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RIASSUNTO SLIDE PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO SISTEMA APERTO: Dalla metà del secolo scorso ad oggi, sia nella dottrina nostrana che in quella straniera hanno assunto come riferimento fondamentale per l’impresa quello di “Sistema Aperto”. Si parla di un approccio più sistematico alla realtà aziendale, con “sistema” si intende un insieme di elementi tra loro collegati tramite relazioni di interdipendenza. Il sistema può essere aperto, quindi legato da vincoli di relazioni ad altri “sistemi” o fenomeni detti “ambientali” oppure chiuso. Il sistema aziendale è per sua natura “aperto” poiché intrattiene, in modo multiforme e continuo nel tempo, rapporti di scambio con l’ambiente circostante, dal quale riceve input e al quale cede output SISTEMA: Un entità complessa di cui fanno parte soggetti che hanno un piano comune o un servizio comune, esso è l’insieme del PROCESSO e della STRUTTURA PROCESSO: l’insieme di attività poste in essere STRUTTURA: l’insieme delle assetti organizzativi e di modelli informativi che facilitano il processo SISTEMA MANAGERIALE: quando lo scopo comune è l’esercizio dell’attività manageriale SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO: le parti sono qualificate dell’esercizio di attività di pianificazione, programmazione controllo che costituiscono l’area in cui si esercita l’alta direzione dell’impresa I sistemi manageriali nascono per risolvere il PROBLEMA STRATEGICO delle imprese che ha il compito di trasformare l’impresa per fronteggiare il cambiamento e varia in base alla dinamica ambientale. Esso riguarda solo la capacità di fronteggiare il CAMBIAMENTO STRATEGICO cioè che interessa la sua natura e la sua gestione (prodotti/mercati/tecnologie, cultura aziendale, sistemi informatici e organizzativi ecc..). Invece per quanto riguarda cambiamenti relativi a fluttuazioni congiunturali, si fronteggiano adattando il livello e le condizioni di gestione corrente. LA STRATEGIA: l’insieme delle azioni che l’impresa individua in risposta al proprio ambiente per il raggiungimento degli obiettivi. Guida la trasformazione dell’impresa e dovrebbe garantire la consonanza sistematica tra impresa e ambiente. Il concetto di strategia si afferma per risolvere il problema strategico della incongruenza in materia di P/T/ M (prodotti/ mercati/ tecnologia) tra l’impresa e i suoi mercati, divenuti inevitabilmente turbolenti. Il concetto di strategia ha assunto due scuole di pensiero diverse tra loro: MODELLO CLASSICO O HARVARDIANO e PLANNING SCHOOL. Il primo vede la strategia come interfaccia tra l’impresa e l’ambiente e non è altro che uno schema di decisioni che consente di determinare gli obiettivi e i piani per raggiungerli. Quindi troveremo una sequenza rigida dove alla formulazione della strategia corrisponde la sua realizzazione. Il secondo invece è composto da una serie di regole decisionali che guidano il comportamento di un organizzazione, in risposta al proprio ambiente al fine di raggiugere gli obiettivi prefissati. La strategia definisce le modalità di perseguire gli obiettivi. Dal modello harvardiano nasce la scuola di pensiero competitiva che vede il concetto di strategia come posizionamento dell’impresa nello spazio competitivo, in termini di prodotto/mercato. Dal modello della planning school di Ansoff nasce la scuola di pensiero comportamentista che vede la strategia come un processo estremamente complesso, anche imprevisto e non deliberato, che stimola intuizione e creatività. L’introduzione del concetto di strategia nella nostra dottrina avviene inizialmente grazie a Isa Marchini (1967) che parlò di strategia come concezione per esprimere il futuro dell’impresa, con integrazione di
elementi obiettivi e azioni strategiche per come agire in circostanze ambientali concorrenziali e dinamiche. Obiettivi e azioni contribuiscono a definire la strategia, alla luce dei vincoli interni ed esterni. In seguito un altro studioso che approfondì il concetto di strategia fu Coda (1988) che nelle sue teorie individua due elementi fondamentali all’interno della strategia: l’orientamento strategico dell’impresa (fini, valori, atteggiamenti), e gli indirizzi strategici. La strategia è la soluzione al problema (ANSOFF) Il problema nasce dall’incongruenza in materia di prodotti/tecnologia tra impresa e mercati, divenuti turbolenti. Nel tempo il problema ha subito cambiamenti: - L’incongruenza originale riguardava solo aspetti esterni, ma gradualmente gli aspetti interni non erano più congruenti con la turbolenza ambientale; - L’originale turbolenza esterna riguardava soltanto i mercati poi si sono aggiunti fattori socio- politici, ecologici; - La velocità del cambiamento ambientale permetteva di formulare un’adeguata strategia, oggi invece le sorprese strategiche non danno segnali sufficienti per un’anticipata pianificazione strategica. EVOLUZIONE DEL PROBLEMA STRATEGICO Esso evolve in funzione delle dinamiche ambientali dove troviamo: incongruenza ambiente – P/M/T, incongruenza ambiente – caratteri interni, incongruenza impresa – risorse, incongruenza impresa – fattori socio-politici, velocità cambiamento/ sorprese strategiche. L’attuale concetto di strategia non è sufficiente a risolvere il problema strategico per diversi motivi: - per i contenuti (all’incongruenza P/M/T vanno aggiunte quelle legate alla struttura, alle risorse; - per gli obiettivi (non più lo sviluppo a tutti i costi ma la ricerca della legittimazione sociale); - per una inversione di enfasi (riposta non più solo sulla strategia esterna P/M/T, ma anche sulla struttura interna, sull’acquisizione strategica delle risorse); - per la natura della risposta (la strategia si sviluppa a più livelli, si privilegia la flessibilità strategica per difendersi dalla turbolenza ambientale o dalle sorprese strategiche). E’ importante tenere presente che lo scema che rispettava la pianificazione strategia del 1950 per rispondere a trend, minacce, opportunità prodotti/mercati/tecnologia attua la strategia P/M/T che provoca lacune nell’adattamento capacità organizzative e nel fabbisogno di risorse. Nel 1970 viene risolto il primo problema del sistema attuando la strategia delle capacità organizzative. Nel 1975 viene risolto il secondo problema tramite la strategia delle risorse che però risultano limitate. Nel 1980 viene introdotta la strategia del sociale per rispondere