di montaggio, già uso nell'industria della carne in scatola e avviò la produzione automobilistica di massa, con il suo celebre modello T.
La scuola behaviorista
Negli anni '20 la meccanizzazione avviata con la rivoluzione industriale portò a un decennio di grande benessere, eppure la maggioranza degli imprenditori e dei dirigenti d'azienda procedeva ancora per tentativi, nel management coloro che avevano accettato e applicato il modello scientifico iniziarono a veder aumentato il tasso di assenteismo dovuto al deterioramento della situazione dei lavoratori e il livello di conflittualità all'interno della fabbrica, a seguito della maggiore sindacalizzazione dei lavoratori. Per sopperire a tali problemi si fece strada la scuola comportamentale già avviata in un certo senso da tre pensatori: Owen, Munsterberg e Weber. Hugo Munsterberg fu uno dei primi ad interessarsi all'applicazione dei tradizionali metodi psicologici ai problemi concreti dell'industria. Fece studi sulla monotonia, l'affaticamento, sull'adattamento all'ambiente di lavoro e le prime analisi sulla motivazione al consumo e le tecniche di vendita. Max Weber , famoso sociologo ha presentato la burocrazia come il modo ideale di transizione dal management professionale che occorreva nelle grandi sociali. La produttività infatti, aumenta, se i lavoratori sono soddisfatti, nel lavoro e quest'ultima condizione
si può verificare solo se il morale è elevato. Due sono, infatti, le funzioni del management: quella di assicurare l'equilibrio economico, patrimoniale e finanziario dell'azienda e quella di far lavorare in modo efficiente i dipendenti. Essi, in altre parole, non devono dimenticare che l'organizzazione che dirigono è anche un sistema sociale, nel quale le persone cercano di soddisfare, oltre ai bisogni materiali, anche le proprie aspirazioni. Alcuni degli studiosi che possiamo comprendere nella scuola sono: Oliver Sheldon diede il suo contributo con la sua filosofia della responsabilità sociale. Sheldon sosteneva che le aziende avessero un'anima, per cosi dire e che il management avesse responsabilità sociali “come partner importante della comunità”, insieme al capitale e al lavoro egli concepiva il management in senso molto più ampio rispetto a Taylor e Fayol, perché vi comprendeva a pieno titolo la decisione e l'esecuzione degli indirizzi generali, il coordinamento delle funzioni e diversi altri processi organizzativi. Le idee di Sheldon preparano dunque, la strada al movimento delle Human Relations, il quale mira al conseguimento di un compromesso di obiettivi che assicuri sia la soddisfazione dei bisogni del personale sia quelli dell'organizzazione.
- Elton Mayo , psicologo e insegnante presso l'università di Harvard fu anche responsabile di molti progetti di ricerca, tra i quali l'indagine sui problemi di lavoro in fabbrica, condotta presso la Western Eletric Company di Hanthorne in Illinois, azienda produttrice di apparecchi telefonici e caratterizzata da una moderna organizzazione, da un politica di elevati salari e da buone condizioni lavorative. Gli esperimenti presso la Western Eletric, iniziarono però prima di Mayo, a prtire dal 1924 da parte di altri studiosi con lo scopo di verificare la relazione causale tra l'ambiente fisico, in particolare l'illuminazione, e il rendimento produttivo. In questo esperimento vennero selezionati due gruppi di lavoro, uno sul quale effettuare l'esperimento e l'altro di controllo. I risultati mostrarono che la produttività era aumentata in entrambi i locali. A nulla valse il secondo esperimento caratterizzato da una riduzione dell'illuminazione, in quanto la produttività continuo ad aumentare a questo punto gli esperimenti vennero interrotti. Nel 1927 con l'arrivo di Mayo riniziarono gli esperimenti, questa volta rivolti a un gruppo di sei operaie, le quali vennero sottoposte a cambiamenti riguardo le condizioni di lavoro (paghe, ferie, pause e orari, affaticamento e monotonia). A seguito delle variazioni introdotte la produttività aumentò notevolmente, ma l'incremento non era giustificabile solamente dal cambiamento delle variabili sotto controllo. Queste vennero infatti, riportate ai livelli di partenza registrando solo un lieve calo. La principale conclusione a cui approdò Mayo fu che la produttività dei singoli non dipendeva direttamente dalle condizioni di lavoro, ma era influenzata invece dal fatto che le sei operaie divennero un gruppo di lavoro, che accetto di collaborare all'esperimento. Mayo quindi, attribui la maggiore produttività alla libera e spontanea collaborazione delle operaie, oltre che alla minore supervisione gerarchica e alla partecipazione alle decisioni da parte delle operaie stesse. Il comportamento delle operaie era legato all'organizzazione sociale e non a quella tecnica.
