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Dispensa di Programmazione e Controllo
A cura di
Luciano Cristiano 3281952162
Capitolo 1 – La pianificazione strategica e operativa
Cos’è la strategia e la pianificazione strategica?
La pianificazione e il controllo, sul piano cognitivo, sono inscindibilmente collegate tra loro, ma occorre chiarire il rapporto e la differenza tra la strategia e il controllo strategico La strategia è una forma di risposta agli impulsi che giungono dall’ambiente esterno, con la quale si conferisce all’azienda una precisa e stabile collocazione nel mercato di riferimento, dove in un’accezione più ristretta non si considerano gli obiettivi, a differenza di quanto avviene se si considera un’accezione più ampia. La strategia può declinarsi su due livelli: quello aziendale (che si riferisce all’impresa nel suo complesso stabilendo il settore o i settori in cui andrà a operare) e quello di business (dove si definiscono le modalità con cui si andrà a competere in un determinato settore). Nelle imprese mono- business questi due livelli sono allineati, mentre in quelle multi-business sono due livelli distinti e separati che vanno coordinati tra loro. La pianificazione strategica è un sistema direzionale con il quale codificare le strategie, a cui spetta il compito non di generare ma, bensì, di attuare la strategia.
Quali sono le fasi della pianificazione strategica?
Innanzitutto, bisogna definire gli obiettivi di fondo della gestione assieme a delle regole generali di comportamento dell’azienda. Va poi effettuata un’analisi del profilo competitivo di ogni business in cui l’azienda opera, individuando possibili alternative strategiche per ognuno di essi. In questo modo sarà possibile effettuare una formulazione della strategia di portafoglio per massimizzare la creazione di valore dell’azienda, che si concretizzerà con quella che sarà la vera e propria formulazione del piano strategico.
Qual è la differenza tra efficacia ed efficienza?
Si è efficienti se i fattori produttivi vengono impiegati nel modo più vantaggioso possibile, quindi se, a parità di obiettivo/output, si riesce nella minimizzazione del consumo di risorse ottenendo il massimo risultato in termini di output a parità di risorse impiegate (c.d. efficienza operativa ). Si è efficaci se i processi produttivi sono predisposti in modo idoneo a raggiungere gli obiettivi prefissati e ad ottenere gli output nella qualità e nei tempi prestabiliti (c.d. efficacia strategica ).
Capitolo 2 – Il controllo di gestione
Cos’è il controllo di gestione?
Il controllo di gestione è un sistema direzionale con cui i manager ai vari livelli si accertano che la gestione aziendale si stia svolgendo in condizione di efficacia e di efficienza tali da permettere il raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione stessa stabiliti in sede di pianificazione strategica. Essa si concretizza nell’attività di indirizza/guida e non, come si è soliti pensare, a quella di attività di valutazione.
Quali sono le componenti del controllo di gestione?
Il controllo di gestione è composto da due componenti:
- la componente statica , rappresenta la struttura del controllo , ovvero l’insieme di variabili organizzative e contabili atte a guidare e a monitorare le condotte dei soggetti che operano in un’azienda. Essa comprende la struttura organizzativa e la struttura tecnico-contabile. La struttura organizzativa è l’assetto organizzativo di cui l’azienda si dota, solitamente formalizzato in documenti quali organigramma o funzionigramma. In questo caso è importante precisare che deve sussistere piena coerenza tra il potere decisionale di un soggetto e l’obiettivo che costui deve raggiungere, attraverso l’impiego dei centri di responsabilità (con a capo i process owners ). La struttura tecnico-contabile è il flusso di informazioni di cui ci si può avvalere per assolvere i propri compiti, ricorrendo a strumenti che si fondano su grandezze stimate (come il budget) e su grandezze consuntive (come i reports).
- la componente dinamica si traduce nel confronto tra obiettivi e risultato. Attraverso questa fase il controllo viene messo in condizione di assolvere alla funzione informativa e di indirizza e valutare i responsabili della gestione.
Differenza tra controllo direzionale e controllo operativo.
Secondo Anthony, vi è differenza tra pianificazione strategica, controllo direzionale e controllo operativo: a) la pianificazione strategica decide gli obiettivi dell’organizzazione, gli eventuali cambiamenti cui assoggettarli, le risorse che servono per realizzarli e le politiche di acquisto e assegnazione di queste ultime; b) il controllo direzionale ricerca le modalità più opportune per l’acquisto e l’utilizzo delle risorse nel rispetto degli obiettivi che si è data l’organizzazione; c) il controllo operativo si riferisce ai singoli compiti, preoccupandosi di farli svolgere in maniera efficace ed efficiente.
Differenza tra feed-back e feed-forward.
Il feed-back verifica a intervalli di tempo periodici, di solito coincidenti con l’anno, se gli obiettivi assegnati ai soggetti che occupano i differenti livelli organizzativi siano stati raggiunti (in caso di esito negativo si individuano le cause che lo hanno generato). Il feed-forward , a differenza del feed-back, confronta i risultati attesi finali con i risultati finali che probabilmente si manifesteranno, i quali vengono stimati tenendo conto delle nuove informazioni che si sono acquisite nel periodo di tempo tra il momento in cui è stato stabilito l’obiettivo e il momento in cui si decide di effettuare una nuova valutazione.