alle minacce socio-politiche e la riduzione della vulnerabilità per il problema delle risorse limitate, ma è qui che compaiono le sorprese strategiche. COME SI SONO EVOLUTE LE SFIDE AMBIENTALI? Era della rivoluzione industriale (1820 – 1890) si caratterizza come periodo turbolento, vengono introdotte infrastrutture in un ampio mercato unificato, innovazioni tecnologiche nei prodotti e negli assetti organizzativi, centralità dell'impresa industriale. Il problema strategico ricerca di tecnologia moderna e di nuovi assetti organizzativi; eliminazione della concorrenza; creazione monopoli. Era della produzione di massa (1890 – 1930) si caratterizza come periodo meno turbolento, viene introdotto un modello di successo che permette di competere sui prezzi con riduzione del costo unitario dei prodotti, il potenziale di sviluppo nei settori non spinge alla ricerca di nuove aree di affari, minimi controlli socio-politici, il manager collabora all’efficienza del processo produttivo. Era del marketing di massa (1930 – 1950) differenziazione dei prodotti e la loro promozione tramite tecniche di marketing, passaggio dai prodotti standard a quelli differenziati, conflitti manager produzione- marketing, il marketing
risposta flessibile/rapida analisi emergenze strategiche, gestione strategica in tempo reale, gestione delle sorprese strategiche. RISPOSTA AL CAMBIAMENTO AMBIENTALE IN UNA PROSPETTIVA STORICA: negli anni ’ l’impresa non ha necessità di controllare l’ambiente ce evolve più lentamente, consentendo fenomeni di adattamento. Negli anni ’50-’60 l’ambiente è più dinamico, si sostituisce la pianificazione a lungo termine (espolativa) con la pianificazione strategica, per anticipare il cambiamento sviluppando strategie esterne che sfruttano i punti di forza ed evitano i punti di debolezza delle imprese, la struttura organizzativa continua ad adattarsi gradualmente, le ricerche di Chandler dimostrano la lentezza del processo all’adattamento strategico e si sviluppa il modello di Harvard il quale afferma che “le strategie esterne impongono modifiche sequenziali di struttura e di processi organizzativi”. Dagli anni ’70 in poi il cambiamento è turbolento perciò impone cambiamenti di strategie e caratteri organizzativi, i problemi manageriali a cui far fronte divengono:
- Individuare strategie esterne che abbiano successo nell’ambiente mutevole quindi si abbraccia la FLESSIBILITA’ e LA RIDUZIONE DELLA VULNERABILITA’
- Individuare STRUTTURE (sistemi statici) e PROCESSI (sistemi dinamici) organizzativi per soddisfare le esigenze imposte dall’ambiente esterno
- Saper collegare in parallelo lo sviluppo delle strategie e delle capacità organizzative interne ( CONTEMPORANEITA’ DELLO SVILUPPO DELLA STRATEGIA ESTERNE E DELLE CAPACITA’ ORGANIZZATIVE ) LA GESTIONE STRATEGICA L’approccio integrato che stabilisce un equilibrio tra crescita e risorse disponibili e che rapporta strategie esterne e capacità interne Essa è l’identificazione dello SFORZO STRATEGICO = direzione ed estensione del cambiamento quindi determina in quale misura e a quale tasso di velocità si mutano P/M/T. è diretto a produrre strategie di posizionamento e strategie competitive. La gestione strategia comprende l’identificazione delle capacità manageriale ed organizzative necessarie al successo della strategia (coerenza ambiente/ strategia/ capacità interne). Inoltre si occupa di gestire le resistenze al cambiamento. Si deve scegliere la strategia che: - realizza gli obiettivi della direzione; - sfrutta le competenze e le capacità dell’impresa; - protegge dalla vulnerabilità. I sistemi manageriali che partecipano alla gestione della strategia sono: 1) sistemi periodici cioè composti dalla pianificazione strategica (strategie esterne); pianificazione del posizionamento strategico (str. Esterne + organizzative). 2) sistemi in tempo reale che prevedono un analisi delle emergenze strategiche e un’analisi del portafoglio strategico di lungo e breve periodo. MODELLO CONCETTUALE DI IMPRESA SEMPLICE DI ANSOFF (1985) l’attività di impresa è divisa in 2 principali classi : 1) l’attività logistica/ produttiva che presiede all’acquisizione, conversione e distribuzione di risorse. 2) l’attività di management che progetta l’attività logistica, predispone obiettivi, traguardi, piani e guida all’esecuzione di tali piani. Il processo logistico si occupa della conversione ed impiego dei fattori produttivi (fattori di input) come materie prime, semilavorati, servizi, impianti, risorse finanziarie e umane. Gli input primari del
processo manageriale sono le persone, in particolare il manager, e le informazioni provenienti dal processo logistico. Rispetto al modello semplice di Ansoff vengono introdotte moderne attività manageriali come:
- la gestione del sociale rivolta alla legittimazione dell’impresa nella società attraverso gli stakeholder. – la gestione imprenditiva creazione del potenziale di profitto con l’identificazione delle aree strategiche di opportunità, progettazione di nuovi prodotti, introduzione in nuovi mercati. – la gestione della concorrenza (competitiva) conversione del potenziale di profitto in profitto reale, consentendo il raggiungimento degli obiettivi aziendali. - la gestione amministrativa insieme delle attività rivolte a procurare le risorse, competenze, strutture e sistemi necessari a ciascuno degli altri tre tipi di management. Elementi strettamente correlati tra loro sono la struttura organizzativa (che rappresenta l’aspetto statico dell’impresa individua ruoli, compiti, responsabilità tra le persone) e i sistemi manageriali (che rappresentano la dimensione dinamica dell’impresa perché riguarda il modo di fluire delle informazioni e delle decisioni all’interno della struttura). L’ assetto organizzativo è la combinazione della struttura organizzativa e dei sistemi operativi (meccanismi che governano la dinamica e la remunerazione dei prestatori di lavoro e assegnazione ai vari organi aziendali degli obiettivi e delle risorse) Le strutture organizzative nel tempo si sono evolute, possono essere: FUNZIONALE, DIVISIONALE, MISTA, INNOVATIVA MULTI-STRUTTURA. Per ogni struttura abbiamo capacità di risposta differenti. Per la struttura funzionale la capacità di risposta è operativa cioè in grado di ottimizzare attraverso la standardizzazione delle operazioni l’efficienza delle attività produttive, fattore di successo è applicare prezzi più bassi. Per la