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Porsi 3 domande per capire un'azienda :
- Qual è il business dell'azienda? (cosa fa e dove lo vende)
- Qual è il business model? (come fa soldi un'azienda)
- Quali sono le strategie aziendali? (cosa può fare un'impresa per migliorare i profitti) Esercizio: valuta i brand in termini di business model. Cosa le differenzia?
- AirB&B:
- Booking:
- TripAdvisor:
- Ryanair: Strategia: ha una finalità che nel lungo periodo può essere associata al profitto. La strategia può fare differenziazioni che possono permettere di distinguersi dalle concorrenti e farmi apparire migliore. Le strategie hanno un loro fine. Gli elementi fondamentali per definire una strategia sono: ❖ Obbiettivo: ogni strategia deve essere finalizzata a qualcosa. Indica dove l'impresa vuole arrivare. ❖ Piano d'azione: capire attraverso quali azioni si può raggiungere l'obbiettivo. Indica il modo in cui viene realizzato. ❖ Risorse: vanno indicati gli elementi necessari per raggiungere gli obbiettivi. La pianificazione strategica è la scrittura della strategia. Il management strategico è la gestione dell'impresa in fase strategica e si ha: ➢ Pianificazione: faccio la scrittura della strategia. ➢ Implementazione: realizzo la strategia prefissata. ➢ Strategie emergenti: spesso queste due fasi non coincidono perché è difficile fare previsione perfette perché non si possono prevedere tutti gli eventi, che una volta cambiati richiedono delle variazioni nella strategia. Emergente si riferisce al fatto che emerge nel passaggio temporale dal momento in cui pianifico la strategia e quando la implemento, quindi devo modificare la strategia iniziale, e poi anche a livello organizzativo perché nascono nei livelli più bassi di un'organizzazione, cioè che si trovano nei punti meno rilevanti dell'azienda, e questo è dovuto al fatto che essi sono in contatto con la realtà. Si deve sposare con un certo grado di autonomia, cioè i livelli più bassi devono poter modificare gli obbiettivi prefissati. Una divisione si occupa di un determinato ambito, cioè un pezzo di azienda che si occupa della gestione di un determinato business. Ci sono criteri con cui fare le divisioni. Esistono i livelli di strategia, e in azienda esistono 3 grandi gruppi con cui segmentare le strategie : ➢ Strategie corporate: strategie complessive e sono di competenza del vertice aziendale e sono complessive perché hanno ricadute su tutta l'impresa. ➢ Strategie business: strategie competitive e cioè sono strategie di contrasto della concorrenza. Si vanno a verificare sempre in corrispondenza del primo livello organizzativo. ➢ Strategie funzionali: le funzioni sono le singole attività in cui può essere frammentata un'impresa. Strategie coorporate: le strategie coorporate indicano la via lungo la quale un'impresa crea valore che avviene tramite la configurazione e il coordinamento delle attività multimercato dell'impresa. Sono strategie di lunga durata cioè superiori all'anno. Servono a creare valore che è il fine ultimo di un'impresa. Creo valore per gli azionisti cioè gli share holders, ma nel tempo intorno ad un'azienda ci sono dei portatori di interessi che sono gli stake holders che sono i finanziatori, i clienti, i dipendenti, i fornitori, lo Stato e chiunque abbia un effettivo interesse. La creazione di valore passa per la configurazione e tramite le attività multimercato. Le strategie coorporate richiedono un maggior tempo di attuazione che va dai 3 ai 5 anni. Per la codifica della strategia si ha un piano industriale, che è la descrizione di quelle che saranno le strategie di crescita o di decrescita della nostra impresa. La configurazione prevede che le strategie coorporate devono fissare i confini entro cui l'impresa potrà muoversi, cioè decidere i settori e i mercati nei quali operare. Per le imprese di grandi dimensioni c'è un
problema di coordinamento nel momento in cui si operano in più settori, allora la gestione delle attività deve essere coordinata e si deve capire il collegamento dei settori e maggiore è il collegamento maggiore sarà lo sforzo di coordinamento e questo mi permette di implementare i profitti e si chiama sfruttamento delle interdipendenze che sono collegamenti esistenti tra 2 o più business gestiti dalla stessa impresa. Il compito delle strategie coorporate è di identificare i collegamenti e sfruttarli. L'interdipendenza è il fatto che esista un mero collegamento tra due business, e quando si accorge di questi li si trasforma in sinergia, e lo sfruttamento di questa mi genera o una riduzione di costo o un incremento di ricavo. Le economie di scopo sono due divisioni che condividono uno stesso assetto produttivo. Nella centralizzazione delle funzione si ha un'unica persona che raccoglie le esigenze delle varie divisioni in termini temporali e quantitativi e raggrupparli in un unico ordine abbassando i costi di approvvigionamento e del personale. Le strategie coorporate sono perseguite per la logica sinergica e per la logica finanziaria. La logica sinergica prevede che le strategie creino o sviluppino dei business che abbiano il maggior numero di business già presenti in azienda quindi sono strategie di crescita. La logica finanziaria è una logica di profitto che mi permette di crescere. Il concetto di crescita avviene tramite 3 direttrici che sono: ✓ Direttrice settoriale, cioè aumentare il numero dei settori i cui un'impresa è presente quindi di diversificazione che può essere correlata , quando il focus della strategia di crescita risponde ad una logica sinergica, o conglomerata , quando non hanno nulla in comune. ✓ Direttrice di crescita geografica: cioè aumentando il numero dei mercati nazionali in cui l'impresa opera cioè l' internazionalizzazione , con il problema dell'adattamento, che mi dà l'efficacia, o della standardizzazione , che mi dà l'efficienza, a seconda del mercato. ✓ Direttrice della crescita dimensionale: cioè aumentare il numero o la dimensione delle attività che l'impresa svolge, e è un tipo di integrazione. La filiera economico produttiva è la sequenza di fasi che servono per partire dalla creazione degli input e arrivare al consumo degli output quindi mi dice tutte le fasi che vengono realizzate nel processo. L'integrazione è l'operazione con cui si sceglie in quanti fasi della filiera si vuole entrare. Ci sono due tipi di integrazione che sono: ➢ Integrazione verticale: si può fare verso l'alto o verso il basso comporta la conoscenza della filiera economico produttiva. ➢ Integrazione orizzontale: si può fare verso destra o verso sinistra comprendo dei concorrenti. La classificazione della corporate strategia è il grado di specificità delle risorse a livello corporate. Esistono 9 tipi di corporate strategia che sono:
- Impresa monosettoriale a prevalenza nazionale: vengono indetti i confini dell'impresa all'interno di un paese, non ho dispendio di risorse.