Natura e principali classificazioni dei costi
Classificazione in base al comportamento e variabilità: costi variabili e costi fissi I costi vengono distinti in variabili e fissi, e tale variabilità è determinata rispetto ad un driver di costo o cost driver , cioè un fattore che definisce l’intervallo di variazione di un determinato costo (come ad esempio il volume di produzione). I costi variabili sono quei costi il cui importo totale varia in proporzione di un determinato cost driver (ad esempio il costo delle materie prime che varia in base al volume di produzione), i costi fissi , invece, rimangono costanti indipendentemente dalla variazione di livello del cost driver (ad esempio gli affitti, le spese pubblicitarie e gli ammortamenti). Va precisato che, in realtà, nessun costo può essere pienamente definito variabile o fisso. Infatti, nella categoria dei costi fissi, troviamo i costi a scalini (o semifissi) che rimangono costanti entro un determinato volume, ma una volta superato tale soglia passano ad un livello più alto. Classificazione in base alla riferibilità di un dato oggetto di calcolo: costi speciali e comuni, costi diretti e indiretti I costi speciali sono quei costi che possono essere attribuiti in maniera oggettiva ad un determinato oggetto di costo (ad esempio le materie prime o la manodopera diretta), i costi comuni sono i costi di fattori impiegati contemporaneamente da più oggetti per i quali non è possibile identificare con oggettività la quantità specifica da poter assegnare (ad esempio il costo per l’ammortamento di un macchinario che viene utilizzato per la realizzazione di più prodotti). I costi comuni sono, quindi, a differenza dei costi speciali, quei costi che non danno un risultato certo in termini di imputazione per un dato oggetto di costo. In realtà un costo è speciale o comune in base all’ampiezza dell’oggetto preso in considerazione (in parole semplici se consideriamo come oggetto di calcolo l’intera azienda tutti i costi sono speciali). Va, inoltre, esposta anche la differenza tra costi diretti e indiretti. I costi diretti sono quei costi che possono essere imputati oggettivamente ad un dato oggetto (quindi sono costi speciali), i costi indiretti sono quei costi che per essere imputati tra i vari prodotti o reparti devono essere ripartiti. In definitiva, i costi speciali possono essere sia diretti che indiretti, mentre i costi comuni sono indiretti. Classificazione in base alla logica di stima del budget: costi parametrici, discrezionali e vincolati I costi parametrici sono quei costi determinabili in modo oggettivo che si sostengono per ottenere un determinato prodotto. Sono costi che variano in base ad un determinato cost driver (ad esempio le materie prime come esempio di costo industriale o l’imballaggio come costo commerciale). Vengono programmate in base al volume di vendita o dei ricavi prestabiliti. I costi discrezionali sono costi fissi il cui ammontare può variare anno per anno, a seconda della “discrezione” della direzione. Essi, quindi, non dipendono strettamente da scelte passate, bensì riguardano scelte future della direzione (ad esempio i costi di pubblicità o di ricerca). vengono programmati anno per anno in base a scelte discrezionali dell’alta direzione. I costi vincolati sono costi fissi che dipendono da scelte prese in passato, che quindi a prescindere da chi guida l’azienda, rimangono gli stessi (ad esempio sono i costi per gli ammortamenti o per il personale assunto). Vengono programmate in base alle scelte strategiche prese in sede di pianificazione strategica. Classificazione in base alla controllabilità: costi controllabili e non controllabili I costi controllabili sono quei costi che possono, in qualche modo, essere influenzati da chi è a capo di un dato centro di responsabilità, mentre i costi non controllabili sono quei costi che non possono
essere influenzati. A livello aziendale (quindi ad esempio per il top management) tutti i costi sono controllabili, ovvero influenzabili. Classificazione in base alla possibilità di essere eliminati: costi rilevanti (o eliminabili) e costi irrilevanti (o ineliminabili) I costi rilevanti sono tutti quei costi che possono essere evitati all’interno dell’azienda in situazioni differenti rispetto a quella di partenza. I costi irrilevanti sono quei costi che non possono essere evitati all’interno dell’azienda (per questo irrilevanti dal punto di vista del controllo e della programmazione dei costi).
Cosa sono le configurazioni di costo? Quali sono?
