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CAPITOLO 3
Il PROBLEMA STRATEGICO DELL’IMPRESA E SUA EVOLUZIONE pag
3.1 L’impresa di fronte alla sfida della complessità e delle turbolenza ambientale
3.1.1 L’impresa come “sistema aperto”
I sistemi manageriali sono strumenti di soluzione del problema strategico delle imprese. Il problema strategico è l’essenza del management, cioè è il suo compito prioritario. L’azione congiunta di governo economico e linee di azione per il perseguimento degli obiettivi, fa si che l’impresa possa essere in grado di fronteggiare il cambiamento strategico.
Essa viene vista come un sistema aperto , dove per sistema si intende un’entità complessa con piani e scopi comuni, cioè legata ad altri sistemi (rapporti di scambio con l’ambiente circostante dal quale riceve input e cede output). Questo carattere “dialogico” veniva già sottolineato da Zappa nelle sue “ Produzioni ” del 1956. In esso, si criticava anche la visione eccessivamente statica che veniva data alle imprese (italiane) dove si ipotizzava un carattere permanente delle condizioni interne ed esterne.
Con riferimento all’ambiente, bisogna qualificare il grado di dinamismo e complessità in cui operano le imprese definendo da quali aspetti derivano le condizioni di incertezza.
3.1.2 Il grado di complessità del contesto ambientale
Il problema strategico evolve in funzione della dinamica (complessità) ambientale, che è da intendersi come la varietà (grado di differenziazione reale o problemi di opportunità) nello spazio e la variabilità (il grado di cambiamento nel tempo) delle situazioni, problemi e opportunità organizzative con cui l’impresa si misura. L’incremento del grado di complessità è associato alla crescente globalizzazione e all’interdipendenza dei mercati, sia di sbocco che di approvvigionamento. La globalizzazione ha portato l’ampliamento dell’orizzonte di riferimento delle scelte economiche dell’impresa. Questo concetto può essere visto così: da un lato non riguarda indistintamente tutte le attività dell’impresa, ma solo quello che, in presenza di certe condizioni oggettive (mercati, preferenze consumatori), la favoriscono. Dall’altro, vi è la possibilità di cogliere delle opportunità nuove per il portafoglio di business presente nell’impresa.
I fattori che hanno permesso questo ampliamento, di sicuro trovano un comune denominatore: nuove tecnologie di comunicazione, informatiche e di trasporti. Oltre questi, ci sono altri 2 fattori di cambiamento rilevanti, ovvero:
• il mutamento dei rapporti tra domanda e offerta (il cliente diventa un interlocutore diretto)
• maggior incidenza sul comportamento strategico delle imprese delle specificità e dei dinamismi dei sistemi
politico-istituzionali e socio-culturali. Alla luce delle considerazioni fatte si evince quanto possa essere negativo un atteggiamento statico rispetto alle dinamiche ambientali, bensì occorre cercare di anticipare le componenti “esterne” più prossime affidandosi anche alle intuizioni dei manager rendendola più creativa. La gestione del cambiamento avviene su tutti i livelli di impresa, dal capo-reparto all’alta direzione. Si ricorda che, il problema strategico riguarda solo la capacità di fronteggiare il cambiamento strategico, cioè che interessa la natura dell’impresa e della sua gestione; e non riguarda invece il cambiamento derivante da fluttuazioni congiunturali che vengono fronteggiate adattando il livello e le condizioni di gestione corrente
3.2 L’affermarsi del concetto di strategia e la sua evoluzione
3.2.1 Le origini del concetto di strategia negli studi manageriali
A partire dalla metà degli anni ’50 nasce e si afferma nella scuola Harvardiana il concetto di “Strategia” negli studi economico aziendali. Dagli anni 60 in poi, nel tentativo di approfondire questa idea innovativa si svilupparono 2 filoni di pensiero:
Il primo, approccio classico-harvardiano , utilizza il concetto di strategia come chiave interpretativa principale dell’evoluzione storica delle imprese. La strategia rappresenta l’interfaccia tra l’impresa e l’ambiente stesso. Per Chandler la strategia è lo strumento usato dall’impresa per determinare gli obiettivi di lungo periodo, come posizionare le risorse e quali azioni adottare per realizzare i propri obiettivi. Un aspetto che connota l’approccio chandeleriano è il paradigma strategia – struttura dove bisogna garantire che la struttura organizzativa sia in grado di risolvere i problemi che l’attuazione del cambiamento stesso pone. I modelli creati successivamente dagli altri autori (tra cui anche Anthony 1965) si rifanno sulle stesse caratteristiche sostanziali ossia: la strategia come interfaccia dell’impresa con l’esterno. La formulazione della strategia si scompone in due fasi ben distinte, la formazione (analisi, valutazioni interne ed esterne) e la sua realizzazione.
