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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
GESTIONE: insieme delle scelte volte al raggiungimento degli obiettivi e delle strategie.
- Scelte strategiche: producono un effetto rilevante e duraturo.
- Scelte di gestione operativa: producono effetti limitati e circoscritti nello spazio e nel tempo.
CONTROLLO: sull’ EFFICIENZA (input/output) e sulla PRODUTTIVITA’
EFFICACIA:
- capacità di conseguire i risultati.
- Soddisfare la domanda in senso quantitativo e qualitativo.
ECONOMICITA’:
- Capacità di rimunerare tutti i fattori produttivi, compreso quello di rischio.
COSA FANNO I MANAGER:
- PROGRAMMAZIONE: definire strategie, obiettivi.
- ORGANIZZAZIONE: attribuire ruoli, funzioni, responsabilità.
- GESTIONE DEL PERSONALE: selezionare, formare, valutare, motivare il personale.
- CONTROLLO: misurare e adottare azioni correttive per il conseguimento degli obiettivi.
- COMUNICAZIONE: trasmettere le informazioni.
- GUIDA: orientare il comportamento dei propri collaboratori.
SISTEMA DI CONTROLLO DIREZIONALE (programmazione e controllo) È un sistema manageriale finalizzato a supportare la direzione nell’assicurare l’utilizzo efficiente ed efficace delle risorse e il conseguimento della strategia aziendale.
FUNZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO DIREZIONALE:
- attribuzione di un sistema coordinato di obiettivi.
- Valorizzazione di specifiche poste di bilancio, e di altri documenti di reportistica esterna.
- Assunzione di decisioni volte a massimizzare l’efficienza e l’efficacia. Supporta il manager nell’assunzione delle decisioni.
- Controllo della corrispondenza dei risultati conseguiti e l’assunzione di interventi correttivi. Controllo per poter assumere tempestivamente azioni correttive.
- Responsabilizzazione e motivazione degli operatori aziendali.
- (^) Valutazione e incentivazione delle performance.
FATTORI CHE INCIDONO NELLA PROGETTAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO
1) INSTABILITA’ AMBIENTALE.
2) SCARSITA’ DI RISORSE.
3) COMPLESSITA’ STRUTTURALE.
Più sono presenti questi fattori, più abbiamo bisogno di un buon sistema di controllo. Fondamentale è la CULTURA DEL CONTROLLO.
CARATTERISTICHE DI UN BUON SISTEMA DI CONTROLLO
- (^) ECONOMICITA’: il costo del sistema deve essere superato dai benefici in termini di bisogni soddisfatti.
- FLESSIBILITA’: deve adeguarsi al mutare delle condizioni che lo hanno generato.
- INTEGRITA’ : considera tutti gli equilibri aziendali (finanziari, economici, patrimoniali).
- INTEGRALITA’: considera tutte le funzioni aziendali.
- CONTINUITA’ : ci deve essere un processo continuo di controllo.
- UNICITA’: considera l’intera attività gestionale, ordinaria e straordinaria, di breve e di lungo periodo.
LIVELLI DI CONTROLLO
- CONTOLLO STRATEGICO: monitora il conseguimento delle strategie aziendali.
- CONTROLLO DI GESTIONE: verifica il conseguimento degli obiettivi.
- OPERATIVO: riguarda le modalità in cui lavoriamo (es: la consegna è avvenuta in tempo o in ritardo?)
TIPOLOGIE DI CONTROLLO
Tipologie descrizione Controllo preventivo verifica l’adeguatezza ed idoneità dei programmi, sia operativi che strategici nel dare un contributo al perseguimento degli obiettivi gestionali e della strategia. Accrescere il livello di allineamento tra obiettivi, azioni e comportamenti Controllo concomitante rappresenta il monitoraggio, svolto ad intervalli temporali solitamente infrannuali, dei risultati intermedi conseguiti. Controllo consuntivo Volto ad evidenziare il grado di conseguimento degli obiettivi aziendali e di analisi e comprensione delle cause di eventuali scostamenti.
DIMENSIONI DEL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
1) DIMENSIONE STRUTTURALE (STATICA):
- Organizzazione (distribuzione deleghe, responsabilità, risorse, obiettivi)
- Strumenti (tecnologie utilizzate a supporto del controllo)
- DIMENSIONE DINAMICA:
- Processo (sequenza logica delle fasi del controllo).
STRUMENTI DEL CONTROLLO
- Il sistema informativo-contabile.
- Il sistema di determinazione dei costi.
- Il budget.
- L’analisi degli scostamenti.