Una configurazione di costo è un’aggregazione progressiva di costi al fine di ottenere informazioni economico-finanziarie che possono essere utili per le decisioni del management (come, ad esempio, stabilire il prezzo di un prodotto). Nella prassi aziendale la prima configurazione di costo individuata è quella del costo primo (o diretto), che è dato dalla somma dei costi industriali variabili diretti. Tale stima ha il vantaggio di essere oggettiva. Se si aggiunge una quota di costi di fabbricazione opportunamente ripartita si ottiene il costo di fabbricazione che comprende ad esempio le quote di ammortamento dei macchinari utilizzati nella realizzazione dei prodotti). Aggiungendo una quota dei costi commerciali si ottiene il costo di fabbricazione e di commercializzazione. Infine, se si considerano tutti i costi sostenuti complessivamente, si arriva al full cost , una stima di costo piena. A volte si considerano nell’individuazione del costo di un prodotto anche gli oneri figurativi, ovvero quei costi che non vengono realmente sostenuti dall’azienda dal punto di vista finanziario, ma la cui loro considerazione permette di comprendere al meglio la convenienza di un prodotto (esempio sono gli stipendi direzionali e i fitti figurativi).
Differenza tra direct costing e full costing
Il direct costing rappresenta un tipico esempio di costo parziale, che in particolare tiene conto dei costi variabili. Esso non va tradotto come costi diretti, ma, bensì, come costi variabili, in quanto quando si parla di costi diretti si fa riferimento sia ai costi variabili che ai costi fissi diretti, ma la caratteristica di questa configurazione è proprio quella di non considerare i costi fissi. Il full costing rappresenta un tipico esempio di costo pieno, che prende in considerazione tutte le classi di costo unicamente di tipo industriale. Il vantaggio di una configurazione direct costing rispetto ad una configurazione full costing sta nel fatto che la prima ci dà un’informazione più oggettiva in quanto dato che non vengono presi in considerazione i costi indiretti, non bisogna individuare dei criteri di ripartizione che comportano problemi di imputazione oggettiva dei costi, mentre il vantaggio di una configurazione full costing sta nel fatto ci dà un’informazione completa in quanto ci permette di capire il costo totale di un prodotto. Quindi le imprese utilizzano una configurazione piuttosto di un’altra in base alle informazioni che vogliono acquisire.
Come avviene il calcolo del costo pieno di un prodotto?
Il calcolo del costo pieno di un prodotto è molto importante, in quanto solo attraverso questa informazione è possibile stabilire un prezzo che non solo sia in grado di coprire tutti i costi che sono stati sostenuti, ma che sia in grado anche di remunerare l’imprenditore. A tal proposito è importante precisare che ci sono tre metodi di calcolo del costo pieno:
Cos’è l’Activity Based Costing (ABC)?
L’ ABC analizza la gestione aziendale per attività cioè insiemi elementari di operazioni di gestione svolte dai centri di costo stessi. Le voci di costo vengono dapprima imputate alle attività e quindi ai prodotti. L’ABC riflette una logica di questo tipo: i prodotti sono realizzati mediante lo svolgimento di specifiche attività e queste, ancora una volta, richiedono l’uso di risorse; quindi, i costi delle risorse vanno addebitati alle attività e i costi delle attività devono essere attribuiti ai prodotti. L’imputazione dei costi alle attività avviene scegliendo un driver di ripartizione definito resource driver , ovvero il criterio che guida l’assorbimento delle risorse; quindi, in questo caso si sceglie il criterio che rilette al meglio il consumo delle risorse avvenuto da parte delle attività. A questo punto, una volta calcolato il costo delle singole attività, bisogna imputare questo costo sui prodotti utilizzando un altro driver, definito activity driver , che misurano la frequenza o l’intensità di impiega di un’attività da parte dei vari prodotti.
Cos’è la sovvenzione incrociata?
La sovvenzione incrociata è un fenomeno che rende, agli occhi del manager, redditizi dei prodotti che in realtà sono poco profittevoli e antieconomici dei prodotti che in realtà sono molto profittevoli, in quanto è stata fatta una ripartizione dei costi sbagliata. Rappresenta il principale punto di debolezza della contabilità per centri di costo e dell’ABC.
Cos’è un margine lordo e semilordo di contribuzione?
Il margine lordo di contribuzione rappresenta il risultato economico con cui un prodotto contribuisce, dopo aver coperto i costi variabili, alla copertura dei costi fissi e all’ottenimento del profitto aziendale. Il margine semilordo di contribuzione rappresenta ciò che resta dei ricavi dopo aver coperto i costi fissi diretti e che serve per coprire i costi fissi indiretti (costi fissi comuni).
Cos’è il Kaizen Costing?
Per Kaizen Costing si intende la paziente costruzione di un sistema che incoraggia ogni operatore a suggerire anche piccoli miglioramenti, eliminando il più possibile interventi una tantum. Tale metodo trova il suo ambiente ideale nelle aziende che, da un lato, incoraggiano e premiano il lavoro di squadra, anche per conseguire miglioramenti individuali diffusi, mentre, dall’altro, favoriscono una cultura che pone al centro il controllo della qualità nell’interesse primario del cliente. Possiamo, pertanto, definirlo come l’ottenimento di vantaggi del miglioramento mediante piccoli ma continui interventi mirato ad inserire nuovi e più efficienti moduli di attività integrandoli nel processo senza arrestarne l’ordinario svolgimento. Ovviamente questo metodo prevede una certa flessibilità d’impiego, adeguando il metodo all’ambiente e alle circostanze in cui l’azienda opera.