struttura divisionale la capacità di risposta è competitiva cioè insieme alla capacità operativa che massimizza l’efficienza, assicura la redditività dell’impresa con gli attuali prodotti nei mercati attuali. Per la struttura mista la capacità di risposta è strategica cioè distinta in capacità innovativa che ottimizza lo sviluppo di nuove strategie di prodotto e mercato aree d’affari già esistenti ai fini del posizionamento competitivo e in un’ottica di creazione o ricreazione del potenziale di profitto nel medio-lungo termine; e capacità imprenditiva che deve garantire lo sviluppo, la redditività e la continuità nel lungo termine attraverso l’equilibrio delle ASA facendo leva sulla creatività, flessibilità, velocità di risposta alle discontinuità. Per la struttura innovativa muti- struttura la capacità di risposta è amministrativa cioè predispone le capacità interne a livello funzionale e dell’alta direzione per dare supporto efficace e tempestivo. La struttura organizzativa è data dall’insieme dei ruoli (comportamenti attesi) e delle linee di influenza (autoritarie e non autoritarie). La struttura funzionale massimizza le economie di scala attraverso operazioni standardizzate e l’automazione su larga scala, si organizza attorno a input che sono funzionali come marketing, finanza, produzione, ricerca e sviluppo, personale. Essa massimizza la capacità di risposta operativa. La struttura divisionale si organizza attorno agli output generati dell’organizzazione (mercati, clienti, programmi e progetti), le divisioni sono vere e proprie unità organizzative indipendenti, costituite per prodotto o raggruppamento territoriale, sono centri di profitto con un proprio direttore generale responsabile, ottimizza la capacità di risposta competitiva. La struttura mista assicura efficacia sia alla risposta competitiva che a quella operativa. Una variante della struttura funzionale per
economico e finanziario). Rappresenta una criticità in quanto considera solo l’ambiente interno senza prendere in considerazione l’ambiente esterno. Pianificazione a lungo termine (gestione estrapolativa) venne introdotta all’inizio degli anni ’50 nelle grandi imprese americane, è finalizzato a definire obiettivi globali e di lungo periodo, integra i sistemi di controllo finanziario con quelli di controllo dell’azione manageriale, l’ambiente poco instabile consente di estrapolare, si usano le tendenze storiche come base per le previsioni ambientali, si fissano i nuovi traguardi o mete, si sviluppano programmi di azione per le unità operative, si traducono i programmi in budget delle risorse, si verifica la fattibilità di budget e programmi per passare all’attuazione. Il controllo può operare in due modi differenti: - correggere le prestazioni, - modificare gli obiettivi (se giudicati non più realistici). Rappresenta una criticità poiché seguendo una logica estrapolativa può essere pericolosa se l’ambiente diventa turbolento, è confinato alla gestione della concorrenza. Pianificazione strategica (gestione imprenditiva) si afferma quando l’ambiente diventa più turbolento e ricco di soprese strategiche difficili da prevedere e devono essere identificate in termini di M/O e F/D. Quindi si individuano obiettivi e alternative strategie nuove, coerenti con il profilo di F/D storiche ed in grado di colmare il divario strategico tre le prospettive future e gli obiettivi/traguardi e prestazioni. Il divario strategico costituisce la base della decisione di ricerca: accettare le prospettive attuali oppure cercare nuove alternative strategiche, tra cui scegliere quella che sfrutta al meglio il profilo F/D e amplia le opportunità di profitto. Si fissano nuovi traguardi e si passa alle attività di programmazione, budgeting e attuazione. Criticità riguardano il fatto che la struttura non si modifica (la nuova strategia è basata su forze storiche) oppure si adegua ex-post e progressivamente nel tempo alla strategia. La gestione imprenditiva PPBS (Planning Programming Budgeting System) si definisce come il sistema manageriale ideale che integra la gestione imprenditiva con quella concorrenziale, trasforma il controllo operativo in controllo strategico, sposta il punto di osservazione dei problemi strategici delle unità organizzative (strategie funzionali/divisionali) ai settori di missione (Strategic Business Area o aree P/M/T). Inoltre risolve il conflitto tra la struttura organizzativa e la segmentazione ambientale adottando logiche “ad incrocio” (con il piano strategico definito per settori di missione e articolato in programmi e budget per le rispettive unità di attuazione). Nascono le Strategic business Unit = unità organizzative che formulano strategie per uno o più SBA. Gestione strategica (dalla metà degli anni ’70) riconosce che la componente amministrativa (con cui si predispongono le capacità interne, ovvero strutture, sistemi informativi e manageriali, sistemi di incentivazione ecc, a livello funzionale e dell’Alta direzione) è pare indispensabile dello sforzo di pianificazione e introduce la pianificazione delle capacità organizzative. Riconosce che è necessario porre attenzione alla gestione dei conflitti (tra l’attività imprenditiva e competitiva) e delle resistenze al cambiamento. Riconosce che al sistema di pianificazione occorre aggiungere un sistema di azione manageriale quando l’ambiente diventa imprevedibile, con eventi non familiari o con vere e proprie sorprese strategiche. La ricerca di flessibilità strategica (inizi anni ’80) in questo periodo si manifesta la necessità di ricorrere a strategie di allerta finalizzate a ridurre la vulnerabilità visti i mutamenti ambientali presenti. Come ridurla? Contenendo gli effetti negativi del rischio (trasferendo danni e perdite