parte. E la risposta viene trovata nella ricerca di un delicato equilibrio. Tra i fini dell'organizzazione e i moventi personali dei singoli membri, la cui soddisfazione non è risolubile semplicemente attraverso degli incentivi economici. Per arrivare a questo punti di equilibrio la chiave, secondo l'autore è il dirigente, l'autorità. Secondo Barnard un buon dirigente, per essere tale, più che essere in grado di decidere, dev'essere in grado di comunicare, mediare e coordinare e soprattutto di offrire motivazioni capaci di espandere l'area di disponibilità alla collaborazione dei singoli dell'organizzazione. Le aziende, non sono più intese alla stregua di organizzazioni burocratiche rigorosamente gerarchizzate in cui ai singoli soggetti non viene chiesto altro se non obbedire a regole imposte dall'alto, ma come i veri e propri organismi il cui corretto funzionamento dipende strettamente dal fattore umano, dunque dall'armonia e dal dialogo tra le diverse componenti interne all'azienda e tra l'azienda e il suo ambiente. Barnard enunciò difatti, anche la teoria dell'autorità attraverso l'accettazione secondo il quale i subordinati accettano gli ordini solo se li capiscono e sono capaci, e disposti ad obbedirli.
Le scuole contemporanee
Dopo la seconda guerra mondiale si sono sviluppate diverse nuove scuole di pensiero che mescolano aspetti della scuola scientifica e di quella behaviosita. I teorici dello Scientific Management erano prevalentemente ingegneri mentre i teorici del behaviorismo erano prevalentemente psicologi del lavoro. Gli studiosi invece, oggi, provengono da una varietà di discipline che danno maggiore validità alle ricerche sul management. Le scuole contemporanee più seguite sono la scuola quantitativa, la scuola sistemica e la scuola situazionale.
La scuola quantitativa – Management Science
La management science applica le tecniche di decision-making sviluppate negli ultimi 45 anni, con l'uso di modelli matematici raffinati e l'impiego di computer. La scuola quantitativa si forma durante la seconda guerra mondiale con la ricerca operativa, che consisteva nell'affidare a team di scienziati lo studio di certi decisioni. Gli studiosi in particolare, cercano di rispondere nel modo più razionale possibile a domande di tipo operativo come: con quale combinazione? Con quale distribuzione? Con quale piano?
Rispondendo a queste domande gli studiosi elaborano un modello, il quale viene usato per studiare gli effetti delle variazioni di valore dei parametri e per individuare la combinazione di valori che fornisce il risultato ottimale.
- Peter F. Ducke r viene definito il padre del management moderno. Nel 1943 fu incaricato di studiare e analizzare la grande azienda General Motors. Da questo studio, trasse l'idea del management come attività distinta dalle altre attività delle organizzazioni. Egli formulo e poi divulgo due dei massimi principi della materia ovvero la tecnica del management per obiettivi e il concetto di strategia.
La scuola sistemica
Negli anni '60 venne profondamente scossa la relativa stabilità degli '50 e i vertici delle organizzazioni si resero conto che le loro decisioni erano ormai quasi tutte condizionate da fattori esterni. Non volevano più i vecchi metodi di management nacque così la scuola sistemica per dare risposte nuove ai nuovi problemi, integrando le funzioni universali del management con le attività di pianificazione strategica e con la considerazione dei fattori esterni. I pionieri della scuola sistemica furono Richard Johnson, Fremont Kast e James Rosenzveig. Essi definirono sistema un insieme organizzato o complesso; un unione o una combinazione di elementi o di parti, costituenti un complesso unitario. Il sistema è formato dagli input, dai processi e dagli output. Essendo un sistema ogni elemento è collegato all'altro, se accade qualcosa a uno, anche gli altri ne avvertono le conseguenze. I sistemi possono essere di tipo chiuso o di tipo aperto. I sistemi chiusi non interagiscono con l'ambiente esterno e non sono quindi influenzati dagli eventi che vi accadono. I sistemi aperti, invece, come le organizzazioni, tendono a reggersi in un equilibrio dinamico con l'ambiente esterno, ricevendone gli input e trasformandoli negli output che restituiscono all'ambiente. I sistemi aperti sono gli unici ad adattarsi ai cambiamenti dell'ambiente esterno modificandosi nella struttura e nei processi interni, secondo necessità. Il modello sistemico è essenzialmente un modo di concepire l'organizzazione nei suoi obiettivi, nei suoi fini e nei suoi scopi, ma anche le relazioni fra le sue parti. La scuola sistemica assegna al management tre compiti:
- definire le relazioni esistenti fra le parti dell'organizzazione e fra questa e l'ambiente esterno;
- caratterizzate tali relazioni;
- cogliere lo scopo generale di tali reazioni. Per l'alta direzione è molto importante la capacità di cogliere il quadro d'insieme. Oggi, più che mai, l'automazione, l'informatica e i cambiamenti che stanno trasformando così profondamente l'intera nostra società rendono assolutamente necessaria la visione sistemica, nella direzione aziendale.