Il secondo filone nasce a breve distanza dal contributo Harvardiano, con Ansoff che sforza di specificare il processo di gestione che consente all’impresa di raggiungere i propri obiettivi. Ansoff riduce l’estensione del concetto di strategia alle modalità con cui l’impresa si propone di realizzare fini ed obiettivi di fondo (da considerarsi come dati).
La strategia viene definita da Ansoff come una serie di regole decisionali che guidano il comportamento di un’organizzazione in risposta al proprio ambiente per realizzare i propri obiettivi, in pratica non è un problema da risolvere, ma una soluzione al problema.
Ansoff ed altri autori della “planning school” condividono con la teoria classica di Harvard la visione unitaria dell’impresa e che il comportamento strategico esterno e la struttura interna siano coerenti tra loro. Tuttavia, questo comune denominatore fa emergere uno dei fattori di maggiore distanza dagli approcci: per Ansoff, la strategia è frutto di un processo decisionale estremamente formalizzato per la scuola classica il processo decisionale doveva mantenersi semplice.
Le conseguenze di ciò sono rintracciabili nel fatto che nel primo caso si necessita di uno Staff di pianificazione, con competenze e strumenti sofisticati in modo da affiancare il massimo organo di governo dell’impresa.
Il contributo di originario di Ansoff, ha segnato una tappa fondamentale nel percorso evolutivo degli studi strategici negli anni ‘70 e ’80, soprattutto grazie agli autori della scuola del posizionamento competitivo (Porter) dove si vede il concetto di strategia come puro posizionamento dell’impresa nello spazio competitivo in termini di prodotto/mercato attraverso lo studio di apposite matrici.
3.2.2 L’introduzione del concetto di strategia nell’ambito della nostra dottrina economico-aziendale
In Italia e Germania (che avevano una base concettuale diversa da quella nordamericana) viene approfondito il concetto di strategia elaborato dalla scuola Harvardiana. La prima opera italiana fu di Isa Marchini dove il termine strategia viene utilizzato per esprimere una concezione del futuro corso dell’impresa, concezione definita, nella sua struttura globale. Viene rifiutata l’accezione ristretta di Ansoff che vede nella strategia un insieme di regole con cui formulare decisioni ignorando parzialmente il futuro. Per Marchini, azione ed obbiettivi, entrambe, contribuiscono a definire la strategia aziendale alla luce dei vincoli interni ed esterni esistenti.
L’approccio di Ansoff, almeno nella sua formulazione originaria, ha avuto diverse critiche analoghe a quelle della scuola classica con una visione troppo ingegneristica e poco sistemica, comunque non sono mancati anche gli autori che in qualche modo hanno tentato di applicare fin da subito l’approccio in oggetto (ad esempio Sciarelli).