Capitolo 5 – Il budget di esercizio: funzione e logica di costruzione. I budget settoriali.
Cos’è il Budget?
Il budget è un programma di gestione tradotto in termini quantitativo-monetari, riferito ad un periodo di tempo breve, generalmente di dodici mesi. Presenta due caratteristiche fondamentali:
- è un programma di gestione, quindi il budget attiene ad un aspetto funzionale, ed è prima di tutto un processo manageriale volto a programmare la gestione che descrive un comportamento proattivo del top management;
- è un documento contabile che quantifica gli effetti del programma di gestione, che si traduce in un vero e proprio bilancio preventivo, articolandosi nella redazione di un conto economico preventivo (budget economico), un conto finanziario preventivo (budget finanziario), uno stato patrimoniale preventivo (budget patrimoniale).
Quali sono le funzioni del budget?
Il budget assolve diverse funzioni vitali per l’organismo aziendale:
- il budget assolve una funzione di guida per il management e per l’intera struttura;
- attraverso il budgeting si alimenta e rafforza un processo di interiorizzazione degli obiettivi;
- permette la migliore valutazione dell’operato del management, in quanto i risultati raggiunti sono analizzati e giudicati avendo quale riferimento gli obiettivi di budget, nonché una funzione di guida per operare in maniere coerente rispetto agli obiettivi prestabiliti;
- il budget svolge anche una funzione di comunicazione delle informazioni all’interno dell’azienda.
Qual è l’iter di costruzione di un budget aziendale?
Per costruire il budget bisogna seguire un percorso ben preciso, che consiste nel mettere insieme i risultati emersi dalla costruzione dei budget delle diverse aree aziendali. In particolare, il processo di costruzione del budget, detto budgeting, è un processo caratterizzato da diverse fasi che in alcuni casi devono essere adattate in base al tipo di azienda. L’iter che si segue è generalmente il seguente:
- Il primo momento logico della costruzione è rappresentato dal programma commerciale, con cui si individuano gli obiettivi da conseguire in termini di volumi di vendita, ricavi e le modalità da adottare per conseguire gli obiettivi.
- Segue il programma di produzione, in cui si identifica il volume di produzione e come agisce su questo la politica delle scorte;
- Si fissa un programma degli approvvigionamenti delle materie prime da acquistare per la realizzazione dei prodotti;
- Si fissa un programma delle funzioni generali, con cui si identificano le risorse diverse da quelle operative e il loro costo;
- Infine, si crea il programma degli investimenti da effettuare nel corso del budget.
Cos’è il budget commerciale?
Il budget commerciale stabilisce quanto deve essere venduto nel prossimo esercizio e a quale prezzo. A tal proposito è importante precisare che questa programmazione, di quanto deve essere venduto, dipende dalle capacità di assorbimento del mercato. Esso è composto da differenti parti:
Il budget del personale da assumere
Il budget del personale da assumere rappresenta un programma che riguarda il numero di persone che l’impresa dovrà avere a disposizione e le eventuali assunzioni che l’impresa dovrà fare. Il personale è una risorsa più o meno rigida, a seconda dei contesti socio-economici dove l’impresa opera. Queste caratteristiche fanno sì che le decisioni di budget degli organici (cioè del numero di persone) di cui occorrerà disporre riveste un ruolo delicato nel quadro della programmazione aziendale. Ciò ci permette di capire che i problemi che devono essere affrontati per costruire questo budget sono due:
- calcolare il numero di persone che occorrono per realizzare i volumi di produzione programmati;
- calcolare l’eventuale numero di persone da assumere (o di persone in eccesso). A questo punto bisogno confrontare l’organico di budget con l’organico esistente ad inizio dell’anno ottenendo le seguenti casistiche:
- L’organico di budget è maggiore dell’organico esistente, in tal caso occorre programmare l’assunzione di nuovi operai. Tale decisone va verificata con le linee guida del piano strategico. Se quest’ultimo non prevede incrementi di organico occorrerà ricorrere ad altri mezzi (come, ad esempio, a lavorazione presso terzi);
- L’organico di budget è uguale all’organico esistente, in tal caso non bisogna procedere a cambiamenti di organico;
- L’organico di budget è inferiore a quello esistente, in tal caso viene evidenziata esuberanza di personale operaio. se non vi prevede il ricorso a strumenti che rendano flessibile il costo del lavoro, si avrà un organico superiore al fabbisogno, denominato mano d’opera “extra- fabbisogno”. La cosiddetta mano d’opera extra-fabbisogno, una volta accertato che non può essere impiegata per altre attività produttive in seno all’azienda, rappresenta un maggior costo rispetto all’ammontare inserito nel budget. È un costo che nell’area di produzione può essere evidenziato a parte, in modo da risultare distinto da quello di manodopera corrispondente al volume di produzione programmato.