- middle management: ha invece responsabilità e autorità su parti dell'azienda risponde al top management e occupa posizioni intermedie tra questo e il livello operativo;
- All'ultimo posto abbiamo il livello non manageriale. In ogni azienda è presente un soggetto economico, con questo termine s'indica colui che ha il controllo dell'impresa; ossia colui che ne determina le scelte di fondo. In prima battuta, il soggetto economico può essere individuato nel soggetto che risponde, con il proprio capitale delle obbligazioni derivanti dall'attività aziendale. Il rischio patrimoniale lo legittima, difatti, a essere colui a cui spettano le scelte di fondo concernenti l'attività dell'impresa. Ragionando in questi termini il soggetto economico dell'azienda individuare si può identificare col titolare stesso. Salvo casi particolari quindi, nelle aziende individuali, dove soggetto giuridico ed economico coincidono. Guardando alle società, il soggetto economico in prima approssimazione è individuabile nel complesso dei soci. Sono i soci, infatti, ad apportare la base patrimoniale della società e che pertanto, risentono immediatamente dei risultati positivi o negativi, dell'attività aziendale. Nel caso delle società di capitali tutti i soci hanno lo stesso peso nel controllare la società. Esso, infatti, dipende dalla quota di capitale di maggioranza. Nella società per azioni, ancora, molto spesso la gran parte dei soci è distante dalla vita dell'azienda. Una porzione, anche limitata di capitale può allora consentire di ottenere il controllo dell'azienda da qui la nozione di capitale di comando. In una situazione ancora più avanzata il controllo dell'azienda è affidato a tecnici della gestione, i manager. I manager, infatti, nelle imprese grandi e complesse sono gli unici a possedere le competenze necessarie per governare effettivamente l'impresa. Si manifesta così, una separazione tra proprietà e controllo: chi controlla l'azienda può non essere proprietario di alcuna quota del capitale sociale. Il compito del management in questo caso sarà quello di convertire il sistema delle decisioni in operazioni, un gruppo di esperti tecnici (danno vita alla tecnostruttura) sarà responsabile dell'attuazione delle decisioni. Oggi la logica del potere è cambiata. Le nuovi fonti del potere aziendale sono riconducibili:
- al capitale di rischio;
- alla tecnostruttura;
- a forze esterne. Il mix di queste tre forze caratterizza il potere aziendale moderno. Il capitale di rischio è quello che meglio delle altre è in grado di esprimere la coerenza tra l'azione di governo e l'andamento della gestione. Il capitale di rischio si esprime mediante la forza imprenditoriale, mentre la tecnostruttura si esprime mediante la forza manageriale. Il management è il centro nevralgico del sistema d'azienda e come l'imprenditorialità rappresenta l'anima politica dell'azienda, la managerialità ne rappresenta l'anima tecnica. Le due anime devono coesistere.
Per cui possiamo affermare che non esiste azienda senza imprenditorialità, così non esiste azienda senza managerialità. Il nuovo imprenditore è il soggetto economico dell'azienda, l'astratto detentore del potere aziendale secondo il mix di forze. Il nuovo soggetto economico non è espressione esclusiva né della proprietà, né della tecnostruttura aziendale, né del sistema politico-aziendale, ma di tutte queste forme insieme. Governare oggi le imprese significa da un lato, intuire i cambiamenti possibilmente anticiparli e svilupparlo con adeguate strategie, dall'altro adeguare la struttura interna dell'azienda ai nuovi piani e programmi. Quindi i nuovi obiettivi sono due interni ed esterni. Quelli esterni si concentrano nell'innovazione “business idea”. Quelli interni riguardano la creazione delle migliori condizioni operative di gestione e s'incentrano, sulla struttura e sul funzionamento dell'organizzazione. Naturalmente gli obiettivi interni e quelli esterni devono convergere.