3.2.3 L’evoluzione del concetto di strategia
La considerazione critica che le decisioni strategiche non abbiano unicamente una relazine con la scelta dei prodotti da fabbricare e dei mercati in cui saranno venduti ha spinto Ansoff a riconsiderare in concetto di strategia, che come pocanzi, non è un problema ma la soluzione dello stesso. Ciò che ha scatenato tutto questo, è l’incongruenza in materia di prodotti/tecnologie tra l’impresa e i suoi mercati, divenuti turbolenti. Da quando la strategia ha avuto il compito di trasformare l’impresa, questo problema ha subito enormi cambiamenti:
Verso gli anni ’30 negli Usa la domanda di beni di consumo fondamentali stava arrivando alla saturazione (una macchina in ogni garage ed un pollo in pentola) e il consumatore più florido cominciò a cercare qualcosa in più nei prodotti. Un esempio è quello della General Motor che propose una differenziazione nei modelli e quindi diede il via all’orientamento al marketing. La Ford fu costretta ad inseguire ed adattarsi al cambiamento di mentalità e di management (produzioni, pubblicità, tecnologia).
Questo passaggio è importante perché si passa da una visione interna dell’impresa ad una proiettata verso l’esterno. Questo provocò spostamenti di potere nelle imprese e non pochi conflitti, in quanto questo avrebbero dovuto acquisire nuove conoscenze e competenze, accettando nuovi livelli di incertezza per il futuro.
Il concetto di marketing entro nelle industrie lentamente e solo dopo la seconda guerra mondiale si comincia a vedere nelle imprese un ritardatario orientamento al marketing, non solo a causa delle nuove tecnologie ma dalla più elevata turbolenza.
Le industrie di beni di consumo e quelle ad alta tecnologia ebbero un rapido orientamento al marketing, o meglio un eccesso che provocò delle inefficienze produttive. Per ovviare, nacque il concetto di Marketing Totale con lo scopo di mediare tra le esigenze conflittuali tra marketing e produzione. Nelle industrie di beni di consumo a basso contenuto tecnologico, il cambiamento annuale di modello produsse una domanda sempre crescente di miglioramenti di prodotto e del packaging. Chi trainava questi cambiamenti erano le industrie aggressive che dettavano i ritmi, spesso perdevano il controllo (fasi recessive) ma questo avrebbe alimentato nuovi periodi di espansione e di sviluppo.
In Europa ed in Italia, un periodo simile si è vissuto negli anni ’60, quelli del boom economico e del primo consumismo.
3.3.3 L’era post-industriale e il processo di accelerazione del cambiamento ambientale
Dagli anni ’50 in poi fino agli anni ’80-’90 si è avuto un periodo definito Era post-industriale, ossia un periodo di forte accelerazione della turbolenza ambientale, con cambiamenti discontinui meno prevedibili rispetto al passato. I manager avevano sfide interne ed esterne da dover affrontare.
All’esterno dovevano lottare continuamente per mantenere o accrescere la quota di mercato; dovevano anticipare le esigenze dei clienti, assicurando loro un prezzo competitivo, una qualità adeguata affinché questi gli rimanessero fedeli.
All’interno , dovevano combattere senza interruzione per accrescere la produttività, migliorando la pianificazione dei processi ed assicurando un efficiente organizzazione del lavoro.
In questo modo è possibile capire che ciascuno dei cambiamento che potevano avvenire negli esempi citati, era visto per i manager come un qualcosa da sconfiggere occupandosi sanamente del marketing e delle attività operative. All’inizio anche il passaggio all’orientamento post-industriale non fu subito accettato per via delle incertezze che suscitava. In questo passaggio, vi è un nuovo livello di prosperità economica, in cui cambia il modello della domanda del consumatore, la produzione che è satura in molti settori provoca dei rallentamenti alle imprese, che in molti casi si adoperano per business legati ai viaggi, divertimenti, etc..
La tecnologia influenza drasticamente sia la domanda che l’offerta. Nelle imprese la funzione di ricerca e sviluppo, cresce in modo indipendente, aumentando il contenuto tecnologico dell’azienda.