Il budget dei costi generali di fabbricazione
Il budget dei costi generale di fabbricazione è un raggruppamento di costi eterogenei sia sotto il profilo della variabilità che sotto altri profili. Esso include anche i costi fissi, su cui non si può definire univocamente il costo per unità di prodotto, in quanto quest’ultimo varia al variare del volume produttivo. Pertanto, il costo rimane sempre uguale, ma ciò che cambia è la sua incidenza unitaria. La determinazione dei costi generali di fabbricazione permette di ottenere un budget flessibile, perché la programmazione avviene tenendo conto che a volumi differenti corrispondono costi differenti. Si parla di budget rigido, invece, nel caso in cui le spese generali di fabbricazione vengono programmate senza un’analisi del loro grado di variabilità. Solitamente, per la sua redazione, si parte dall’importo dell’anno precedente e lo si maggiora o si riduce in base a valutazioni soggettive.
Il budget delle funzioni generali
Il budget delle funzioni generali rappresenta un programma di gestione delle aree funzionali. Tali funzioni presentano un denominatore comune, ovvero la prevalenza di costi discrezionali e vincolati diversamente da quanto avviene, invece, nell’area della produzione, dove relativamente ingenti sono i costi parametrici. Si tratta di aree il cui peso, in termini di costi, è tutt’altro che marginale e tende a crescere nel tempo. Pertanto, le aziende oggi dedicano molta attenzione al controllo di questi costi, anche perché i tradizionali metodi di controllo dei costi non parametrici spesso si rilevano inefficaci.
Cos’è il budget a base zero (ZBB)?
Il budget a base zero (o ZBB) è una tecnica di programmazione dei costi non parametrici, cioè dei costi discrezionali e vincolati. È chiamato così perché con esso si vogliono cambiare radicalmente le modalità di programmazione dei costi non parametrici. Questi ultimi, spesso, vengono programmati partendo dallo stanziamento dell’anno precedente (considerato punto fermo) a cui si aggiunge o si toglie un certo valore, anche definito “quid”. Il budget a base zero è caratterizzato dal fatto che ogni formulazione di budget viene effettuata partendo ogni volta da zero, senza lasciarsi condizionare eccessivamente dalle attività svolte e dai costi sostenuti in passato. Tale budget potrebbe non mettere in discussione il livello attuale dei costi, che potrebbe riflettere attività inutili o sprechi, ma lo perpetua, limitandosi ad apportare alcuni incrementi o tagli a seconda delle circostanze. Il budget a base zero implica procedure sofisticate e complesse che dovrebbero articolarsi nelle seguenti fasi:
- Individuazione delle unità discrezionali: questa fase consiste nell’individuare tutte le unità che si trovano all’interno di una funzione;
- Analisi dell’attività svolta attualmente dalle unità discrezionali: questa fase consiste nell’analizzare le attività che vengono svolte all’interno delle unità discrezionali in modo tale da capire se delle attività possono essere eliminate;
- Individuazione di modi alternativi di funzionamento delle unità discrezionali;
- Analisi incrementale: questa fase consiste nell’individuare dei pacchetti di servizi (che contengono le attività che si vuole che una funzione svolga l’anno successivo) per ogni unità discrezionale (che si trova all’interno di una funzione), partendo ogni volta da zero senza lasciarsi condizionare dagli stanziamenti passati. In particolare, si parte con pacchetti che coincidono con le attività che in ogni caso devono essere svolte, e poi, in base ad una certa scala di priorità, si fanno degli incrementi rispetto al pacchetto iniziale;
- Scelta del livello di attività da svolgere: la scelta delle attività da svolgere, all’interno di ogni unità discrezionale, viene fatta in base ad una graduatoria che coinvolge tutte la unità discrezionali in concorrenza nella distribuzione delle risorse;
- Formazione del budget nelle singole unità.
- Budget patrimoniale: che mostra la situazione al temine del periodo di budget, è in un certo senso una conseguenza dei 2 precedenti, data una certa situazione di partenza ad inizio anno.
Che cos’è il budget economico?
Il budget economico deriva dal consolidamento dei budget settoriali dei ricavi e dei costi programmati per il successivo. Una volta ultimate tutte le fasi, esso assume la forma di un conto economico preventivo, con una struttura che varia a seconda delle esigenze di informazione e controllo della direzione aziendale. Tra le varie strutture abbiamo:
- Una che classifica i costi per aree funzionali, dando enfasi alla funzione di manufacturing. Si evidenzia l’utile lordo industriale, il reddito operativo, il reddito netto.
- Un’altra struttura è basata sulla distinzione dei costi secondo la loro variabilità e secondo le modalità della loro imputazione ai prodotti. Questa struttura oltre al reddito operativo e netto, consente di individuare il margine lordo di contribuzione (serve per l’identificazione dei prodotti più redditizi da spingere sul mercato), e semi-lordo di contribuzione (fornisce informazioni che sono utilizzabili per valutare le conseguenze economiche derivanti dall’eliminazione di determinati prodotti).
Che cos’è il Budget finanziario?