- Il reporting.
Fasi attraverso le quali l’attività di controllo si concretizza:
- Pianificazione strategica.
- Attribuzione di obiettivi ed allocazione delle risorse ai centri di responsabilità.
- Misurazione dei risultati.
- Analisi degli scostamenti.
- Valutazione e incentivazione.
CARATTERISTICHE
- dinamico e aperto , richiedendo quindi una sua gestione interattiva alla ricerca di un reciproco adattamento con gli input del sistema e gli output desiderati.
- cibernetico , ovvero un sistema caratterizzato da fenomeni di autoregolazione e comunicazione. All’interno del sistema aziendale facciamo riferimento ai meccanismi di retroazione solitamente riconducibili ai concetti di:
- di feed-back, controlli che si attivano a seguito di un confronto a consuntivo tra un risultato ed un obiettivo programmato.
- di feed-forward controlli e azioni che si attivano nel corso dell’azione attraverso l’utilizzo di strumenti di simulazione e proiezione dei risultati.
- cognitivo e di apprendimento. Il sistema di controllo direzionale ha la funzione
Il controller, in particolare, assume una rilevanza particolare, in quanto ad esso solitamente spettano le seguenti funzioni: _ Progettare la struttura sistema informativo-contabile, del sistema di budgeting e di reporting; _ Collaborare all’implementazione e all’utilizzo degli strumenti contabili _ Verificare i risultati e analizzare le informazioni prodotte dall’analisi degli scostamenti, individuandone possibile cause _ Collaborare con il vertice strategico e con la funzione risorse umane alla definizione del sistema di ricompense e di meccanismi di influenza dei comportamenti e di condizioni che favoriscano l’apprendimento, la partecipazione, e la motivazione; _ Nel controllo strategico, monitorare l’ambiente esterno e analizzare la situazione aziendale in rapporto all’evoluzione ambientale
LA DELEGA ORGANIZZATIVA
La delega organizzativa è quel processo attraverso il quale sono attribuiti ambiti di autonomia decisionale. Il processo di delega implica i seguenti elementi:
- l’attribuzione di responsabilità
- un riconoscimento formale della delega da parte del vertice aziendale
- l’attribuzione di un corrispondente potere decisionale
- la definizione degli obiettivi e delle risorse per la realizzazione delle attività di cui si ha la responsabilità
- la previsione di forme di controllo delle modalità di esercizio della delega, quindi di un controllo concomitante e susseguente sui risultati.
IL RUOLO DEI SISTEMI INCENTIVANTI
Le aziende sono interessate a incentivare i propri manager per tre motivi fondamentali:
- Adeguare il costo della remunerazione affinché questa risulti costo-efficace, e in tal senso le politiche differiscono da un’azienda all’altra e sono funzione delle caratteristiche organizzative delle aziende;
- Allineare gli obiettivi/bisogni individuali con quelli dell’azienda
- Produrre un effetto sull’attitudine al lavoro, sul comportamento, sull’efficacia di un dipendente, sulla sua propensione a intraprendere un percorso di formazione e ad accettare delle responsabilità. In prima approssimazione gli incentivazione possono essere di due tipi: -Finanziari
CENTRI DI RESPONSABILITA’
I centri di responsabilità sono infatti definiti come unità organizzative con a capo un manager ed al quale sono assegnate dal vertice delle risorse (umane, tecniche e finanziarie) per il conseguimento di determinati obiettivi di efficienza e/o efficacia. I centri di responsabilità sono classificabili in:
- Centri di costo
- Centri di spesa
- Centri di ricavo
- Centri di investimento
- Centri di profitto
CENTRO DI RESPONSABILITA’
Area organizzativa di cui un manager è responsabile, e ad esso vengono affidati degli obiettivi da raggiungere. Cerca di massimizzare i ricavi e minimizzare i costi.
Alla fine il manager del centro di responsabilità verrà valutato.
PREZZO DI TRASFERIMENTO
Quando ci sono due centri di profitto e uno cede all’altro un manufatto. C’è uno scambio interno a un determinato prezzo di trasferimento. Ragione di carattere gestionale: vendo il manufatto, quindi per il mio centro diventa un ricavo.
Come si fissano i prezzi di trasferimento?
- (^) Costo del manufatto semilavorato più un piccolo margine.
- Prezzo di mercato.
- Si concorda tra i manager. Non devo badare al profitto del mio centro, perché un margine troppo alto va a discapito dell’azienda!
