Scarica PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DEFINITIVO e più Sintesi del corso in PDF di Programmazione e controllo solo su Docsity!
Programmazione e controllo
Parte prima
Capitolo 1
La razionale conduzione di ogni azienda può sintetizzarsi sostanzialmente nella soluzione di due fondamentali problemi:
-Programmazione: definizione degli obiettivi da conseguire nel tempo.
-Controllo: constante guida dell’azienda verso tali obiettivi.
Quindi il binomio “programmazione e controllo” è sinonimo di governo delle aziende, intendendo per governo il dirigere secondo un programma determinato, condurre secondo una guida consapevole. Controllo inteso sia come contre role che come control, quindi sia come verifica che come guida (attuazione). L’attività del controllo si concentra nel “guidare” concretamente l’utilizzo delle risorse disponibili verso obiettivi prefissati nella pianificazione e programmazione.
Possiamo distinguere la Programmazione, o pianificazione in:
- Programmazione Strategica : cioè il definire gli obiettivi di fondo dell’attività aziendale
- Programmazione Operativa : cioè il fissare degli obiettivi minori, in modo da esplicare in pratica gli obiettivi strategici generali. Il tradurre i piani strategici in attività operative.
Allo stesso modo possiamo distinguere nel controllo:
- Controllo Strategico : che consiste nella verifica dell’attuabilità del piano strategico. ( è la verifica che la strategia che abbiamo scelto è la più opportuna, la più coerente con gli obiettivi. È l’efficacia della strategia prescelta).
- Controllo Direzionale : che consiste nell’attuazione degli obiettivi fissati nel piano strategico
- Controllo Operativo (o esecutivo) : che consiste nella verifica dell’attuazione del piano strategico
È importante sottolineare che se il controllo fosse concepito solo come contre-ròle, l’intera disciplina si ridurrebbe ad un’unica fase dell’attività aziendale, quella della verifica.
La programmazione e il controllo costituiscono strumento essenziale per la guida delle aziende verso il raggiungimento degli obiettivi che a queste vengono poste, sono processi che si pongono come fine fondamentale la conduzione razionale delle aziende. Detti processi costituiscono fondamentali strumenti per il governo consapevole delle medesime.
Capitolo 2
Quali sono le qualità che deve avere un buon imprenditore?
- Competenza manageriale (programmazione e controllo).
- Creatività imprenditoriale.
- Eticità di comportamento.
Si può affermare che la qualità dell’attività di direzione di un’azienda è fortemente influenzata dalla qualità e dalla quantità di conoscenze disponibili da parte di chi ha il compito di dirigerla. Vale a dire che la qualità del lavoro direzionale di coloro che hanno la responsabilità di governare, risulta profondamente condizionata dalla qualità delle diagnosi che la direzione stessa è in grado di compiere. Diviene così fondamentale comprendere che uno dei presupposti del “successo” e dello sviluppo delle aziende è indubbiamente costituito dalla tensione all’acquisizione di conoscenza e di consapevolezza e, quindi, dalla disponibilità (“tensione”) all’apprendimento, da parte dell’imprenditore e di chi di fatto le governa.
Come detto precedentemente, la qualità dell’azienda è fortemente influenzata dalle conoscenze dell’imp0rendtore e dalla sua performance. Fondamentale così diviene il processo di pianificazione del controllo à
SITUAZIONE REALE DEL SISTEMA AZIENDALE (osservazione/rilevazione)
MANIFESTAZIONI PERCEPITE DELLA SITUAZIONE (riflessione/concettualizzazione)
MODELLO ESPLICATIVO DEL SISTEMA (diagnosi/pianificazione, programmazione)
SITUAZIONE DESIDERATA DAL SISTEMA/PIANO D’AZIONE (azioni di cambiamento/consolidamento)
TRASFORMAZIONE DEL SISTEMA (controllo)
àSITUAZIONE REALE DEL SISTEMA
Più l’ambiente è dinamico, discontinuo e competitivo più questo tipo di analisi deve essere rifatto costantemente, con la consapevolezza che tale comprensione della situazione aziendale è legata ai processi di successo, sviluppo e crisi.
risiedono nei gradi di efficienza ed efficacia dell’azienda. A loro volta efficienza ed efficacia derivano dal grado di competitività dei prodotti e dal grado di coesione e di collaborazione che contraddistingue la mia azienda. Il grado di competitività dipende dalla natura e dal grado delle mie competenze distintive differenziali (ossia in più rispetto ai concorrenti) e dal livello di tensione/propensione alla crescita (“tensione” nel senso di “voler applicare”/un atteggiamento attivo/collaboratore). Il livello di coesione dipende dal grado di attrattività delle ricompense.