eventuali nel tempo e nello spazio es. assicurazione) oppure fronteggiando il rischio, cercando di rimuoverne le cause, rimuovere le resistenze interne che rendono rigida l’impresa e poco adattabile ai mutamenti, aumentare la varietà delle aree di business nelle quali si opera. La flessibilità strategica può essere interna o esterna. Si definisce interna quando le risorse vengono strutturate in modo che siano trasferibili rapidamente da un business ad un altro o da una funzione ad un’altra. Si definisce esterna quando vengono scelte le aree di business che dipendono da contesti tecnologici, economici e politici diversi, minimizzando l’impatto negativo di discontinuità in un particolare settore o mercato. La flessibilità strategica interna ha la caratteristica di avere una Polivalenza delle risorse utile nel momento in cui dovremmo allocare diversamente le risorse tra i business dell’impresa. Ha come caratteristica la Sostituibilità utile quando l’ambiente richiede la dismissione di vecchie risorse a acquisto di nuove. La Versatilità cioè la capacità di modificare la quantità dei beni prodotti. L’ Elasticità cioè la capacità di modificare i livelli produttivi senza aumentare i costi medi unitari. La ricerca della flessibilità interna avviene in diversi modi: - Sistemi di gestione attuando forme di decentramento decisionale che orientano i manager “periferici” all’ascolto e allo sviluppo di comportamenti autonomi, nascono così team e task force che si occupano delle sorprese strategiche. – Struttura organizzativa realizzare strutture “corte”, eliminando le posizioni intermedie. – Manager , formare manager culturalmente flessibili, con capacità di ascolto, abili a risolvere problemi sconosciuti e creativi. – Sistemi di logistica in entrata , produttivi e distributivi agire sulle attività di approvvigionamento i modo da liberarsi da vincoli legislativi e di gestire tempi e volumi degli acquisti. La flessibilità strategica esterna si ottiene cercando di non operare in una sola area di business (combinazione P/M/T), scegliendo di operare in aree di business tra loro non correlate (in modo che un evento esterno avrà ripercussioni negative limitate), può fare ricorso ad analisi matriciali del posizionamento strategico per bilanciare il portafoglio di aree di business in termini di rischio e redditività. Il processo di pianificazione strategica sono coinvolte tre attività: 1) Previsione ed analisi indagine sui fenomeni futuri (interni ed esterni), previsioni che possono essere di natura qualitativa e quantitativa. 2) Decisione e formalizzazione nei piani strategici delle decisioni assunte: formulazione delle decisioni sia con riferimento agli obiettivi strategici perseguibili che alle linee d’azione alternative, ritenute idonee a realizzare gli obiettivi e tra cui scegliere quella preferibile. 3) Attuazione (o realizzazione) dei piani strategici e successivo controllo : predisposizione delle condizioni organizzative necessarie per la realizzazione dei piani e, attraverso il meccanismo del controllo, successiva alimentazione del processo decisionale in modo da permettere il continuo adattamento dei piani agli accadimenti reali. Le fasi tipiche del processo di pianificazione strategica: a livello CORPORATE: 1) definizione della vision/mission; 2) definizione dei comportamenti e delle regole verso gli stakeholder aziendali; 3) individuazione delle aree strategiche di affari (ASA) e delle Strategic Business Unit (SBU); 4) analisi e valutazione del portafoglio di attività; 5) formulazione del piano delle nuove attività. Visione costituisce il nucleo caldo della strategia, definendone l’identità permanente nel tempo, è l’immagine mentale del possibile e auspicabile futuro dell’impresa in un arco di
attraverso l’utilizzo di matrici di posizionamento (BCG o McKinsey). Poi si tratta di allocare le risorse strategiche tra le varie ASA/ SBU e determinare i criteri in base al quale valutare non solo le performance delle SBU, ma anche quelle che garantiscono il conseguimento di sinergie, flessibilità ecc.. Sviluppo intensivo in base alla matrice di Ansoff cambia in base ai mercati e ai prodotti: - Mercati attuali/ prodotti attuali strategia di penetrazione del mercato; - Mercati nuovi/ prodotti attuali strategia di sviluppo del mercato (nicchia); - Mercati attuali/ prodotti nuovi strategia di sviluppo dei prodotti (upgrade); - Mercati nuovi/ prodotti nuovi strategia di diversificazione. Lo sviluppo diversificato avviene in tre differenti modi: - Diversificazione concentrica (prodotti con sinergie tecnico-produttive e/o di marketing); - Diversificazione orizzontale (nuovi prodotti da offrire alla clientela tradizionale); - Diversificazione conglomerata (prodotti senza rapporto di tecnologia, mercato o produzione). Lo sviluppo integrativo anch’esso avviene in tre modi diversi: - Verticale ascendente (acquisire i propri fornitori); – Verticale ascendente (acquisire grossisti o dettaglianti); - Orizzontale (acquisire imprese concorrenti). Pianificazione strategica a livello di business – le fasi del processo: 1) individuazione della mission e degli obiettivi strategici del business e loro specificazione; 2) analisi e diagnosi dell’ambiente interno ed esterno all’impresa; 3) definizione e valutazione delle alternative strategiche; 4) scelta della strategia da adottare e sua formalizzazione nel piano strategico; 5) Implementazione del piano strategico; 6) misurazione, valutazione dei risultati dell’attuazione, monitoraggio e rialimentazione del processo. Processo di pianificazione strategica di un’impresa operante in due o più settori avviene su tre livelli gerarchici diversi: - Livello Corporate individuare, selezionare, scegliere le strategie corporate (la scelta delle aree strategiche di attività, allocazione delle risorse strategiche, analisi del portafoglio) responsabilità del top managment; - Livello unità strategiche d’affari tendenze e fattori di trasformazione che interessano il settore cui i singoli business sono collegati, direzione generale di ciascuna SBU; - Livello operativo traduzione dei programmi strategici in strategie funzionali, definendo programmi d’azione specifici da tradurre in termini quantitativo-monetari nei budget, responsabili di funzioni. Possiamo individuare diverse alternative strategiche utilizzate delle imprese in base alla diverse esigenze riscontrate: - Strategie di gruppo (corporate) riscontrate nelle imprese di grandi dimensioni, fa riferimento all’impresa nel suo complesso, al portafoglio di attività (siamo nel business giusto? Ci sono dei business che occorre potenziare?); - Strategia di combinazione prodotto/mercato/tecnologia (o area strategica d’affari ASA) strategia competitiva la cui responsabilità fa capo alle SBU (occorre accrescere la capacità competitiva del business? Su quali azioni strategiche far leva per affrontare la concorrenza?); - Strategie funzionali le decisioni strategiche a livello di singole funzioni compete ai dirigenti funzionali, proponendo obiettivi e linee d’azione (strategie di marketing, ricerca e sviluppo, finanziarie, di produzione).