ESERCIZIO 1 Prezzi di trasferimento 1 La Top Division di C. Can Company produce coperchi in metallo che vengono sia utilizzati da altre divisioni dell’impresa, sia venduti a clienti esterni. La Hardware Division di C. Can Company ha richiesto alla Top Division di fornire un certo coperchio, Style H, e Top Division ha dunque calcolato un prezzo di trasferimento (per ogni mille coperchi) come segue (dati in €): Costi variabili 195 Costi fissi 21 Costo totale 216 Utile 40 Prezzo di trasferimento 256 Hardware Division non intende accettare questo prezzo di trasferimento perché i coperchi Style H sono venduti regolarmente a clienti esterni per €239 ogni mille. Top Division sottolinea però che la concorrenza su questo coperchio è insolitamente agguerrita e che per tale motivo non può purtroppo applicare ai clienti esterni un prezzo più alto in grado di farle conseguire un rendimento normale. Entrambe le divisioni sono centri di profitto. Domanda: Quale dovrebbe essere il prezzo di trasferimento? (argomentare la risposta.)
Risposta: se posso prendere lo stesso prodotto da un fornitore esterno a 239 €, perché mai dovrei prenderlo dalla mia stessa azienda a 256 €? Il prezzo di trasferimento dovrebbe essere < o = a 239.
ESERCIZIO 2
Si ipotizzi un’azienda la cui area produttiva è strutturata in due divisioni. La divisione A che produce un semilavorato X20 e la Divisione B che acquista diversi semilavorati, tra cui la X20, da vari fornitori, per la produzione di un prodotto finito il modello SPX. La politica aziendale prevede che il semilavorato X20 sia venduto tra le divisione al prezzo di mercato che nel periodo di riferimento era pari a €100. La divisione A sostiene un costo di produzione pari a €50. I costi di produzione del prodotto SPX sono i seguenti: Costo materiali 200 Costo semilavorato X20 100 Costo MOD 50 Costo generali di produzione 35 Si ipotizzi che un importante cliente invii alla Divisione B un ordine speciale di n° 2.000 pezzi di prodotto SPX, richiedendo un prezzo di acquisto di €345. Il direttore della Divisione B decide di non accettare a causa del prezzo ritenuto non congruo rispetto ai costi di produzione che la divisione B sostiene. Domanda: La scelta del direttore è ottimale?
Valore, espresso in termini monetari, dei fattori produttivi consumati.
- Modalità di attribuzione all’oggetto di costo: qualsiasi elemento nei confronti del quale l’azienda ha interesse di sapere l’assorbimento dei fattori produttivi.
- Responsabilità gestionale: livello di controllabilità di un costo da parte di un dirigente.
Domanda d’esame: le classificazioni possono essere fra loro alternative? Cioè un costo diretto può essere variabile? Un costo fisso può essere controllabile? La risposta è NO, per il fine decisionale al quale sono indirizzate.
CLASSIFICAZIONE PER NATURA
CLASSIFICAZIONE PER PREVEDERNE IL COMPORTAMENTO
- Costi variabili: variano al variare del livello di attività.
- Costi fissi: rimangono invariati. Sono legati alla capacità produttiva (costi fissi di struttura, come l’ammortamento degli impianti). I costi fissi discrezionali invece non sono legati alla capacità produttiva dell’azienda, ma hanno un impatto su di essa nel medio e lungo periodo (Ricerca e sviluppo)
Costi variabili totali
Costo variabile per unità
Costo fisso per unità: diminuisce con l’aumentare della produzione.
INTERVALLO DI RILEVANZA
È l’intervallo di attività o di volume all’interno del quale si suppone una specifica relazione tra il livello di attività/volume e costo.
FINALITA’ D’USO
COSTI DIRETTI E INDIRETTI
COSTO DIRETTO: quando siamo in grado di attribuirlo in maniera oggettiva all’oggetto di costo. COSTO INDIRETTO: costi causati congiuntamente da due o più oggetti di costo e non attribuibili oggettivamente ad alcun oggetto singolarmente.
Non possiamo dire se un costo sia SEMPRE diretto o indiretto. La distinzione dipende da:
- dalla capacità di misurazione.
- Dalla convenienza economica ed opportunità di tale misurazione.
- Dall’oggetto di costo.
ELEMENTI DI COSTO DEL PRODOTTO Costi diretti:
- Materiali diretti
- Manodopera diretta Costi indiretti:
- Costi indiretti di produzione
- Costi di periodo
FUNZIONI D’USO
COSTI E RICAVI DIFFERENZIALI
Sono costi e ricavi che differiscono tra alternative.