Dal punto di vista socio-politico i cambiamenti sono dirompenti, si acquista consapevolezza che lo sviluppo economico sia il volano dello sviluppo sociale, in quanto queste privilegiano la qualità della vita non la quantità. Vengono criticate le multinazionali che vengono viste come un minaccia per la democrazia, essendo accusate di badare solo al profitto, con pratiche scorrette e lesive per l’ambiente ma anche manipolando i prodotti, e generando asimmetrie informative a discapito del consumatore. Per questo, i paesi sviluppati chiesero alle imprese di occuparsi di questi problemi sociali facendosi carico di un positivo progresso sociale.
Una delle conseguenze della prosperità è proprio che i consumatori cominciano a diventare più esigenti, richiedono informazioni più ampie, non tollerano più l’inquinamento e premono sul Governo affinché metta un freno a tutto questo. Il rapporto tra impresa e sistema socio-politico diventano nevralgici in quanto si è chiamati a far fronte alle nuove aspettative sociali che i consumatori hanno.
All’interno , la solidarietà del gruppo manageriale comincia a sfaldarsi, dove vi è contrasto tra vecchi e nuovi manager (la diversa ottica della scalata al successo e maggiori possibilità di autorealizzazione ).
Se nella rivoluzione industriale la preoccupazione maggiore degli imprenditori era quella di creare e commercializzare nuovi prodotti ( priorità imprenditoriali ), l’ingresso dei manager ha perfezionato il meccanismo attraverso il connubio sviluppo e profitto. A partire dalla seconda metà degli anni 50, cominciano a crearsi nuovi problemi (internazionalizzazione dei mercati, crescita concorrenza, sensibilità sociale e progresso tecnologico), e la turbolenza ambientale ha fatto sorgere diversi interrogativi sul ruolo dell’impresa nella società globale.
3.4 I modelli di complessità nel rapporto impresa-ambiente
3.4.1 La natura mutevole del cambiamento
Ansoff identifica i diversi modelli costanti del flusso di cambiamento. Uno di questi è quello della figura 3.1 che mostra in prospettiva storica le sfide per le imprese dal 1900 ad oggi, in 4 dimensioni. Nella prima metà del secolo le sfide del mercato erano intense e semplici (clientela poco sofisticata) dove poi si è passati ad fasi dove la clientela era sempre più selettiva (ruolo determinante del marketing).
Dal 150 al 1970, le imprese statunitensi spostarono la loro attenzione su nuove problematiche tra cui la saturazione della domanda e la turbolenza tecnologia, definendo il problema della strategia, come esito decisionale della pianificazione strategica, basato su ipotesi ottimistiche e cercando di rivitalizzarsi, diversificandosi in nuovi business.
Questo riposava su due ipotesi, di derivazione dall’esperienza di successo degli anni precedenti:
• L’impresa continuava ad essere padrona del suo destino
• L’ambiente era tanto prevedibile da consentire alle imprese di pianificare la propria risposta al cambiamento prima
che questo si manifestasse.
In questa figura si vede come Ansoff identifichi i 5 stati ambientali corrispondenti ad una scala di crescente turbolenza secondo 3 caratteristiche:
• Familiarità degli eventi
• Rapidità del mutamento
• Prevedibilità del futuro
Il cambiamento ambientale considera la complessità dell’ambiente della Fig. 3.1 e delle novità che l’impresa incontra, il grado di prevedibilità del futuro si considera con l’azione congiunta della rapidità del cambiamento delle sfide ambientali e la visibilità delle future condizioni ambientali.
Ambiente stabile (1900-1930): caratterizzato da fenomeni ripetitivi, familiari, totalmente prevedibili, con una velocità di manifestazione lenta, tale da permettere all’impresa di avere tempo per dare la propria risposta strategica.
Ambiente reattivo (1930-fine anni 40): richiede comportamenti manageriali di tipo adattivo ed incrementale, basati sull’apprendimento e in grado di porre l’impresa in condizioni di reagire ex-poste ai cambiamenti ambientali che si manifestano con tempi lenti.
Ambiente anticipatore (metà anni 50-inizio anni 60): caratterizzato dal manifestarsi di cambiamenti non discontinui, che si manifestano in tempi più rapidi. Il management così non può limitarsi a reagire ex-post ma deve prevedere il manifestarsi anche nel lungo periodo se vuole avere ragione della concorrenza.