à l’analisi di questi aspetti ci permette di capire lo stato aziendale (cosa migliorare, consolidare, mantenere, cambiare) ed elaborare sempre innovazioni sinergiche. L’imprenditore deve poter avere spazio e tempo per dedicarsi a tutto questo perché il clima possa sempre essere più proficuo e coerente con costi e ricavi. Risulta quindi necessario sviluppare una nuova cultura imprenditoriale, un nuovo modo di pensare (basti pensare all’atteggiamento diffidente nei confronti delle aziende, delle istituzioni pubbliche).
“La speranza alimenta l’azione”. Dobbiamo levarci dalla testa che l’economia aziendale sia una materia tecnica perché la chiave del successo è l’ uomo. Che è composto sì dal bagaglio tecnico, ma soprattutto dal bagaglio umano.
Capitolo 4
Coesione, competitività e redditività seguiti singolarmente come obiettivi assoluti e da massimizzare sono contrastanti gli uni con gli altri soprattutto nel breve periodo. Difatti il successo è un progetto di ampio respiro temporale in cui questi tre elementi si mettono uno a servizio dell’altro. È evidente come in un’ottica di questo tipo diviene sempre più necessaria l’acquisizione di competenze e caratteri (questi sono relativi alle relazioni e all’ intelligenza emotiva [vedi risorse umane]).
È possibile distinguere tre tipi di sviluppo:
Il primo derivante da vantaggi esterni temporanei (non lascia radici).
Un secondo limitato o comunque focalizzato solo su una determinata competenza. Questa solidità può essere superata anche da aziende che magari sono meno competitive in quel settore, ma complessivamente superiori.
Un terzo che trae origine da una tensione diffusa all’apprendimento continuo all’interno dell’azienda e quindi a tutti i livelli.
Lo sviluppo dell’azienda non corrisponde sempre alla sua crescita e mentre la crescita dimensionale avviene quasi automaticamente con lo sviluppo del mercato, lo sviluppo è sempre fattibile e necessario (molto di più nei momenti di crisi). Potrebbe dirsi che sviluppo e successo sono la stessa cosa, solo che uno è visto in chiave statica, l'altro in chiave dinamica; lo sviluppo è il progredire, il crescere, il migliorare del “successo” aziendale.
Ma quand’è che un’azienda è in crisi? I testi classici ne parlano in termini di perdita (diseconomicità e non solvibilità), ma non è proprio così. Così come il successo è derivato dalla capacità di soddisfare la propria ragion d’essere , per esserci crisi basta che nel tempo l’azienda, anziché crescere nella competitività/redditività/coesione vada perdendo terreno anche se produce utili à quindi ancora prima di arrivare alle perdite. La crisi si ha quando il moto aziendale, al posto di andare in direzione di un miglioramento, va in un peggioramento. (vedi scherma successo/insuccesso di Vergara).
Possiamo individuare tre categorie di “crisi”:
- globalizzazione: in passato i movimenti internazionali erano riservati alle multinazionali, pertanto per le imprese di medie e piccole dimensioni il sistema competitivo era sostanzialmente noto. Esse potevano sopravvivere “passivamente”.
- Terziarizzazione: intesa sostanzialmente in due modi: crescita delle attività economiche molto maggiori rispetto a quelle manifatturieri; crescita della “dematerializzazione” dei fattori sui quali basare i vantaggi competitivi. In altre parole il baricentro della catena del valore di Porter si sposta dai componenti produttivo- tecnici a quelli immateriali → tutti fattori che fanno aumentare la qualità. (qui puoi collegare l'outsourcing).
- Progresso tecnologico. Suddividiamo le tecnologie in due grani classi: quelle che riguardano la trasformazione fisica dei materiali; quelle che riguardano il trattamento e la gestione delle informazioni. Le innovazioni del primo tipo hanno incrementato la specializzazione dei processi produttivi incrementando l'efficienza, ma dall'altro lato ne hanno aumentato la complessità facendo insorgere la necessità di un maggiore coordinamento.