COSTI SOMMERSI
Non sono rilevanti nella decisione tra alternative. Non sono i costi fissi aziendali! Non possono essere modificati da alcuna decisione.
COSTI OPPORTUNITA’
È il beneficio potenziale a cui si rinuncia quando si sceglie un’alternativa rispetto a un’altra.
COSTO STANDARD E COSTO EFFETTIVO
FINALITA’ D’USO DEI COSTI STANDARD ED EFFETTIVI
COSTI CONTROLLABILI E NON CONTROLLABILI
FINALITA’ D’USO DEI COSTI CONTROLLABILI E NON CONTROLLABILI
ANALISI COSTI – VOLUMI – RISULTATI
DRIVER: è la causa del costo, l’elemento che lo genera.
IL COMPORTAMENTO DEI COSTI Una determinante del costo è la variabilità della produzione.
- L’analisi del comportamento dei costi implica che i costi dei fattori produttivi (o risorse) vengano messi in relazione con le variabili esplicative (dette anche determinanti o driver di costo) che ne causano il sostenimento
- Quando si prende in considerazione l’andamento o la variabilita dei costi, si sta utilizzando come variabile esplicativa il volume/ la quantità di produzione o di vendita del prodotto/ servizio (alternativamente denominato volume di attivita aziendale)
- Cio significa trascurare temporaneamente altre possibili variabili esplicative dell’andamento dei costi e considerare solo come variano i costi in ipotesi alternative di volume/ quantita di produzione o di vendita del prodotto/ servizio
INTERVALLO DI RILEVANZA
Scenario (in termini di tempo e di struttura produttiva) in cui la mia attività si svolge. Ampiezza di breve periodo. All’interno di un intervallo di rilevanza i costi possono avere i seguenti comportamenti:
STIMA DELLA RELAZIONE COSTO – VOLUME
CT = CFT + (v * Q) dove CT = costi totali CFT = costi fissi totali v = costo variabile unitario Q = volume/quantita di attivita/prodotto o servizio dato un intervallo di rilevanza.
MARGINE DI CONTRIBUZIONE one olo Il ricavo unitario (prezzo) deriva dalla vendita di ogni prodotto: una quota è destinata alla copertura del costo variabile unitario connesso ai fattori produttivi consumati. Ciò che residua dopo questa prima copertura è il margine di contribuzione unitario. Una volta che l’insieme di questi contributi ha raggiunto il livello di costi fissi totali di periodo, si dice che è stato raggiunto il livello di pareggio. Ogni ulteriore margine, genera reddito netto.
- Il MdC può essere calcolato con metodologia DIRECT COSTING SEMPLICE (di I° livello): Ricavi di vendita – Costi variabili = MdC MdC – Costi fissi = Risultato operativo netto aziendale. Il direct costing semplice definisce il costo totale di prodotto come somma dei costi variabili. Dunque ogni aumento del volume di produzione porta ad un aumento del costo totale. Ci sono diverse configurazione di MdC, a seconda della tipologia di costi variabili:
- MdTrasformazione: Ricavi – MOD e costi di trasformazione
- MdFabbricazione: MdT – costo materie prime
- MCommerciale: Ricavi – CV di produzione, commerciali e altri CV aziendali.
- DIRECT COSTING EVOLUTO (di II° livello): Distingue i costi fissi in comuni e specifici (sostenuti esclusivamente per lo svolgimento di una data produzione). Destinato alla copertura dei costi fissi comuni a più produzioni. Ricavi di vendita—CV = MdC di I° livello MdC di I° livello – Costi fissi specifici = MdC di II° livello
Margine di contribuzione unitario (Mdcu) = Prezzo unitario – costi variabili unitari (p-v) Margine di contribuzione totale (MdC I) = Ricavi totali – Costi Variabili totali (pxQ – vxQ) Margine di contribuzione percentuale (Mdc%) = (Mdcu/p)% oppure (MdC I/R)%
LEVA OPERATIVA
Misura la variazione percentuale che subisce il Reddito Operativo (RO) per effetto di una variazione percentuale nei volumi (Q) o nei valori di rendita (R). È un moltiplicatore che determina la sesnsibilità del RO alle variazioni delle rendite. Consente inoltre di valutare il RISCHIO OPERATIVO di un’azienda in termini di relazioni tra CF e CV. Nelle aziende con una LO elevata (cioè con alti CF e bassi CV, il che determina un MdC % elevato), pochi cambiamenti nei volumi di vendita si trasformano in rilevanti variazioni del Reddito Operativo. ES: compagnia aerea. Misura la sensibilità del reddito operativo alle vendite (moltiplicatore della redditività), E indicatore del rischio operativo dell’azienda in termini di relazione tra costi fissi e variabili (risente della struttura di costi sottostante). Effetto leva operativa : L.O. = [ΔR.O./R.O] / [Δ R/R] oppure [Δ R.O./R.O] / [ΔQ/Q] = Δ%R.O./Δ%R
oppure = Δ%R.O./Δ%Q Grado di leva operativa in un punto : MdC totale/R.O.