Ambiente esplorativo (fine anni 80): c’è un livello di turbolenza elevato osservabile in contesti soggetti a frequenti discontinuità, con fenomeni di cambiamento più veloci e meno prevedibili che in passato. L’impresa deve riuscire a prevedere in anticipo tale discontinuità.
Ambiente creativo (dopo anni 80 fino ad oggi): l’impresa deve fronteggiare fenomeni sempre più nuovi e imprevedibili poiché meno riconducibili all’esperienza. L’unico per gestire con successo l’impresa è quello di attivare comportamenti creativi riguardanti la combinazione prodotto-mercato, l’innovazione tecnologica, la ricerca di nuovi assetti organizzativi e lo sviluppo di nuove forme di collaborazione. L’unico modo di controllare il cambiamento ambientale è quello di crearlo.
I fenomeni ambientali sono diventati sempre meno prevedibili a causa di:
- familiarità degli eventi;
- rapidità del cambiamento (da risposta più lenta a più veloce);
- visibilità del futuro.
3.4.2 L’evoluzione del problema strategico e della risposta manageriale
Evoluzione delle strategie competitive: dai primi del 1900 (ambiente stabile) si passa da una concorrenza di prezzo e quote di mercato a (ambiente reattivo) differenziazione dei prodotti; a (ambiente anticipatore) obsolescenza artificiale e manipolazione dei consumatori; a (ambiente esplorativo) opulenza a tempo libero; a (ambiente creativo) pubblicità onesta, vantaggi ecologici e conservazione delle risorse.
Evoluzione delle strategie imprenditive: dai primi del 1900 (ambiente stabile) si passa dalla razionalizzazione del prodotto a (ambiente reattivo) integrazione verticale a monte ed espansione nazionale; a (ambiente anticipatore) completamento linea produttiva, evoluzione della tecnologia e cambiamento manuale del modello; a (ambiente esplorativo) integrazione verticale a valle, equilibrio rispetto al ciclo di vita, equilibrio nella vulnerabilità ed espansione nel terzo mondo.
Il management ha sviluppato, con riferimento alle “nuove sfide” delle risposte sintetizzate nelle figure 3.3, 3.4, 3.5.
Nella prima, l’attenzione è stata spostata alternativamente su aspetti interni ed esterni all’impresa. Ad inizio secolo il problema principale era la perfetta produzione di massa, dagli anni 30 in poi, a domanda satura, la preoccupazione del management incluse anche le azioni di marketing nell’ambiente (nuovi modelli, obsolescenza artificiale).
Dopo gli anni ’50 ci troviamo in una situazione centrale dove il management si trova diviso tra preoccupazioni interne ed esterne e quest’ultima appare assai intensa.
La imprese diversificano la produzione, adottano nuove tecnologie, si espandono in modo orizzontale e verticale. Sino a tempi recenti il punto dominante erano i mercati dell’impresa, poi si è passati allo sviluppo controllato, alla disponibilità di risorse ma soprattutto a smettere di preoccuparsi solo degli affari dell’azienda ma cercando di impegnarsi ad avere sempre più rapporti con consumatori, Governo e problemi di natura etico - sociale (Fig. 3.3).
Dal punto di vista interno, e in tempi recenti, si è capito l’importanza di adattare simultaneamente la cultura aziendale e le capacità manageriali in modo da rendere possibile l’adattamento strategico dell’ambiente. Da questo ne deriva che il compito del management è sempre più quello di pianificare anche il cambiamento della struttura interna piuttosto che
Questa mostra le strategie imprenditive , ossia quelle riguardanti la configurazione Mercato/Prodotto/Tecnologie. Anche qui, ci sono state strategie che si sono sommate nel tempo, con una evoluzione molto rapida, giungendo alla configurazione attuale che risulta molto complessa.
Questa traccia sia l’evoluzione del problema strategico negli ultimi 50 anni, che la sua configurazione attuale, lasciando intendere che la complessità possa ancora aumentare (effetti e limiti della globalizzazione).