Mission e obiettivi strategici : esplicitano la visione dell’impresa fungendo da raccordo tra il “voler essere” e il “fare” e da efficace strumento di guida, orientamento e motivazione delle scelte strategiche ; gli obiettivi declinano in termini quantitativi la mission del business attraverso indicatore (per esempio la redditività) per il quale viene fissato un livello da realizzare entro una certa scala di misura; gli obiettivi vanno articolati temporalmente nel lungo periodo , dettagliati per business ma sempre riferiti alla gestione globale; servono come punto di riferimento per orientare la gestione corrente e quindi le decisioni di breve termine. Analisi diagnostica dell’ambiente esterno dove i fattori da considerare sono: - Ambiente generale (politico-legislativo, economico, socio-culturale, scientifico-tecnologico, naturale);
- Settore di appartenenza caratteristiche della domanda (tasso di sviluppo numero di clienti, motivazioni clienti) caratteristiche dell’offerta (intensità di capitale, costo del lavoro e delle materie prime), progresso della tecnologia di settore, modalità distributive. Può essere impiegato il modello della concorrenza allargata di Porter (concorrenti del settore, clienti, fornitori, potenziali entrati nel settore, produttori di beni sostitutivi) per sviluppare un quadro delle minacce/opportunità che si presenteranno nel futuro (con scale diverse di gravità delle minacce e di attrattività delle opportunità, unite a scale di probabilità di loro manifestazione). Nella concorrenza allargata di Porter troviamo 5 concorrenti su cui vengono svolte analisi differenti. 1) Concorrenti del settore l’analisi è svolta per dimensioni, tassi di sviluppo, redditività, punti di forza e di debolezza, strutture dei costi, barriere all’uscita, struttura delle organizzazioni; 2) Clienti l’analisi è data dal potere contrattuale che hanno, leva negoziale, sensibilità di prezzo; 3) Fornitori l’analisi è data dal potere contrattuale che hanno, minaccia di integrazione a valle, grado di concentrazione; 4) Potenziali entranti nel settore l’analisi è data da operanti in mercati differenti, coloro che svolgono attività economiche diverse ma correlate; 5) Produttori di beni sostitutivi l’analisi di imprese che offrono beni succedanei, grado di sostituibilità. Analisi diagnostica dell’ambiente interno Valutazione dei punti di forza e di debolezza dell’impresa: accertare la disponibilità di fattori di vantaggio strategico (o al contrario i punti di debolezza) che consentono di sfruttare opportunità esterne (o di contenere l’impatto negativo delle fonti di minaccia). Si considerano le aree finanziaria-reddituale (performance economica annuale, struttura dei costi) e funzionale-operativa (posizione prodotto-mercato attuale, base tecnologica). In questo caso avviene una valutazione della congruenza della struttura organizzativa e delle capacità funzionali, rispetto alle strategie perseguite. La diagnosi è condotta a livello di ciascuna SBU (o divisione) coinvolgendo il relativo manager responsabile. Le risorse interne dell’impresa vengono valutate in base a: - Performance economica annuale (ultimo quinquennio) confrontata con indici medi di settore e con quelli delle imprese più importanti; - Struttura dei costi (rapporto tra costi fissi variabili, rapporto tra andamento dei costi e volumi di produzione, carico dei costi fissi per unità di prodotto); - Solidità della struttura finanziaria. Diagnosi area operativa avviene esaminando: - Posizione prodotto- mercato (quota relativa di mercato, saggio di crescita del mercato); - Base tecnologica e immobilizzazioni materiali ; - Stato dei programmi di ricerca e sviluppo ; - Risorse umane impegnate. La definizione e la valutazione delle alternative strategiche Il processo è del tipo ascendente- discendente: - formulazione delle strategie a livello SBU e a livello funzionale , sulla base di
Il riposizionamento strategico ha come presupposto il mutamento delle condizioni ambientali; le nuove condizioni dell’impresa vengono identificate in: - Aggressività strategica cioè grado di cambiamento che l’impresa è in grado di introdurre, con tempestività, in successive concezioni di prodotti/mercati/tecnologie; - Apertura dell’Alta Direzione grado di discontinuità ambientale che essa è preparata a percepire, accettare e gestire. Fasi e attività del posizionamento strategico: 1) Segmentazione dell’ambiente in ASA (o anche in aree strategiche di risorse) e analisi delle loro prospettive; 2) Analisi/diagnosi del posizionamento strategico; 3) Pianificazione del posizionamento strategico e pianificazione del posizionamento relativo allo sviluppo delle capacità ; 4) Utilizzo dei procedimenti di analisi del posizionamento competitivo in ogni ASA e di analisi a supporto della politica del portafoglio ASA; 5) Collegamento con la gestione strategica a livello corporate, l’equilibrio del portafoglio strategico. La segmentazione dell’ambiente in ASA può essere divisa in tre criteri: - Dimensione del prodotto (customer functions o bisogni dei clienti da soddisfare) funzione d’uso, caratteristiche fisico-tecniche, ciclo di vita; - Dimensione del mercato (customer groups o categorie di clienti da soddisfare) mercato geografico di riferimento, canale di distribuzione, gruppi di clienti finali;