ANALISI DEL PUNTO DI PAREGGIO (ANALISI C-V-R)
PUNTO DI PAREGGIO IN AZIENDE MULTIPRODOTTO
Nel caso di aziende multiprodotto e necessario procedere alla determinazione del Margine di Contribuzione unitario equivalente (MDCe) Il MDCe rappresenta la media ponderata dei margini di contribuzione degli n prodotti. La ponderazione e effettuata sulla base del mix di vendita.
Vedere ultime tre slide di Analisi C-V-R
ESERCITAZIONE!!!!
CONFIGURAZIONI DI COSTO
CONFIGURAZIONE DI COSTO
È un’aggregazione di costi, che possono riferirsi ad un certo oggetto di costo che può comprendere tutti i costi che riguardano l’oggetto o può fermarsi ai livelli intermedi. La configurazione base dei costi è quella legata alla natura del fattore produttivo consumato.
OGGETTO DI COSTO
Elemento di aggregazione dei costi per il quale l’azienda ha interesse a conoscerne il grado di consumo. L’oggetto di costo più osservato è il prodotto/servizio.
COSTI DI PRODUZIONE (o costi inventariabili) Materiali diretti, manodopera diretta, costi generali di produzione. Esempi: il costo degli operai addetti al montaggio, il costo dei pneumatici, la quota di ammortamento di un impianto.
- Numero di ore di MOD
- Costo della MOD
- Numero di ore macchina
- Costo/consumo delle materie prime
- Costo primo (materie prime + MOD)
La configurazione a costo pieno è solitamente utilizzata da parte delle imprese al fine di supportare le seguenti analisi e decisioni:
- La determinazione del prezzo normale, che è la somma tra il costo pieno del prodotto e il mark-up di profitto desiderato.
- La determinazione del valore delle rimanenze di magazzino.
- L’analisi di redditività delle diverse produzioni, anche per valutazioni strategiche.
**** vedere esempio sul libro pag 114!!!!!!!!!!!!
ESEMPIO CONFIGURAZIONE COSTO PIENO
Si ipotizzi un’azienda che produce due prodotti (X eY). I dati di contabilità analitica riportano i seguenti dati di periodo:
- Ricavi totali (100.000 per X; 200.000 per Y)
- Costi diretti (60% variabili; 40% fissi) (40.000 per X; 50.000 per Y)
- Costi indiretti di produzione allocati (20% variabili; 80% fissi) (30.000 per X; 50.000 per Y)
- Costi amministrativi e commerciali: 100. Si provveda a strutturare un CE a costo pieno
COME SI UTILIZZA IL COSTO PIENO
- Valorizzare le rimanenze ai fini del bilancio
- Analisi di redditività
- Rispondere alla domanda, “quanto è costato?”
- Rendere i prezzi conformi a quelli stabiliti per contratto o regolamentati
- Definire il prezzo “normale” di prodotti differenziati
SISTEMA A COSTI VARIABILI ( DIRECT COSTING)
Imputa ai prodotti i soli costi variabili all’oggetto di costo, mentre considera tutti i costi fissi come costi di periodo. Evita la problematica di individuazione dei criteri di riparto e il procedimento di allocazione dei costi indiretti sulle singole produzioni. Utile in quanto evidenzia il MdC, che permette di conoscere il livello minimo di prezzo, sotto il quale non dovrebbe mai scendere. Il prezzo minimo, detto anche prezzo di contribuzione, è quel prezzo comunque superiore ai costi variabili.
ESEMPIO CONFIGURAZIONE DIRECT COSTING
Si ipotizzi un’azienda che produce due prodotti (X eY). I dati di contabilità analitica riportano i seguenti dati di periodo:
- Ricavi totali (100.000 per X; 200.000 per Y)
- Costi diretti (60% variabili; 40% fissi) (40.000 per X; 50.000 per Y)
- Costi indiretti di produzione allocati (20% variabili; 80% fissi) (30.000 per X; 50.000 per Y)
- Costi amministrativi e commerciali: 100. Si provveda a strutturare un CE a costo pieno
VANTAGGI DEI SISTEMI A COSTO VARIABILE RISPETTO AI SISTEMI A COSTO PIENO
In un sistema a costi variabili:
- I costi fissi generali di produzione non sono allocati ai prodotti;
- La varianza dei costi generali di produzione è una semplice differenza di costi di periodo;
- Vi è una netta separazione dei costi fissi da quelli variabili, informazione utile per il controllo;
- Il costo del venduto dipende solo dalle vendite del mese e non anche dal volume di produzione.