Negli anni ’50 si cercava la combinazione migliore tra Prodotto/ Mercato/ Tecnologia e l’idea era quella di trovare una strategia che doveva trarre vantaggio dai punti di Forza, evitando quelli di Debolezza. Questa era una prospettiva OTTIMISTICA, dove l’impresa si considerava ancora al centro del mondo e come detto pocanzi i cambiamenti di strategia riguardavano solo Mercato/Prodotto/ Tecnologia, generando cambiamenti espressi in termini di dimensioni aziendali e capacità produttiva. Le risorse erano considerate “illimitate”.
Il secondo schema della Fig. 3.6 ci mostrano come le capacità organizzative diventano un problema principale nel corso degli anni 60’-70, dove si capisce che le nuove strategie non trovano una realizzazione efficace sino a tanto che la struttura ( competenze, organizzazione, cultura) non viene adattata per dare supporto ad esse. Chandler riconobbe che la trasformazione della configurazione interna e delle capacità manageriali ed organizzative, costituiva una parte importante del problema strategico al pari di quella inerente a Prodotti/Mercati/Tecnologie.
Dagli anni ’70 in poi è emersa una nuova problematica, quella inerente alla scarsità delle risorse strategiche, manifestatasi con impennate dei costi delle materie prime o elevato costo del denaro. Così non si dovevano solo considerare i mercati di sbocco ma anche quelli di approvvigionamento.
Nella parte in basso della Figura 3.6, si evidenzia lo stato del problema strategico nella realtà attuale dei paesi occidentali in particolare della variabile socio-politica che si concretizza in due dimensioni principali:
• La strategia delle relazioni socio-politiche
Con il nascere di questi ultimi sistemi, si attenua progressivamente la distinzione tra sistemi manageriali, struttura dell’impresa e strategia di allerta. Quindi la logica di sviluppo di questi sistemi era in risposta al mutevole carattere delle sfide cui si trovava il management, ma ce da dire che i sistemi non si sostituivano ma ampliavano quelli precedenti.
3.5 Alle origini della gestione strategica: il problema di governare l’impresa in ambienti sempre più turbolenti e meno prevedibili.
3.5.1. La gestione del cambiamento in una prospettiva storica
L’attività di management è quell’attività creativa e di correzione degli errori che attribuisce all’impresa il suo scopo e la sua unitarietà garantendo un rendimento al capitale investito, adattandosi, superando le difficoltà riguardo il cambiamento. Con riferimento all’alta direzione, essa ha il compito di guidare il comportamento dell’impresa come complesso unitario nel suo ambiente, compito diventato difficile vista la turbolenza crescente e la difficoltà di prevedere il futuro.
Nel suo libro “ Strategy and Structure ”, Chandler ha studiato il cambiamento strategico nelle imprese americane durante la prima parte del secolo scorso, dimostrando che esiste una relazione tra cambiamenti ambientali, la scelta di nuove combinazioni tra prodotti/mercati/tecnologie e gli adattamenti della struttura organizzativa.
Infatti, si è visto che nel corso degli anni il cambiamento nelle imprese si identificava in un modello comune, ossia si passava da una struttura monistica (conduzione centrata nelle mani dell’imprenditore con una strategia non esplicitata) passando ad una di tipo funzionale (vi è il contributo dei manager) giungendo a una struttura di tipo multi divisionale (coerente con la strategia di diversificazione).
Il modello di Chandler è la conclusione che “ se la struttura non s’adatta alla strategia l’impresa non sarà efficace ” è stata oggetto di una successiva ricerca su altre 40 imprese che ne riaffermarono la validità. Secondo lui, quando le imprese non avevano risultati soddisfacenti era perché:
• Non si riconoscevano le cause che dipendevano dal cambiamento strategico
• Una volta ammesso occorreva che la risposta strategica non fosse lento
• Quando la strategia veniva attuata e i risultati stentavano a realizzarsi
In secondo luogo, ci si accorgeva che questo dipendeva dal fatto che la struttura organizzativa esistente non era adatta a sostenere la strategia. Per far in modo che ci fossero sia l’adattamento strategico che quello organizzativo, occorrevano dai 10 ai 20 anni.