Riveste un’importanza di primissimo piano, poiché con esso si verifica la fattibilità dei programmi operativi sotto il profilo finanziario. Il budget finanziario permette di capire in che misura l’azienda sarà in grado di finanziare i fabbisogni di capitale collegati ai programmi d’esercizio con i mezzi prodotti “internamente” (ovvero dell’autofinanziamento) e, di conseguenza, in che misura occorrerà rivolgersi ad altre fonti di finanziamento per garantire la copertura del fabbisogno eventualmente determinato dall’insufficienza dell’autofinanziamento. La reperibilità dei mezzi finanziari va accertata non solo sotto l’aspetto quantitativo ma anche sotto il profilo della qualità dei mezzi, cioè bisogna ricercare il tipo di finanziamento più adatto per coprire un certo tipo di fabbisogno. L’iter logico di formazione di tale budget può articolarsi nelle seguenti fasi:
- redazione di un budget delle fonti e degli impieghi, idoneo a verificare la fattibilità finanziare globale;
- redazione di un budget di cassa, atto ad analizzare la fattibilità finanziaria dei programmi di gestione nei vari periodi dell’anno di budget;
- scelta delle soluzioni più opportune per coprire i fabbisogni eventualmente messi in evidenza compatibili con gli obiettivi economico-finanziari generali e i vincoli che il mercato finanziario pone alla conveniente reperibilità dei mezzi. Il budget finanziario si suddivide in due programmi: il budget delle fonti e degli impieghi e il budget di cassa.
Il budget delle fonti e degli impieghi
Il budget delle fonti e degli impieghi è un programma che considera tutti gli investimenti che l’impresa dovrà realizzare nel periodo considerato e i finanziamenti su cui l’impresa potrà contare nel periodo considerato. Gli investimenti essi si possono distinguere in:
- investimenti di capitale fisso,
- investimenti in capitale circolante,
- investimenti operativi;
- rimborso debiti preesistenti;
- rimborso di capitale proprio. I finanziamenti si possono distinguere in:
- autofinanziamento (dato dall’utile netto incrementato dai costi non monetari e decrementato dai ricavi non monetari);
- finanziamento mediante capitale proprio;
- mediante capitale di credito,
- disinvestimenti di capitale fisso o di capitale circolante. Il budget delle fonti e degli impieghi si articola attraverso due fasi: la determinazione del fabbisogno finanziario netto e le modalità di copertura del fabbisogno finanziario residuo. Nel formulare tale programma bisogna tener presente gli obiettivi generali dei budget, e in particolare quelli di carattere finanziario che sono espressi, solitamente, mediante indici o quozienti di bilancio, e permette assieme al budget di cassa di calcolare gli oneri finanziari da inserire nel budget economico.
Il pagamento dei dividendi è un impiego o una fonte?
Il pagamento dei dividendi rappresenta la riduzione dei mezzi propri, quindi rappresenta un impiego.
Il budget di cassa
Il budget di cassa indica l’attitudine dell’imprese a fronteggiare tempestivamente ed economicamente ogni esigenza di esborso monetario imposta dalla gestione. Esso attiene ai flussi monetari in entrata (collegate al programma delle vendite) e in uscita (cioè i programmi di acquisto dei fattori produttivi). Il budget di cassa consente di effettuare un controllo antecedente poiché si fonda su una previsione di come si distribuiranno entrate ed uscite nei vari periodi dell’anno. Al suo interno è possibile individuare due saldi: il saldo mensile, che consiste nella differenza tra le entrate e uscite che si manifestano in un determinato mese, e il saldo progressivo, ovvero la giacenza di cassa al termine di un determinato mese, è la risultante delle movimentazioni non solo del mese considerato ma anche di quelli precedenti. Attraverso questi due saldi si ottengono informazioni riguardante la disponibilità di mezzi liquidi, e necessità di reperire mezzi liquidi per fronteggiare uno sbilancio di cassa.
Struttura del budget di cassa
Il budget di cassa permette di prevedere come si distribuiranno le entrate e le uscite nei vari periodi dell’anno, periodi dell’anno che possono far riferimento ai singoli giorni, alle settimane, o ai mesi. Vengono indicati al suo interno: il saldo iniziale, più le entrate, meno le uscite ottenendo ilsaldo mensile. Dove:
- saldo iniziale: la cassa che si possiede all’inizio del mese;
- saldo mensile: esso si ottiene facendo la differenza tra le entrate e le uscite che si verificano in un determinato mese;
- saldo progressivo: esso indica giacenza di cassa al termine di un di un determinato mese. A tal proposito è importante precisare che esso non si calcola prendendo in considerazione solo le operazioni del mese in oggetto, ma anche dei mesi precedenti. Un’altra ipotesi di budget di cassa in cui si ragiona sempre per mese potrebbe essere quella in cui viene inserito il saldo iniziale, ma poi viene fatta una distinzione tra entrate correnti e non correnti (ovvero tra quelle ripetitive e quelle non ripetitive) e tra uscite correnti e non correnti, in modo tale da capire in quali mesi si manifesta lo squilibrio finanziario.
Il saldo complessivo nel budget di cassa può essere negativo? E quello mensile?