VANTAGGI DEI SISTEMI A COSTO PIENO RISPETTO AI SISTEMI A COSTO VARIABILE
- Si riduce il rischio di enfatizzare eccessivamente il margine di contribuzione e di trascurare la gestione dei costi non variabili (impegnati)
- Significatività decrescente nel tempo dell’incidenza dei costi variabili rispetto ai costi totali (complessità, automazione …)
- Valori bassi delle rimanenze e, conseguentemente, perdita di efficacia di azioni del management volte a ridurre i livelli delle rimanenze
- Necessità di disporre comunque di informazioni di costo pieno (se non altro come orientamento alla definizione del prezzo normale)
- Impossibilità ai fini fiscali di valorizzare le rimanenze al solo costo variabile con conseguenti differenze tra i valori gestionali delle rimanenze e i valori di bilancio
- Falsa dicotomia tra costi fissi e variabili se si scompone il coefficiente di allocazione dei costi generali di produzione I sistemi a costo variabile sono usati dalla minoranza delle imprese.
LA VALORIZZAZIONE DELLE RIMANENZE IN BILANCIO
Il principio contabile OIC 13 è dedicato alla valorizzazione delle rimanenze contabili. Esso prevede:
- La rilevazione delle quantità da valorizzare può avvenire in base a conta fisica (inventario fisico) da effettuarsi alla data di riferimento del bilancio ovvero a mezzo di un sistema affidabile di scritture contabili di magazzino
- Le rimanenze di magazzino devono essere valutate al minore tra il costo storico ed il valore di mercato:
- per quanto riguarda le materie prime, sussidiarie e di consumo e merci, il costo d'acquisto dei materiali che include, oltre al prezzo del materiale, anche tutti gli oneri accessori
- Relativamente ai prodotti in corso di lavorazione e semilavorati e prodotti finiti, si prende a riferimento il costo, con la precisazione che in tal caso per costo si intende il costo di fabbricazione
- Quanto al costo di produzione, si stabilisce che oltre ai costi direttamente imputabili al prodotto esso può comprendere anche costi cosiddetti di indiretta imputazione, per la quota che ragionevolmente possa essere imputata al prodotto
IL SISTEMA DI DETERMINAZIONE DEI COSTI PER CENTRI DI COSTO
- La prima fase riguarda l’attribuzione di tutti quei fattori produttivi che sono oggettivamente riconducibili all’oggetto di costo. Solitamente i costi diretti riguardano le materie prime, i materiali, i semilavorati, la MOD, gli ammortamenti specifici.
- (^) La seconda fase riguarda l’allocazione, tramite adeguati criteri di riparto, di una quota equa di costi indiretti.
METODI TRADIZIONALI DI DETERMINAZIONE DEL COSTO PIENO DI PRODOTTO Possiamo individuare due metodi tradizionali:
- Metodo diretto o semplificato
- Metodo per centri di costo
METODO DIRETTO O SEMPLIFICATO
I costi diretti sono immediatamente attribuiti attraverso l’utilizzo del prezzo di acquisto del fattore produttivo e della quantità di consumo unitaria del fattore produttivo. I costi diretti fissi, come ad esempio l’annullamento di un macchinario specifico, saranno attribuiti all’intera produzione di periodo. Per i costi indiretti è possibile seguire due percorsi:
- uno che prevede la determinazione di un unico coefficiente di determinazione
- un altro che prevede l’utilizzo di basi di riparto diversificate in relazione alla natura dei costi indiretti.
IL COEFFICIENTE DI ALLOCAZIONE
I costi indiretti sono allocati tramite basi di riparto con le quali si determina il coefficiente di allocazione. Il coefficiente di allocazione è la quota di costo indiretto allocabile per ogni unità di base di riparto. Si determina come: coefficiente di allocazione = costo indiretto da allocare / base di riparto.
Costo indiretto allocato prodotto A = coeff. Di allocaz. X Quantità di base di riparto assorbita dal prodotto A
METODO PER CENTRI DI COSTO
Nel metodo per centri di costo, oltre all’oggetto di costo finale (final cost object), si giunge alla misurazione delle risorse assorbite da diversi oggetti di costo intermedi (intermediate cost object) rappresentati appunto dai centri di costo.