Durante le osservazioni fatte da Chandler si notava che all’inizio le discontinuità ambientali venivano affrontate solo quando queste provocavano degli effetti negativi sulle performance , per poi adattare anche le capacità organizzative. Questo approccio, risultò particolarmente lento nella seconda metà del XX secolo infatti le imprese intelligenti che percepirono questa difficoltà, dagli anni 50-60 inventarono la pianificazione strategica che in logica anticipatrice sviluppa strategie di risposta prima del loro manifestarsi.
La pianificazione strategica , colmava il Gap di Chandler ossia il periodo di tempo per la ricerca della nuova strategia, ma non colmava quello di attuazione (lasso di tempo tra cambiamento di strategia e quello delle capacità organizzative).
Questo trova sintesi nello schema seguente: DA (discontinuità ambientali), N Stra (Nuova strategia P/M/T), N Stru (nuove capacità organizzative).
All’inizio, l’approccio mediante pianificazione strategica, si basava sul fatto che occorreva trarre vantaggio dalle forze storiche dell’impresa, evitando i punti di debolezza. Stessa capacità storica mente cambiava la strategia, questo non era del tutto infondato visto che le strategie di diversificazione erano fondate su fusioni e acquisizioni, ma alla lunga sarebbero emersi problemi di incompatibilità di struttura tra la casa madre e l’acquisita. Inoltre più l’ambiente diventava complesso, più le forze storiche perdevano di fiducia, per due motivi:
• Mancanza di opportunità di diversificazione per le forze storiche
• Punti di forza che diventano di debolezza (vedi Ford)
L’intervallo di adattamento secondo lo schema è di circa 5-10 anni, nel primo caso abbiamo una logica reattiva, con la pianificazione, il tempo guadagnato, andava perso nel successivo adattamento reattivo delle capacità.
Negli anni 70’ grazie alle nuove tecniche di problem solving, si sviluppa lo Strategic management (gestione strategica), che assume due forme complementari:
• Gestione del posizionamento strategico
• Gestione in tempo reale delle emergenze strategiche
La gestione del posizionamento strategico, si occupa sia della strategia esterna che delle capacità organizzative, facendo si che sia rivalutato il ruolo delle relazioni interne unendo la previsione di future minacce, a quello delle capacità manageriali, rinnovando l’interesse per il fattore umano. Visto l’ambiente turbolento, è essenziale avere una struttura interna flessibile.
3.5.2. La scelta dello sforzo strategico e l’adattamento della struttura alla strategia
La gestione strategica ruota attorno a due elementi chiave:
• La scelta dello sforzo strategico
• L’adattamento della struttura e delle capacità manageriali ed organizzative interne all’impresa.
La scelta dello sforzo strategico
Determina il tasso di cambiamento dei suoi prodotti/mercati/tecnologie. Consideriamo un continuum di situazioni dove lo sforzo strategico si manifesti in modo diverso (ambiente stabile e creativo della fig. 3.1) dove da una parte vi è la forza di vendita e dall’altra l’innovazione, sia cambiando la strategia di inserimento nei mercati sia ampliando in modo creativo la gamma di prodotti offerti.
All’inizio si pensava di poter scegliere una strategia per fare in modo da avvantaggiare le forze storiche dell’impresa evitando le sue debolezze. Quando l’ambiente si surriscalda, si verificano casi in cui i punti di forza diventano una debolezza. Oggi è evidente come strategie diverse richiedono capacità diverse.
Le strategie continue necessitano di ambienti routinari, quelle discontinue necessitano che l’impresa sia recettiva ed aperta verso l’ambiente.