- Dimensione tecnologia (modalità attraverso le quali i bisogni sono soddisfatti) tipologia delle tecnologie in uso. Analisi/ diagnosi del posizionamento strategico la leva dello sviluppo viene spostata da una logica che si basa sul posizionamento continuo (dove agiscono come fattori di successo la capacità funzionali, l’Alta direzione, come coordinatrice dello sviluppo attraverso le capacità funzionali, le forze storiche) ad un posizionamento discontinuo (dove agiscono come fattori di successo le capacità dell’Alta direzione in termini di apertura, aggressività strategica, e le nuove capacità dell’Alta direzione e funzionali necessarie a sostenere le nuove strategie). La diagnosi avviene attraverso tre ordini : - Diagnosi del livello di turbolenza ambientale in una certa ASA ; - Diagnosi delle capacità attuali dell’Alta direzione quindi il grado di discontinuità ambientale che la Direzione Generale è in grado di percepire, accettare e gestire; - Diagnosi del livello di aggressività strategica cioè il cambiamento che l’impresa sa introdurre nelle sue concezioni di P/M/T. Se il futuro è più turbolento richiede maggiore aggressività strategica e nuovo posizionamento. Il potenziale di profitto è funzione dell’aggressività strategica che si esprime in relazione ad un dato livello di futura turbolenza ambientale. La realizzazione del potenziale di profitto è funzione dell’apertura dell’Alta direzione necessaria al dato livello di aggressività strategica. E’ necessario anche armonizzare gli attributi delle nuove capacità per garantire la loro efficacia in ordine alla realizzazione del potenziale di profitto. Pianificazione in merito allo sviluppo delle capacità dell’Alta Direzione – Direttori talento, abilità, capacità di capire il mercato, professionalità, mentalità; - Clima manageriale predisposizione verso un certo comportamento (propensione al rischio, atteggiamento verso il cambiamento); - Competenza dell’Alta Direzione; -Volume di lavoro che l’Alta Direzione e ogni unità organizzativa è in grado di smaltire nell’unità di tempo. Pianificazione del posizionamento strategico 1) Pianificazione del posizionamento competitivo nelle ASA: per ogni ASA si tratta di individuare la strategia competitiva ottimale , in modo da ottimizzare la redditività; 2) Pianificazione relativa all’adeguamento delle capacità
funzionali necessarie a sostenere le strategie competitive nelle ASA; 3) Pianificazione del portafoglio complessivo ASA nel medio-lungo termine , in modo equilibrato e allocando efficacemente le risorse tra le ASA in vista di obiettivi di lungo periodo dell’impresa. Questo tipo di pianificazione dà origine a tre programmi : 1) Programmi di cambiamento del comportamento competitivo nelle rispettive ASA; 2 ) Programmi per acquisire nuove ASA o dismetterne altre; 3) Programmi di sviluppo delle necessarie capacità funzionali. In base al posizionamento potremmo ottenere due risultati diversi: nel primo caso l’analisi della pianificazione del posizionamento strategico non manifesta alcun gap strategico (di aggressività e/o apertura) rispetto al livello di turbolenza ambientale, ciò significa che l’impresa è pronta per il futuro. Nel secondo caso l’analisi della pianificazione del posizionamento strategico fa emergere un gap strategico di aggressività (necessario il riposizionamento dal punto di vista competitivo) e/o apertura (occorre sviluppare piani di cambiamento organizzativo a livello strutturale, sui sistemi informativi e manageriali ecc). La pianificazione del posizionamento strategico utilizza due metodi di analisi diversi: - Analisi del posizionamento competitivo a livello di ciascuna ASA; - Analisi a supporto della politica del portafoglio ASA, tesa a creare il suo equilibrio in vista degli obiettivi di lungo termine. L’analisi del posizionamento competitivo consente di individuare il potenziale di ogni ASA per chi sa competere con successo, la futura posizione competitiva dell’impresa nelle condizioni date di investimento strategico, di strategia competitiva e di capacità. Il suo scopo è quello di capire se l’impresa si deve spostare al posizionamento ottimale o preferito , cambiando a livello di investimento strategico e agendo su diversi fattori di successo. Il processo di segmentazione dell’ambiente di Abell (1980) deve tenere conto di due prospettive di analisi fondate sulla domanda e sull’offerta: - i bisogni che le SBA soddisfanno e le diverse categorie di clienti che esprimono quei bisogni; - la tecnologia utilizzata. Significa che ciascun prodotto dovrebbe essere la manifestazione fisica dell’applicazione di una particolare tecnologia per la soddisfazione di una particolare funzione per una specifica categoria di clienti. Processo di segmentazione delle ASA e analisi delle prospettive, le principali variabili da indagare per ciascuna ASA possono essere: - Le prospettive di sviluppo non è solo tasso di crescita, ma anche ciclo di vita domanda/tecnologia; - Le prospettive di reddittività reale; - La turbolenza prevista (M/O e incertezza); - I futuri fattori chiave di successo competitivo che determineranno la scelta delle strategie vincenti nelle ASA. Struttura del sistema competitivo secondo il modello della concorrenza allargata di Porter: 1) Intensità della concorrenza varia a seconda di alcuni fattori strutturali, come il grado di concentrazione dell’offerta, la diversità delle imprese concorrenti, il tasso di crescita del settore, l’identità della marca ecc; 2) Potere contrattuale dei fornitori varia a seconda del grado di concentrazione del loro settore, del grado di disponibilità di prodotti sostitutivi e forniti, delle caratteristiche dei prodotti da essi offerti; 3) Potere contrattuale dei clienti varia a seconda del grado di concentrazione del mercato di acquisto, varia dalle caratteristiche dei prodotti acquistati; 4) Minacce da nuovi concorrenti entranti dipendono soprattutto dalla solidità degli ostacoli all’ingresso (barriere all’entrata), quindi dalla presenza di economie di scala, differenziazione di prodotto; 5) Minacce da prodotti sostitutivi (di quelli offerti dalle imprese del settore) varia a seconda della redditività dei beni minacciati, dell’intensità della rivalità interna.