La progettazione di un sistema di contabilità analitica per centri di costo segue normalmente quattro fasi principali:
- Individuazione e scelta dei centri di costo
- Localizzazione (o attribuzione) dei costi ai vari centri
- Allocazione (o chiusura) dei centri
- Determinazione del costo pieno all’oggetto di costo finale
- INDIVIDUAZIONE E SCELTA DEI CENTRI DI COSTO Per centro di costo si intende un’unità organizzativa caratterizzata da un certo ammontare di risorse assegnate, in cui si svolgono un insieme di operazioni elementari collegate tra loro finalizzate a conseguire dei risultati di natura omogenei.
I centri di costo sono classificabili in tre tipologie:
- Centri di produzione. Esempi di centri di produzione sono il Centro di Montaggio, Verniciatura, Finissaggio, Levigatura ecc…
- Centri di costo ausiliari. Esempi di centri di costo ausiliari possono essere il Centro di Manutenzione, Controllo qualità, Magazzino e Logistica, ecc…
- Centri di costo di servizio e virtuali. Esempi di centri di costo di servizio sono il Centro di Gestione del personale, di Amministrazione e Finanza, Commerciale, Acquisti, ecc… I centri virtuali sono particolari centri non coincidenti con unità organizzative, legate ad attività e servizi svolti all’interno dell’azienda tramite fornitori in out- sourcing (es. Servizi CED, servizi pulizia)
Duplice vantaggio rispetto al modello semplificato:
- evidenzia il livello di risorse assorbite da ciascun centro e anche la tipologia di controllo.
- Diventa possibile conoscere il livello di risorse dei centri di costo assorbite dai prodotti/ servizi.
- LOCALIZZAZIONE DEI COSTI AI CENTRI DI COSTO
- Le voci di costo localizzate sono tutte quelle relative alla gestione economica caratteristica e che concorrono alla determinazione del reddito operativo aziendale.
- È possibile, in taluni casi, computare altresì i costi figurativi relativi all’utilizzo delle risorse aziendali, come i fitti figurativi oppure gli interessi di computo.
- I costi localizzati ai centri possono a loro volta essere riferiti sia a costi specifici di centro (es. il personale impiegatizio nel centro di costo Commerciale) che costi comuni riferite a risorse utilizzate da più centri di costo (es. gli ammortamenti della sede aziendale che ospita tutti i centri di servizio).
- In quest’ultimo caso, i costi comuni dovranno essere allocati ai diversi centri utilizzando delle basi di riparto adeguate
3.CHIUSURA DEI CENTRI DI COSTO AI PRODOTTI FINALI
I centri di costo in questa fase sono posti in un procedimento contabile denominato di chiusura o ribaltamento dei centri di costo Il procedimento di chiusura dei centri di costo può seguire tre modalità differenti, nel dettaglio: a) Metodo diretto b) Metodo a cascata c) Metodo iterativo in linea generale, la gerarchia di chiusura prevede di iniziare con i centri di servizio, proseguendo con quelli ausiliari e terminando con i centri di produzione.
METODO DIRETTO Senza nessun particolare criterio di gerarchia. Particolare attenzione dovrà essere posta alla scelta delle basi di riparto su cui calcolare i coefficienti di allocazione.
METODO A CASCATA
METODO ITERATTIVO
- Prezzo di vendita = Costo di acquisto/produzione + Margine assoluto
- Un’azienda commercializza tessere telefoniche da €10, €30 e €50 per le quali gli viene riconosciuto un margine fisso pari rispettivamente a €0,50, €1, €1, per tessera.
- €10 = €9,50 + €0,
- €30 = €29 + €
- €50 = €48,50 + €1,
- (^) Margine percentuale sul prezzo al consumo (mark-down). Questo tipo di margine è applicato diffusamente negli acquisti delle aziende commerciali (si veda esempio nel riquadro). La formulazione analitica diviene la seguente:
- Prezzo di vendita = Costo di acquisto + Prezzo di vendita*Mark-down%
- Esempio:
- Un’azienda ha ricevuto una consegna di n° 100 rossetti di vari colori che dovranno essere venduti al pubblico al prezzo unitario di €6. Il grossista applica all’azienda un mark-down sul prezzo del 30%. Si determini il margine di profitto assoluto ed il costo di acquisto.