La figura mostra le condizioni ambientali e gli otto attributi dell’impresa e le varie combinazioni di esse dove se uno o più attributi non è in linea con gli altri, le capacità diventano squilibrate e il risultato è inefficiente e poco funzionale (alta direzione intraprendente che si scontra con un organizzazione di tipo stabile).
La coerenza strategia – struttura deve essere riferita alle condizioni di turbolenza ambientale. Se questo rimane invariato per un periodo lungo qualsiasi impresa ben gestita può adattare la sua strategia alla turbolenza altrimenti bisogna saper scegliere tempestivamente il nuovo sforzo strategico e il nuovo profilo di capacità manageriali ed organizzative.
In sostanza, Ansoff usa questi profili riferiti a stati ambientali diversi, per proporre una diagnosi strategica in casi di imprese concrete. Questa analisi potrebbe portare a modificare o solo la strategia rendendola più aggressiva adattandola alle capacità o viceversa. Spesso sono entrambi gli aspetti che richiedono di essere cambiati in modo che questi siano sviluppati insieme.
Tale allineamento si rifà alla gestione strategica. Storicamente il primo sistema destinato ad elaborare questo sforzo è apparso negli Usa negli anni 50 dove viene tradotto in una scelta di strategia imprenditiva (business o di posizionamento) definita dello spazio prodotto/mercato/tecnologia. La strategia di MKG viene elaborata in modo molto simile in quanto fa in modo che si abbia successo nel business identificato con la strategia imprenditiva.
Il risultato di questa scelta di chiama strategia competitiva (strategia di come), ovvero come l’impresa saprà distinguersi dinanzi ai consumatori e alla concorrenza.
La pianificazione strategica si occupava solo dello sforzo strategico, ma parlando di gestione strategica, la pianificazione delle strategie esterne deve essere completata con quella inerente alle capacità manageriali ed organizzative.
Per evitare momenti di panico e disorganizzazione, si applica il sistema delle sorprese strategiche con le seguenti caratteristiche:
• Si attiva un rete di comunicazione di emergenza che consente rapide comunicazioni all’interno dell’impresa
• Le responsabilità dell’Alta direzione sono ridistribuite
• Si attiva una rete di Task Force
• La rete di task force sarà progettata a seconda del tipo di sorprese da gestire (tecnologiche, politiche, sociali).
Capitolo 4
L’evoluzione dei sistemi manageriali in rapporto a quella delle strutture d’impresa: l’esigenza di integrazione
4.1 La gestione strategica e la gestione per funzioni: il modello concettuale d’impresa di Ansoff
Ansoff (1985) suggerisce un modello concettuale di impresa semplice. L’attività delle imprese suddivisa in 2 principali classi:
• L’attività logistica o produttiva , che presiede all’acquisizione, conversione e distribuzione delle risorse
• L’attività di management , che progetta l’attività logistica, predispone obiettivi, traguardi, piani e guida
l’esecuzione dei piani stessi Il processo logistico si riferisce ad attività svolte nelle varie funzioni sia di Line (produzione, vendite) che di staff (personale, contabilità), riguarda quindi l’impiego e la conversione di tutti i fattori produttivi che rappresentano gli input dell’impresa (es. materie prime ). A prima vista appare più complesso del processo manageriale che fino a pochi decenni fa
comportava poca tecnologia e dove gli input primari erano i manager e le informazioni (la gran parte proveniva dal processo logistico).
Entrambi i processi, nel corso degli anni hanno goduto di aggiustamenti sistematici dovuti alla più numerosa complessità.
Le attività di management, hanno subito dopo gli anni ’50 notevoli trasformazioni a causa dell’aumento della complessità ambientale, che ne ha modificato il modello concettuale originario. Nella figura 4.2 viene mostrata una aggiornata classificazione delle attività manageriali che guidano il lavoro logistico:
• La gestione del sociale: con cui viene determinata la legittimazione e vitalità dell’impresa sulla società. Si
interessa dell’ambiente extraeconomico dell’impresa. Il prodotto finale è costituito da una serie di “regole del gioco” e vincoli entro le quali l’impresa opera all’interno della società.