Oltre questi fenomeni se ne può aggiungere un altro: lo sviluppo del mercato finanziario e quindi la nascita e lo sviluppo di fondi comuni di investimento. Ciò ha facilitatò l’accesso alle fonti di finanziamento per le imprese. Altra cosa è la finanziarizzazione dell’economia (operazione con la quale un imprenditore può speculare su un’impresa). Infine l’ultimo fenomeno è l’aziendalizzazione delle aziende pubbliche.
Tutti questi cambiamenti determinano l’esigenza di un correlativo “cambiamento di performance” aziendali. A tal proposito V. Coda individua alcune fondamentali sfide per il vertice direzionale:
- La sfida “dell’eccellenza operativa” àche richiede continua attenzione all’abbattimento dei costi
- (^) La sfida “dell’innovazione strategica” à che richiede la intrapresa di nuove opportunità imprenditoriali, coerenti con le competenze e i caratteri distintivi aziendali.
- La sfida “dell’innesco e del mantenimento del circuito virtuoso della produttività
- crescita del fatturato.
Diventa così sempre più evidente un livello di conoscenza/consapevolezza per governare. Possiamo così individuare due limiti estremi:
- Azienda vista come “scatola nera”: cioè quando non si conosce il meccanismo di funzionamento ed i cui risultati negativi o mediocri vengono attribuiti a sfavorevoli condizioni esterne.
- Azienda vista come “scatola trasparente”: cioè quando si cerca di prendere continuamente conoscenza e consapevolezza sulla stessa. Al riguardo è fondamentale: l’acquisizione della conoscenza delle condizioni generali di successo (relativo ai nessi causali tra economicità, competitività e socialità), delle condizioni particolari di successo (inerente alla comunicazione del disegno strategico a tutte le aree aziendali), collegare il disegno strategico generale con quello particolare.
Schema logico seguito nell’esposizione della materia
Come già si è detto dalla conoscenza dei livelli di performance delle condizioni particolari dipende il maggiore/minore verificarsi delle performance nelle condizioni generali, le quali saranno indicative del “successo”.
(inserisci grafico a pagina 112)
- 1° quadrante: analisi dell’orientamento strategico di fondo; analisi della formula imprenditoriale; analisi dei processi di gestione strategica.
- 2° quadrante (come queste strategie si traducono a livello direzionale): contabilità e bilanci; budget (a cavallo tra il 2° e il 3°).
- 3° quadrante: budget; analisi e contabilità dei costi; analisi degli scostamenti, analisi delle determinanti causali del ROI; analisi della solvibilità; analisi punto di pareggio (questi strumenti danno il perché dei risultati del 2°).
- 4° quadrante: ABC (activity based costing); ABM (activity based management); cost management, bench marking; balanced scorecard; project management. (qui i costi sono studiati in chiace “strategica”).
Seguiamo questo itinerario perché ricalca il processo logico sia della progettazione di una nuova azienda sia di un chek-up di una situazione aziendale.
Parte seconda
induce nell’acquirente la disponibilità a pagare un premium price pur di ottenerlo (vantaggio di differenziazione).
Tutte le attività della catena del valore (di Porter) contribuiscono a determinare l’utilità e il valore del prodotto che ne costituisce l’output, contribuendo, a creare valore e utilità per il cliente. Secondo lo schema di Porter è possibile suddividere le attività gestionali in due grandi blocchi:
- (^) Attività primarie: che riguardano la produzione, il marketing e le vendite, le conoscenze dei prodotti e l’assistenza.
- Attività di supporto: che forniscono gli approvvigionamenti ed in genere tutti gli input che devono essere acquistati all’esterno, la tecnologia, le risorse umane, le funzioni complessive di infrastruttura dell’impresa. (queste sono a supporto delle prime).
Una riconfigurazione della catena del valore, ricollocando, riordinando, raggruppando in modo diverso o persino eliminando o aggiungendo attività è spesso all’origine di un radicale miglioramento nella posizione competitiva aziendale.