entranti, minacce da prodotti sostitutivi, potere contrattuale dei fornitori, potere contrattuale dei clienti) queste in una scala di giudizio possono essere basse, medie, alte. Occorre valutare i fattori critici di successo (competenze necessarie per soddisfare i bisogni dei clienti, fonte primaria su cui l’azienda può conseguire un vantaggio competitivo durevole e quindi conseguire una redditività elevata, massimizzando la differenza fra valore percepito, per il quale i clienti pagano un prezzo, e valore trasferito per il quale l’impresa sostiene costi) attraverso l’osservazione del contesto concorrenziale ed in particolare delle caratteristiche strutturali e congiunturali della domanda e dell’offerta. Il futuro posizionamento competitivo dipende da tre elementi: - Investimento strategico relativo dell’impresa nelle ASA; - Strategia competitiva; - Capacità interne che sostengono la strategia con i supporti dei sistemi manageriali ed organizzativi. Stima del rapporto di investimento strategico (investimento dell’impresa meno investimento di massa critica diviso investimento ottimale meno inv. Di massa critica). Per la stima dell’efficacia della strategia aziendale nell’ASA , occorre definire le componenti della strategia competitiva (sforzo strategico, quota di mercato, differenziazione di prodotto, differenziazione di mercato). Quindi formulare un giudizio sul mercato naturale, andamento quota mercato, fascia di mercato prevalente, gamma di offerta, modalità di produzione ecc. Occorre poi cercare di valutare il successo futuro dell’attuale strategia , partendo dall’identificazione dei punti di forza e di debolezza dell’impresa. Sulla base delle analisi della strategia attuale si identificano due o più strategie di successo, adottabili dai migliori competitors. Dopo aver inserito nella matrice McKinsey le posizioni in termini di attrattività e di futura posizione competitiva, si avrà l’indicazione del posizionamento che l’impresa avrà rispetto agli altri player. Si pone quindi la questione di scegliere il posizionamento preferibile. Nel fare questa scelta la prima cosa da osservare sono le prospettive di profitto e poi la variazione del ROI, in modo da individuare la posizione e gli investimenti. Se prospettive e ROI sono positivi significa che possiamo mantenere/migliorare ed investire; se prospettive positive con ROI zero dovremmo mantenere/espandere cioè reinvestire gli utili, se le prospettive sono positive con una variazione negativa dovremmo tenere a galla e sfruttare gli investimenti; se le prospettive sono zero e negativo il ROI sarà necessario disinvestire lentamente e quindi liquidare l’attività; se le prospettivo sono zero e il ROI è zero dovremmo disinvestire rapidamente e quindi liquidare l’attività. Per effettuare queste decisioni bisogna però considerare il fattore tempo, cioè se si avrà tempo sufficiente per effettuare il posizionamento desiderato, confrontando il tempo che l’impresa avrà a sua disposizione prima dell’ingresso della concorrenza e il tempo di cui l’impresa avrà effettivamente bisogno per attuare il cambiamento strategico. Se il tempo è sufficiente occorre valutare se le risorse finanziarie sono sufficienti per effettuare il riposizionamento necessario. Limiti del modello matriciale: - Il processo di scelta del futuro posizionamento strategico è anticipatorio, comportamento non sufficiente negli attuali contesti competitivi. – Ipotizza di prevedere il futuro stato ambientale di ciascuna SBA in modo accurato da identificare una posizione precisa nella matrice. – Dimensione umana del processo di riposizionamento (razionalità cognitiva, comportamentale, politica). Gestione strategia a livello corporate. L’equilibrio del portafoglio strategico delle ASA l’equilibrio di medio-lungo termine del portafoglio ASA. Risponde a domande come:
- Quale dovrebbe essere la composizione del portafoglio ASA nel medio-lungo termine?
- Come l’impresa può posizionarsi per cogliere i vantaggi di future innovazioni tecnologiche o di
ASA in forte crescita? – Quali relazioni o interrelazioni e similarità si dovranno mantenere tra le varie ASA? – Come ci si potrà proteggere dall’impatto di nuove discontinuità o come si potrà ridurre la nostra vulnerabilità? – Come convertire il potenziale di risultati che emerge dall’analisi in risultati operativi? L’equilibrio del portafoglio strategico delle ASA è raggiungibile tramite possibili obiettivi come: 1- Sviluppo e redditività (nel lungo termine) ricerca di un equilibrio di portafoglio ASA rispetto alle fasi del ciclo di vita domanda/tecnologia nelle quali esse si trovano, in modo da fornire uno sviluppo graduale e continuo dell’attività complessiva dell’impresa, diversificare il portafoglio in base alle opportunità di reddittività che si presentano; 2- Flessibilità strategica ridurre la vulnerabilità strategica accrescendo la flessibilità strategica interna (configurare le risorse, le competenze e le capacità organizzative e produttive in modo tale che, esse possano essere rapidamente ed efficacemente trasferite da un’ASA all’altra); oppure la flessibilità strategica esterna (scegliere di investire in ASA che dipendono da contesti tecnologici, economici, culturali e politici diversi, sicchè una discontinuità in un’area non abbia impatti gravosi sulle altre, diversificazione del rischio in modo che le vulnerabilità incrociate tra le ASA non siano così forti che una sola discontinuità strategica si ripercuota su tutte le attività). 3- Sinergia e coerenza tra le diverse ASA strategia orizzontale, volta a sfruttare le potenziali sinergie tra le ASA, cogliendo le opportunità di condivisione delle risorse e competenze, capaci di generare valore, tra attività distinte ma correlate tra loro, in modo da rafforzare sia la posizione competitiva in una singola ASA sia quella complessiva d’impresa. La flessibilità strategica esterna si realizza attraverso una diversificazione del rischio:
- Cercando di non dipendere da una sola SBA/SRA/SIG, - Le vulnerabilità incrociate tra SBA/SRA/SIG non siano così forti che una sola discontinuità strategica possa paralizzare l’impresa. La flessibilità strategica interna Risorse, competenze e capacità che possono essere rapidamente ed efficacemente traferite da una SBA/SRA ad un’altra. Le risorse aziendali hanno una flessibilità d’uso ed una flessibilità di conversione. Occorre anche considerare il grado di adattabilità e quello di sostituibilità delle risorse impiegate. Gli elementi della flessibilità interna Sistemi di gestione e struttura che puntano ad: aumentare il grado di sensibilità al cambiamento, decentramento decisionale con conseguente agilità di comportamento, strutture organizzative più corte, dimensione delle unità operative contenuta. Flessibilità dei manager, problem solving, creatività. Flessibilità delle risorse e dei sistemi logistico-produttivi e distributivi. La sinergia e la coerenza tra i diversi business Quali relazioni devono esistere tra le varie SBA e SBU? Le imprese con SBU più coerenti sono riuscite a resistere con più forza. Sinergia cioè un estensione del concetto di economie di scala di produzione al concetto più ampio di economie strategiche di scala, risultati dal sostegno reciproco tra le varie SBU. Strategia orizzontale definizione di iniziative volte a consentire di sfruttare tutte le potenziali sinergie tra le SBU. Condivisione di risorse e competenze capaci di generare valore , tra attività distinte ma correlate tra loro. Finalità ultima è ottenere una reddittività combinata degli investimenti maggiore di quella che avrebbe se ciascuna SBU operasse singolarmente senza sfruttare complementarità e condivisione. Porter (1987) considera la diversificazione