Il saldo mensile può essere negativo poiché significa che in quel determinato periodo ci sono state più uscite che entrate, mentre il saldo complessivo non può essere negativo poiché una volta raggiunto
Capitolo 8 – L’analisi degli scostamenti
Cos’è l’analisi degli scostamenti?
L’ analisi degli scostamenti rappresenta l’operazione con la quale si conclude il processo di controllo, che, solitamente, viene eseguita alla fine del periodo di programmazione Essa serve a verificare se sono stati raggiunti o meno gli obiettivi prefissati attraverso il confronto tra i budget i risultati ottenuti. L’analisi degli scostamenti rappresenta una fase fondamentale del processo di controllo in quanto permette di stabilire se gli obiettivi sono stati raggiunti o meno. Essa permette di correggere tempestivamente le disfunzioni della gestione, in modo tale che gli obiettivi dell’azienda per il periodo a cui si riferisce il budget possano essere comunque raggiunti: A tal proposito, quindi, è importante precisare che fare un’analisi degli scostamenti a fine anno non è più accettabile, in quanto per poter intervenire bisogna conoscere l’esistenza e i motivi delle disfunzioni il prima possibile (Ciò comporta che in alcuni casi l’analisi degli scostamenti viene fatta mensilmente); L’analisi degli scostamenti rappresenta la fase finale del processo di controllo e mette in evidenza:
- eventuali debolezze del processo di programmazione (quindi perché si è verificata una differenza negativa tra i risultati attesi e quelli conseguiti);
- possibili carenze dell’attività gestionale (ovvero chi è il responsabile di tale differenza). L’analisi degli scostamenti è caratterizzata da 4 fasi:
- Confronto: in questa fase vengono confrontati i valori di budget con i valori consuntivi in modo tale da calcolare gli scostamenti globali, cioè la differenza tra il valoro budget e il valore consuntivo;
- Scomposizione: una volta calcolato lo scostamento globale, viene eseguita l’operazione di scomposizione dello scostamento globale in scostamenti elementari.
- Individuazione delle cause e delle responsabilità: in questa fase vengono individuate quali sono le cause che hanno provocato questi scostamenti elementari e di chi è la responsabilità di questi scostamenti;
- Azione correttiva: in questa fase vengono stabilite le azioni correttive che devono essere attuate per correggere le disfunzioni della gestione.
L’analisi degli scostamenti dei costi fissi
Nel caso dei costi fissi non è possibile individuare le cause elementari degli scostamenti e, quindi, ci si limita a prendere atto di quel gap. Non di rado essa si riduce ad un semplice confronto tra il valore di budget ed il valore consuntivo, senza altre scomposizioni. Per i costi fissi che non possono essere scomposti, anche se non è possibile effettuare la tradizionale analisi degli scostamenti, può essere fatta un’analisi extra-contabile che permette di capire le cause degli scostamenti. In particolare, in questo caso viene effettuata un’analisi dei costi fissi che permette di determinare lo scostamento di volume o di assorbimento dei costi fissi. Lo scostamento di volume o di assorbimento dei costi fissi rappresenta la conseguenza economica, in termini di maggiore o minore incidenza dei costi fissi sul singolo prodotto, che deriva dal fatto che vi è una differenza tra il volume di produzione programmato e quello effettivo. In particolare, si parla di:
- sotto-assorbimento del costo fisso (scostamento negativo di volume dei costi fissi) nel caso in cui volume effettivo è minore rispetto al volume programmato, in questo caso dato che è stato prodotto di meno rispetto a quanto si era preventivato avremo che l’incidenza dei costi fissi sui singoli prodotti è superiore rispetto a quella prevista;
- sopra-assorbimento del costo fisso (scostamento positivo di volume dei costi fissi) nel caso in cui volume effettivo è maggiore rispetto al volume programmato, in questo caso dato che
è stato prodotto di più rispetto a quanto si era preventivato avremo che l’incidenza dei costi fissi sui singoli prodotti è inferiore rispetto a quella prevista.
di costo hanno come obiettivo quello di assicurare il controllo e la personalizzazione dei costi. Fermo restando che va evidenziato che però essi potrebbero anche coincidere.
Cosa sono i centri di ricavo?
Essi rappresentano quei centri di responsabilità al cui responsabile viene assegnato un obiettivo di ricavo, orientati all’ottimizzazione di quest’ultimi. A tal proposito è importante precisare che, in questo caso, il titolare del centro non deve solo ottimizzare i ricavi, ma deve anche ridurre i costi di sua competenza, costi che essenzialmente sono di natura commerciale, in quanto questi tipi di centri si trovano soprattutto nell’area commerciale. Inoltre, è importante precisare che questi centri sono caratterizzati dalla presenza di ricavi e costi di natura parametrica (ad esempio le provvigioni pagate ai rappresentanti), vincolata e discrezionale.
Cosa sono i centri di profitto?