Tirando le fila, del rapporto tra azienda e sistema competitivo può dirsi che il successo di detto rapporto deriva dalla capacità dell’azienda di offrire a più o meno ampi segmenti di domanda, sistemi di prodotto in grado di soddisfarne le attese; i prodotti saranno tanto più in grado di svolgere detto ruolo, quanto più l’azienda stessa sarà in grado di dotarli di vantaggi competitivi differenziali rispetto a quelli dei concorrenti; i vantaggi competitivi potranno essere tanto più differenziali e difendibili quanto più l’organizzazione dell’azienda sia dotata di competenze distintive qualitativamente valide, difficilmente imitabili e riguardanti specifici fattori critici di successo del settore. È facile intuire come le condizioni che sono state enumerate regolano il raggiungimento di livelli più o meno elevati di dominanza sul mercato di riferimento.
Per quanto riguarda il rapporto tra azienda e sistema sociale, è sul binomio “contributi richiesti/prospettive di ricompensa offerte” che deve concentrarsi l’attività di elaborazione della strategia sociale. Sono ancora una volta le competenze e caratteri distintivi a costituire le fonti generatrici della eventuale attrattività delle ricompense offerte e quindi la conseguente coesione.
Ultima fase del disegno strategico sta nel conciliare entrambe le strategie. Il livello di dominanza e quello di coesione costituiranno le principali determinanti causali degli indicatori di performance. Tale “disegno strategico” per diventare un vero e proprio “piano strategico” occorre che sia sistemato e quantificato concretamente nel tempo. Si vuole rilevare che tutte le aziende hanno, di fatto, un certo disegno strategico, ma questo è il più delle volte frammentario, incompleto, in molte sue parti implicito e inconsapevole e, quindi, non oggetto di verifica, confronto e riflessione.
Per semplicità di esposizione si pongono a confronto due impostazioni metodologiche opposte, che possono essere considerate come gli estremi di un ampio ventaglio di combinazioni intermedie:
- Impostazione classica/tradizionale.
Nato nel dopoguerra americano, grazie ad andrews, sostiene che la strategia nasce dall’analisi della situazione esterna ed interna. Partendo da quella esterna si
identificano le “opportunità e minacce ambientali” e si valuta “cosa l’azienda potrebbe fare”, si riconoscono le “responsabilità sociali” le quali suggeriscono “cosa l’azienda dovrebbe fare”. Spostandoci all’analisi interna si mettono in evidenza i “punti di forza e di debolezza” identificando cosa “l’azienda può fare” e si esplicitano i valori/ aspirazioni della direzione stabilendo cosa l’azienda “vuol fare”. Dall’incrocio di queste quattro viene fuori la “decisione strategica”. Dall’idea però devo passare alla strategia. Tale metodo però dato il dinamismo ambientale risulta oggi lungo, dispendioso e rigido.
- Seconda impostazione (governo strategico come attività di learning by doing )
Secondo questo metodo messo in rilievo da Mintzberg, il miglior metodo per fare la strategia è sperimentare, provare e lavorare. Il miglioramento deriva dall’esperienza nel lavoro à learning by doing : è un metodo molto più flessibile perché si aggiorna continuamente, però è rischioso perché se non c’è grande entusiasmo e tensione all’apprendimento “le idee possono non venire”.
Il 1° tipo da luogo a “strategie deliberate”, il 2° a “strategie emergenti”. Nessuno dei due metodi, se assolutizzato, risulterà efficace; occorre quindi una combinazione tra i due. Il passo successivo sarà la definizione definitiva della strategia. Le definizioni di strategia sono molte ma si possono ricondurre a due filoni di studio fondamentali:
Strategia come “fatto tecnico” à che punta sul modo per raggiungere più facilmente un determinato obiettivo
Strategia come “fatto fondamentalmente umano” à cioè il modello di ricerca del successo aziendale che l’impresa di fatto ha adottato dove però il concetto di successo aziendale non è definito a priori ma è ciò che ogni imprenditore ritiene che sia (cioè che ritiene di voler perseguire). Ciò ci permette di mettere in luce due elementi: l’uno legato all’idea di successo che ha l’imprenditore e quindi i suoi valori/cultura (orientamento strategico di fondo); il secondo legato al “modo” di conseguire detto successo (formula imprenditoriale).