- Prezzo di vendita = €
- Mark-down = 30% del prezzo di vendita
- Margine di profitto assoluto = €6 * 30% = €1,
- Costo di acquisto = €6 - €1,8 = €4,
- Margine di ricarico calcolato in percentuale sul costo di produzione/acquisto del distributore (mark-up). Questo tipo di margine di ricarico è applicato diffusamente nella determinazione del prezzo di vendita da parte delle aziende di produzione. La formulazione analitica diviene la seguente:
- Prezzo di vendita = Costo di produzione + Costo di produzione*Mark-up%
- quindi
- Prezzo di vendita = Costo di produzione (1+mark-up%)
- Un’azienda produttrice di Toner per stampanti, sostiene un costo di produzione del modello TX90 è pari a €5. Il prezzo di vendita da applicare al distributore prevede un mark-up del 40% sul costo di produzione.
- Nel corso dell’ultima settimana, è stato venduto un lotto di n°50 toner TX90. Si determini il prezzo di vendita unitario e complessivo.
- Prezzo unitario di vendita = costo di produzione * (1+mark-up%)
- Prezzo unitario di vendita = €5 * (1,4) = €
- Prezzo complessivo di vendita = €7 * 50 = €
Due concetti di prezzo:
- Prezzo normale : determinato utilizzando come costo di produzione il costo pieno incrementato del margine di profitto. Il prezzo che se ne determina è quindi in grado di coprire tutti i costi aziendali e di generare un profitto.
- Prezzo di contribuzione : determinato utilizzando come costo di produzione i soli costi diretti, incrementato del margine obiettivo. Il margine obiettivo, in questo caso, si configura come un margine di contribuzione applicato. 2. Metodi basati sulla concorrenza
- Il prezzo è stabilito in base ai livelli tariffari praticate dai concorrenti diretti o indiretti (produttori di beni succedanei)
- Il follower può decidere un tale approccio quando:
- Il costo dei singoli servizi è di difficile determinazione
- Si vuole evitare una guerra sul prezzo Limiti:
- Rischio di non conseguire adeguati livelli di equilibrio economico e finanziario
- Non porta a valutare il potenziale competitivo dell’azienda
I prezzi praticati dai principali concorrenti rappresentano la base su cui applicare rettifiche per la determinazione del proprio prezzo di vendita.
I vantaggi di un simile approccio possono essere ricondotti a una minore necessità di ricorrere ad analisi di mercato e quindi minori costi di gestione.
3. Metodi basati sulla domanda Il prezzo è imposto dal mercato o dal management. Sta all’azienda determinare se sia in grado di realizzare il bene/servizio al livello di costo obiettivo (target cost) e in grado di generare il margine di profitto desiderato. - Target costing: prezzo imposto dalle forze di mercato o da decisioni del management. Costo = Prezzo – Margine di profitto - Cost plus Pricing: prezzo definito dal costo del prodotto. Prezzo = Costo + Margine di profitto.
I limiti:
- Difficile predire con esattezza la relazione tra quantità e prezzo
- La difficoltà aumenta in casi in cui si ha una tariffazione differenziata per tipologia di utente
- Per diversi servizi pubblici l’utente non ha un effettivo apprezzamento della sua utilità, quindi, del “prezzo”.
LA DIFFERENZIAZIONE DI PREZZO
È possibile individuare tre tipologie di differenziazione di prezzo:
- Differenziazione di primo grado. In questo caso, il produttore conosce le caratteristiche e la disponibilità a pagare di ogni singolo cliente, “un cliente, un prezzo”, in una logica di customer driven pricing.
- Differenziazione di secondo grado. In questo caso, il produttore lavora intorno ad una gamma di prezzo e/o di prodotto cercando di individuare i driver di acquisto che accumunano gruppi più o meno ampi di clienti. (es. pacchetti di abbonamento telefonici offerti dalle compagnie di telefonia con combinazione di servizi modulari e con correlato prezzo mensile).
- Differenziazione di terzo grado. In questo caso, la differenziazione e segmentazione della clientela viene effettuata direttamente dall’azienda produttrice in relazione a caratteristiche specifiche ed oggettive che il cliente deve rispettare. (es. ai pacchetti viaggio di nozze, oppure ai prezzi applicati ai bambini all’interno dei parchi giochi).
PERCHE’ IL TARGET COSTING?
- Le fasi di progettazione del prodotto e di pianificazione dei processi non erano considerate cruciali per il controllo delle cause generatrici di costo.
- Dai primi anni ’70, il mercato si modifica e le aziende giapponesi si trovano a dover modificare le leve competitive.
- Strategie di differenziazione di prodotto
- Occorre quindi migliorare i processi produttivi, senza un eccessivo incremento dei costi.