solving, sistemi manageriali, sistemi informativi, struttura organizzativa ecc) – Capienza organizzativa numero livelli gerarchici sia di line che di staff, volume di lavoro. Diagnosi delle capacità secondo il modello ARC (2002) Per allineare la strategia con l’organizzazione e gestire con successo i problemi del coordinamento e dell’incentivazione, si può far leva su tre fattori: 1- Architettura dell’organizzazione (unità, relazioni, meccanismi formali ed informali, la struttura gerarchica. Corrisponde al profilo di competenza). 2) Routine (insieme di procedure, metodi, formali ed informali, accettate e caratterizzate da notevole ripetitività). 3) Cultura (insieme di idee, valori, convinzioni, credenze di singoli e di gruppi) come forma di controllo, come fattore che condiziona la progettazione dell’assetto manageriale ed organizzativo, come variabile da gestire nelle imprese che hanno differenti o eterogenee sub-culture. I costi del cambiamento organizzativo possono essere costi associati alla minore produttività e all’aumento del turnover (costi legati all’incertezza a cui i dipendenti sono esposti durante il processo di transizione) oppure possono essere costi associati alla minore efficienza dell’organizzazione nel periodo precedente il completamento del processo di transizione. La gestione strategica in tempo reale tre approcci fondamentali di formazione delle strategie: Approccio razionale Metodo classico relativo alla pianificazione formale (ottica obiettivo) con quantificazione delle variabili rilevanti; Approccio incrementale apprendimento strategico, learning by doing, incrementalismo logico, strategia emergente, approccio adattivo, associato a processi decisionali intuitivi, graduali (ottica processo), l’intuizione non è arbitraria ma basata sull’esperienza pluriennale; Approccio contingente pragmatico, realista, integra i precedenti approcci, prevede una gestione dei sistemi in tempo reale, affianca la pianificazione, riducibile all’Environmental school (Freeman, Hannan). Ansoff (1990) predilige una predisposizione di analisi sistematiche, razionalizzazione del piano, approccio alla decisione di tipo razionale. Normann (1983) attua un processo di formazione delle strategie guidato da idee intuitive basate sull’apprendimento, non formalizzate in un piano (Entepreneurial School). Mintzberg (1973) privilegia l’apprendimento, perché le decisioni deliberate precludono il cambiamento, mentre le decisioni emergenti lo alimentano (learning school). Limiti dell’approccio razionale caratteristica della pianificazione prendere decisioni in anticipo rispetto al momento in cui essa viene attuata, limite della pianificazione scostamento reale tra il momento della decisione e il momento della sua attuazione. Caratteristica è richiesta quando la ricerca di un obiettivo implica un set di decisioni alternative, il limite è rappresentato dal fatto che non consente di rilevare segnali informali che indicano l’esistenza di problemi. Caratteristica è un processo diretto verso la produzione di uno o più stati futuri desiderati, limitazioni a gestire un ambiente turbolento, scarsa efficacia operativa. I modelli dell’approccio intuitivo-incrementale - Apprendimento organizzativo: organizzazione che apprende; - Modello delle strategie emergenti (Mintsberg) approccio adattivo, scostamento tra intenzione strategica e strategia realizzata; - Visione strategica (Normann) soluzione strategica percepita e costruita a livello mentale, processo visionario;
- Incrementalismo logico (Quinn) processo decisionale che si forma progressivamente dall’azione strategica, in modo incrementale ed evolutivo, attraverso l’apprendimento e
interazione tra impresa-ambiente; - Apprendimento strategico pianificato (Ansoff) considera l’apprendimento oggetto di pianificazione, maggiore rapidità di risposta; - Strategia per tentativi (Avenier) guidare l’azienda seguendo l’ambiente. L’approccio incrementale o dell’apprendimento strategico 1) il potere è decentrato, la gerarchia è limitata, la struttura è creata intorno ai processi, finalizzata all’acquisizione di esperienza condivisa; 2) Ricerca proattiva di nuove opportunità; 3) Processo strategico informale; 4) Le decisioni sono incrementali, step by step; 5) Comunicazione, decisioni e azioni sono flessibili; 6) Il momento della decisione coincide con quello dell’attuazione. Limiti dell’apprendimento strategico - Apprendimento conservativo la cultura organizzativa consolida i percorsi di apprendimento già sperimentati; - L’apprendimento può portare a nuove conoscenze , che potrebbe non tradursi in un cambiamento del modo di agire;
- Nei contesti di complessità crescente , l’approccio incrementalista sembra non funzionare, tende a riprodurre condizioni di equilibrio ormai superate; - Non bisogna confondere la flessibilità della gestione (consente ri-orientamenti strategici meno onerosi) con la flessibilità del processo decisionale. La gestione strategica in tempo reale (Ansoff) Ansoff propone la gestione delle emergenze strategiche in tempo reale, parallelamente alla gestione del posizionamento strategico. Rientra nel sistema di management a risposta flessibile o rapida. È un sistema dinamico di azione, capace di consentire risposte dirette davanti a fenomeni che si presentano senza possibilità di precognizione e che generano impatti sull’impresa in tempi estremamente brevi. Caratteristiche della gestione strategica in tempo reale – E’ un sistema ordinato di individuazione e di analisi di segnali forti o deboli; - E’ un sistema congiunturale di azione manageriale; - E’ un sistema che opera per situazioni e non per obiettivi; - E’ un sistema manageriale complementare. I segnali dell’ambiente Segnali forti avvenimenti ambientali interni o esterni, impatto futuro può essere descritto in anticipo, l’intervallo di tempo richiede risposta tempestiva ed efficace. Segnali deboli circostanza ambientali interne o esterne, informazioni parziali, decisione confusa, poco ordinata. Il concetto di EMERGENZA STRATEGICA si manifestò durante l’evoluzione della Pianificazione strategica quando ci si aspettava una revisione annuale delle strategie , essa però non risulta pratica in quanto produce un sovraccarico annuale che può non risultare necessaria. Si decise quindi per una revisione delle strategie a lunghi intervalli. Quindi, in sede di ciclo annuale, si verificano solo quelle strategie che avevano incontrato emergenze. L’analisi dei trends e delle prospettive ambientali si concentrava sulla identificazione delle emergenze. Il problema centrale divenne quindi quello di DARE SOLUZIONI ALLE EMERGENZE. L’analisi delle emergenze strategiche (impatto/risposte) si aggiunse all’analisi della strategia (determinazione dello sforzo strategico per lo sviluppo dell’impresa) restando separata rispetto al ciclo annuale della PS. Il concetto di emergenza strategica evento futuro con caratteri di novità che si svilupperà all’interno (forza F/ debolezza D) o all’esterno (minaccia M/ opportunità O) dell’impresa, con effetti positivi (F/O) o effetti negativi (D/M) sulla sua capacità di realizzare gli obiettivi. La gestione strategica in tempo reale Gestione delle emergenze strategiche, che opera su segnali forti, con l’obiettivo di prevenire i problemi strategici e di rispondere con prontezza a