La tensione all’eccellenza non è da considerare solo in termini qualitativi, ma anche quantitativi. Coda afferma che tale valore assume significati diversi in relazione a tre variabili:
Grado di pervasività che possiamo a sua volta suddividere in “eccellenza focalizzata” su una o poche aree di responsabilità e “eccellenza pervasiva” su tutte le variabili competitive. Quest’ultima deve riguardare anche l’aspetto umanistico e quindi tradursi in termini di produttività (intesa come mentalità di progresso, di costante miglioramento), qualità (come assiduo impegno) e creatività (il valore cardine che nel vertice si manifesta nella presa di decisioni, nei tecnici/ricercatori nella produzione di nuovi prodotti, nei quadri direttivi nel motivare i subordinati e nei lavoratori nei miglioramenti dei processi riguardanti il loro lavoro).
Dimensione degli ambiti competitivi perseguiti (inserire grafico a pagina 201).
Grado di chiusura o apertura al “nuovo” ossia il grado di rigidità/flessibilità della cultura aziendale.
La tensione allo sviluppo dimensionale non va confuso con concetto di “sviluppo/ successo”. Difatti lo sviluppo dimensionale è positivo solo quando è giustificato da diverse variabili, cioè quando:
I) Si rende coerente e compatibile col patrimonio genetico.
II) S’indirizza verso settori che tengono conto contemporaneamente del patrimonio genetico ed aspetti economico- finanziari.
III) Tiene conto di un orizzonte temporale di lungo periodo.
IV) Quando è l’effetto di una tensione all’eccellenza pervasiva.
Analisi del “perché”
Il ruolo del profitto è determinante e al riguardo possiamo individuare due situazioni estreme: l’una di “assolutezza” e l’altra di “declassamento”. La prima porta a
strumentalizzare tutti i rapporti e diviene di “cattiva” qualità quando si origina da opportunità di mercato semplici e contingenti, dallo sfruttamento di posizioni di rendita, dalla rinuncia ad investimenti che non hanno ritorno immediato; è di “buona” qualità alimenta competitività e socialità. La situazione di “declassamento” avviene quando il profitto è sacrificato rispetto ad obiettivi di carattere sociale, di eccellenza tecnica, di potere, di immagine, ecc.
Il ruolo nei confronti del sistema competitivo è ciò che caratterizza l’azienda e per essere funzionale al successo non deve fondarsi sullo sfruttamento di situazioni favorevoli esterne ma basarsi sulla tensione alla dominanza di determinate porzioni di mercato. Detta tensione dipende dal tipo di vantaggio competitivo che l’azienda persegue e dall’ampiezza dell’ambito competitivo che essa intende dominare. A tal proposito possiamo distinguere due tipi di vantaggio competitivo: di costo secondo cui si curerà maggiormente l’efficienza, la produttività, la standardizzazione dei prodotti e dei processi per incrementare i volumi di produzione; di differenziazione secondo cui si cercherà di dotare il mio prodotto di elementi particolari (pensa al premium price). Perseguire l’uno o l’altro obiettivo in maniera estrema ovviamente è negativo, infatti, è necessario che entrambi siano presenti nella strategia e che quindi si sviluppi sia una mentalità di orientamento al cliente sia un’ attenzione alla concorrenza. In merito all’ambito competitivo che essa intende dominare possiamo individuare una strategia di “specializzazione” che porta alla dominanza in una nicchia ristretta del mercato o una strategia di “dominanza totale” su uno o più settori.
Per quanto riguarda il ruolo dell’azienda nei confronti del sistema sociale diviene centrale la figura del consenso. Il problema sorge qualora il consenso “reale/effettivo” è inferiore a quello “necessario” à diviene necessario affrontare la crisi con interventi mirati ed il cui strumento chiave è la “comunicazione” del progetto strategico, delle esigenze di coerenza fra attese di ricompense future e sacrifici e contributi richiesti dagli interlocutori. Si possono individuare tre fondamentali discriminanti:
- La consapevolezza da parte del managment del problema del consenso (del fatto che è causa ed effetto dell’economicità e della competitività).
- Il livello di soddisfazione delle attese degli interlocutori.
- La qualità del consenso che dipende dal modello di gestione di esso. E quindi distinguiamo il modello autoritario da quello della pervasione. Quest’ultimo si fonda su alcuni convincimenti cioè che: il consenso si fonda su un progetto valido ispirante, la trasparenza dell’informativa è irrinunciabile, il consenso deve generare sostegno per tutti gli interlocutori sociali, la comunicazione efficace è lo strumento per influire positivamente sulle aspettative (speranza che causa l’azione).