I centri di profitto sono quei centri di responsabilità il cui titolare deve mirare all’ottimizzazione del risultato economico di un particolare oggetto o combinazione produttiva. Questo tipo di centro di responsabilità lo si trova nelle aziende molto complesse come quelle multi-divisionali. Essi dipendono, fondamentalmente, dal grado di controllabilità, cioè dal potere che l’azienda decide delegare a chi sarà a capo del centro. Essi possono essere distinti in:
- autonomi, coincidono con unità organizzative dotate di ampia autonomia decisionale. Esse devono disporre di ampie leve decisionali, tali da influenzare direttamente (come ad esempio il volume di produzione, il mix produttivo, i prezzi di vendita). Ciò avviene quando le divisioni della medesima struttura non hanno scambi reciproci di beni/servizi.
- semi-autonomi, si distinguono da quelli autonomi poiché anche se il responsabile deve raggiungere un obiettivo di profitto, notiamo come a quest’ultimo non vengono assegnate tutte le leve decisionali, ma soltanto alcune. Solitamente essi caratterizzano quelle strutture multi- divisionali dove gli scambi interdivisionali sono frequenti e significativi. Lo scambio è valorizzato attraverso i prezzi interni di trasferimento (PIT), i quali spesso sono influenzati da misurazioni oggettive, se non convenzionali.
- fittizi, sono caratterizzati dal fatto che in questo caso al responsabile del centro viene assegnato l’obiettivo di profitto, ma non gli vengono assegnate le leve decisionali necessarie a raggiungere il profitto (vi è quindi l’assenza del requisito della controllabilità). Infine, è importante precisare che mentre i centri di profitto autonomi vendono l’output sul mercato, i centri di profitto semi-autonomi e fittizi, non vendono esternamente, ma “vendono internamente” (scambio all’interno dell’azienda). Questa non rappresenta, però, una vera è propria vendita. Dato che in questo modo, però, non c’è un prezzo di vendita, questo scambio viene valorizzato attraverso i cosiddetti PIT (prezzo interno di trasferimento).
Che senso ha creare all’interno dell’azienda dei centri di profitto semi-autonomi
e fittizi dove le leve o sono poche o assenti?
La motivazione principale è l’impatto sulla condizione psicologica.
Cosa sono i PIT (Prezzi Interni di Trasferimento)?
I Prezzi Interni di Trasferimento (PIT), sono una valorizzazione degli scambi interni e caratterizzati dalla loro particolare determinazione. Questi ultimi si dividono in:
- PIT basati sul mercato, presuppongono che per i beni e/o i servizi scambiati esista un mercato. Non sempre però questo è possibile, in quanto a volte il bene o servizio scambiato ha caratteristiche uniche;
- PIT basati sui costi. in questo caso per stabilire il prezzo interno di trasferimento bisogna prima determinare il costo sostenuto per produrre l’output che si sta cedendo, e poi bisogna applicare ad esso un piccolo margine, in modo tale da ottenere un profitto. Per quanto riguarda i costi che devono essere considerati per il calcolo del PIT, questo sarà influenzato da componenti soggettive causate dalla ripartizione dei costi comuni. Quindi a differenza del PIT basato sul mercato in questo caso il PIT viene influenzato da componenti soggettive;
- PIT negoziati, vengono definiti attraverso una negoziazione diretta tra le “parti”. Tali PIT si collocano in un range di valori delimitati dal Prezzo Minimo, che è disposto a praticare il Venditore, ed il prezzo Massimo, che è disposto a pagare il compratore. Il problema di questo metodo è dato dal fatto che si possono creare dei conflitti interni tra i capi reparto incidendo negativamente sulla azienda;
- PIT amministrati, hanno un valore derivante da regole prestabilite, fissate internamente, che stabiliscono ad esempio di quale percentuale debba essere ridotto il prezzo di mercato o debba essere aumentato il costo. In questo caso il prezzo è quindi stabilito al vertice.
Struttura multidivisionale
La struttura multidivisionale rappresenta una struttura piuttosto articolata, tipica delle imprese che trattano differenti prodotti, o entrano in contatto con una clientela piuttosto eterogenea o, ancora, operano in differenti aree geografiche. Al suo interno è possibile ritrovare quelli che sono i centri di profitto, in particolare nei centri di profitto semi-autonomi, dove gli scambi interdivisionali sono frequenti e significativi e dove vengono valorizzati attraverso i Prezzi Interni di Trasferimento (PIT).
Che cos’è l’EVA?
Un’altra classificazione dei centri di profitto è tra:
- Centri di profitto in senso stretto, in cui il responsabile del centro, pur disponendo delle leve decisionali, non è in grado di controllare il livello degli investimenti, concentrandosi solo sui ricavi e costi.
- Centri di investimento, il manager in questione controlla costi, ricavi e capitale investito delle proprie unità organizzative attraverso un quoziente di redditività, come ad esempio il ROI, dato dal rapporto tra reddito operativo e capitale investito, oppure attraverso il reddito residuale controllabile (RRC), anche definito EVA (Economic Value Added), che è determinato dai ricavi di vendita al netto dei costi operativi controllabili, ottenendo il reddito operativo controllabile. A quest’ultimo si sottraggono gli oneri finanziari impliciti sul capitale investito (WACC) arrivando al reddito residuale controllabile.