Orientamento strategico di fondo e cultura aziendale
Se l’orientamento strategico di fondo si caratterizza per una particolare forza ed efficacia allora si diffonde all’interno dell’organizzazione, diventando la cosiddetta “cultura aziendale”. Con questo termine s’intende un sistema di “idee”, valori ed atteggiamenti che innanzitutto siano condivisi e vincenti.
Il tipo di cultura può influenzare:
FI che si fondano su alcune effettive competenze focalizzate. L’azienda si concentra esclusivamente su un unico fattore di successo (anche di elevato spessore), tralasciando gli altri. Ovviamente il difetto di questa FI è proprio questo, il non diffondere l’attenzione che si pone ad un determinato aspetto, all’intera azienda.
FI che si fondano su una tensione all’eccellenza pervasiva.
Per una valutazione effettiva della FI ci si deve porre degli interrogativi inerenti all’andamento aziendale, sia presente , che passato che futuro. E la si dovrà collocare in base alla strategia competitiva in questa matrice.
Per la valutazione dell’aspetto competitivo si potranno utilizzare: la quota di mercato assoluta e relativa, il grado di copertura del mercato, il grado di penetrazione per fasce di clientela , etc etc.
Per la valutazione dell’aspetto reddituale invece si utilizza il ROI (REDDITO OPERATIVO/ CAP INVESTITO)à è un’analisi per ASA, non a livello globale d’azienda.
Dopo aver valutato la strategia competitiva, si passa a quella sociale.
La dimensione sociale va misurata in termini di soddisfazione degli attori sociali.
La dimensione economica finanziaria (o reddituale) va invece colta in termini di ROE (REDDITO NETTO/ CAPITALE NETTO) a livello globale d’azienda.
Parte quarta - Capitolo 13 – Controllo di gestione (o
direzionale)
Si ricorda che il processo di pianificazione strategica definisce gli obiettivi di fondo, e si predispongono gli strumenti per raggiungerli. Ovviamente in un orizzonte temporale di lungo. Ma nel breve, per attuare e rendere operativo detto piano, occorre tradurlo in programmi di azione. Questo processo prende il nome di CONTROLLO DI GESTIONE.
Il controllo di gestione è dunque quell’attività mediante la quale la direzione (manager, direttori generali e in generale i responsabili di tutti i livelli della gerarchia), gestisce di fatto l’azienda, perseguendo gli obiettivi di lungo stabiliti nel processo di pianificazione strategica (Brunetti cita anche la retroazione come meccanismo di verifica).
Si passa adesso ad analizzare il Modello di Brunetti per la valutazione del controllo di gestione. Infatti B. concepisce il controllo di gestione come un sistema costituito da
componenti, influenzato da dati fattori (input), e che produce determinati risultati (output).
Il sistema di controllo di gestione è composto da:
A) Struttura organizzativa : distribuzione delle responsabilità economiche nelle varie unità organizzative. Ovviamente tali responsabilità devono essere compatibili tra loro, e non sovrapporsi. I tipi di responsabilità economica assegnabili ad un’unità organizzativa (o centro di responsabilità) sono:
- Responsabilità di Centro di spesa: impossibilità di quantificare in termini monetari i risultati conseguiti. È la situazione tipica di tutti i centri di supporto. La responsabilità assegnabile al capo di centro è l’assegnazione di un limite di spesa.
- Responsabilità di Centro di costo: sono quelle unità che possono influenzare solo i costi e non i ricavi. I risultati finali possono esprimersi in termini di “costo-obiettivo” e cioè livelli definiti di efficienza tecnico operativa. Si possono dunque stabilire sia un coefficiente di impiego dei fattori produttivi per ogni unità di prodotto, sia un prezzo unitario da applicare a ciascun fattore produttivo. Il prodotto di queste due fornisce il costo unitario standard. La responsabilità del capo centro sta nel rispettare, o comunque rendere minimo lo scostamento tra costi effettivi e costi standard. Dunque EFFICIENZA. È bene però sottolineare quali delle singole voci di costo siano effettivamente influenzabili dal responsabile del centro (quali “leve” egli ha a disposizione, e in che percentuale. Infatti molti costi possono essere comuni a più centri, oppure anche se specifici di centro la loro entità non può dipendere dal responsabile di centro.
- Responsabilità di Centro di ricavo: sono quei centri che si occupano dell’area commerciale. Le leve controllabili dal responsabile di centro sono :
- Volume: molto spesso è l’unica variabile a disposizione del responsabile, controllabile attraverso l’utilizzo di strumenti di marketing
- Prezzo: il prezzo, ma anche il mix sono spesso controllati dal disegno organizzativo, non quindi dal responsabile di centro.
- Mix: composizione percentuale dei prodotti da vendere
- Responsabilità di Centro di profitto: somma in sé tutte le responsabilità fino ad adesso descritte. Infatti il responsabile è tenuto a realizzare la migliore combinazione possibile tra costi e ricavi. L’obiettivo è quello di massimizzare il profitto. Credo si tratti di coloro che dettano legge agli altri centri.
- Responsabilità di Centro di investimento: il responsabile è tenuto a produrre reddito investendo. E deve riuscire a rispettare un certo tasso di redditività (Roi). Il livello non analizzato qui è quello della responsabilità d’impresa. Che riassume in se la totalità delle leve gestionali.
La struttura organizzativa può essere valutata attraverso 4 dimensioni:
- Profondità : cerca di farci capire fino a che livello della scala gerarchica ci spinge verso il basso il controllo di gestione.
- Morale o clima organizzativo: i sistemi di p&c possono causare climi diversi, che vanno dalla pressione alla soddisfazione al lavoro. Naturalmente i tre output s’influenzano vicendevolmente.
(da rivedere / rifare dal libro)
Parte quinta - Capitolo 14 – le analisi di bilancio
Il bilancio, come la norma ce lo fornisce, non è adatto per effettuare una valutazione. Sorge quindi la necessità di “riscrivere” o “riclassificare” SP e CE per rendere possibile un’analisi di bilancio appropriata. Quindi questi documenti vanno riscritti a seconda degli scopi conoscitivi perseguiti, ma anche a seconda del tipo di analisi che si intende effettuare, che sia questa un’analisi per indici o per flussi.
Riclassificazione dello Stato Patrimoniale:
Lo stato patrimoniale permette un’analisi sulla solvibilità, e sull’equilibro e struttura del patrimonio aziendale. Per permettere un’analisi del genere occorre che i valori siano impostati secondo criteri finanziari in cui i valori dell’Attivo vengono a intendersi come investimenti e i valori del Passivo come Fonti di Finanziamento. Il principio è quello di creare un prospetto in cui da un lato ci sia da dove abbiamo preso i fondi, e dall’altro cosa ne abbiamo fatto. Necessaria per la riclassificazione è la nozione di durata del ciclo di reintegro finanziario per gli impieghi. E cioè il tempo necessario affinché gli impieghi finanziari tornino in forma liquida. Va anche precisato il ruolo dell’”attivo netto” che è una posta che va messa nell’attivo, che sintetizza molteplici altre poste, non rilevanti singolarmente ai fini dell’analisi.
Pertanto si potranno avere:
impieghi a rapido ciclo di reintegro finanziario, definito anche capitale circolante
impieghi a lento ciclo di reintegro finanziario, definito anche immobilizzazioni
Altra precisazione da fare, al fine di rendere possibile un’analisi della solvibilità è quella di specificare i tempi di reintegro degli investimenti e dei finanziamenti.
Capitolo 15
Riclassificazione del Conto Economico
L’obiettivo che ci si pone nel riclassificare il Conto Economico è quello di esaminare la formazione del reddito netto globale, attraverso il raffronto delle componenti positive e negative di reddito relative alle diverse aree di gestione. Occorre scomporre il reddito netto individuando il contributo di ciascuna area. Le aree a cui si fa riferimento sono:
V) Gestione tipica (o caratteristica, o operativa): costi e ricavi operativi
VI) Gestione atipica: costituita da operazioni non tipiche dell’attività aziendale
VII) Gestione finanziaria: operazioni di finanziamento e di gestione della liquidità aziendale
VIII) Gestione straordinaria: operazioni non ricorrenti (tipiche e atipiche)
IX) Area fiscale o tributaria: prelievo delle imposte
Un’azienda può dirsi solida quando la maggior parte degli utili viene dall’area caratteristica.
Gli schemi di riclassificazione dei costi e dei ricavi più in uso sono:
- Ricavi e costo del venduto (per destinazione)
- Ricavi e costi della produzione del periodo (per natura)
Ovviamente il risultato di entrambi i metodi è lo stesso, sono diversi gli addendi.