- Impresa monosettoriale a prevalenza globale: c'è sempre un unico settore ma a livello più amplio senza confini e vi è un adattamento a seconda delle regole.
- Impresa multibusiness a technology-driver: che si differenzia a seconda della tecnologia.
- Impresa multibusiness a marketing-driver: che differenzia ma sfruttando le stesse conoscenze di marketing.
- Impresa conglomerata con business prevalente: non per forza genera più profitti.
- Impresa private equity focalizzato: che finanzia altre imprese che permette di diversificare il portafoglio, ed è focalizzato cioè che ha selezionato un'area di mercato nel breve periodo.
- Impresa private equity generalizzato: che investe dove pensa ci sia del profitto nel breve periodo.
- Impresa conglomerata classica: che investe dove pensa di fare profitti nel lungo periodo,
- Impresa conglomerata a orientamento unitario: che cerca di avere un unico modus operandi cioè un unico orientamento che deve essere seguito da tutti. Nelle strategie coorporate si ha la strategia della scelta del settore o dei settori, poi la decisione della mission e vision dell'impresa, e si ha la visione che è qualcosa di molto ambizioso ed ha un valore motivante all'interno dell'impresa e ci dice dove l'impresa vuole andare ma non per forza si deve realizzare ma ci deve essere una motivazione al successo che non è molto impossibile ma molto difficile , mentre la missione è cosa l'impresa fa oggi e si fanno approcci alla visione, seguono poi le strategie di crescita di diversificazione, integrazione e internazionalizzazione, ricerca delle interdipendenze e strategie di disinvestimento. I livelli di strategia sono diversi dai livelli organizzativi.
determinato numero di impianti e comprare determinate risorse a patto che la finanza dia la disponibilità liquide. Le vendite sono sempre il punto di partenza per la pianificazione del profitto. La gerarchia delle strategie funzionali:
- (^) Direttore vendite
- Direttore produzione
- (^) Direttore personale - Direttore degli acquisti ❖ Direttore della finanza La pianificazione è l'analisi dell'ambiente esterno che è il luogo dove l'impresa deve agire. L'analisi mira a stimare il grado di concorrenza che esiste all'interno di un settore quindi si deve fare il modello delle 5 forze competitive , cioè il modello di Porter che dice che la competizione all'interno di un settore è fatta sicuramente da quelle strategie che quelle imprese simili possono implementare per aumentare i loro profitto. Da questo tipo di concorrenza interna si hanno: ➢ Potere contrattuale dei fornitori: entrano in gioco grazie al loro potere contrattuale cioè la forza di fissare il prezzo a proprio vantaggio cioè è in grado di imporre un prezzo, facendo diminuire il profitto dell'impresa. Il potere contrattuale si può stimare con diversi parametri: ✓ Numero dei fornitori: minori sono i fornitori, maggiore è la forza contrattuale. ✓ Quota di mercato: cioè la dimensione, più è grande la quota di mercato, maggiore è la forza contrattuale. ✓ (^) Quantità acquistate: maggiori sono le quantità acquistate maggiore è il potere contrattuale di chi compra. ✓ (^) Tipo di bene: se quello che è oggetto della compravendita è standardizzato , cioè che è sempre lo stesso, o differenziato , cioè un bene che presenta una caratteristica di differenza dagli altri. Possedere beni differenziati dà un maggiore potere contrattuale al fornitore mentre per i beni standardizzati il potere contrattuale è deciso dal minor prezzo e quindi il potere contrattuale è dei fornitori. Un bene standardizzato è un bene che non ha subito modifiche, cioè le materie prime non lavorate e sono identificati nei mercati Business to Business. ✓ Qualità e valore del bene: anche in presenza di beni differenziati si deve capire l'uso che il cliente deve fare di quel bene, perché se entra nel suo processo produttivo allora è il fornitore ad avere maggiore poter contrattuale. ✓ (^) Minaccia di integrazione: si può vedere sia dal punto di vista del fornitore che dal punto di vista del compratore. È una minaccia di entrare nel settore generando concorrenza. ✓ (^) Costi di riconversione: sono costi che deve sostenere un'impresa che decide di sostituire un fornitore e possono essere espliciti , se comportano un effettivo costo, o impliciti , perché caratterizzati dal tempo per cercare un nuovo costo. ✓ (^) Trasparenza del mercato: è trasparente se le informazioni sono accessibili a tutti quindi chi compra e chi vende hanno le stesse informazioni. Maggiore è la trasparenza, minore è il potere contrattuale del venditore. ➢ Potere contrattuale dei clienti: sono considerati al pari dei fornitori anche se con un agire diverso portano ad una diminuzione del profitto. Il potere contrattuale si può stimare con diversi parametri, che rispetto ai fornitori sono opposti: ✓ Numero di clienti: all'aumentare del numero dei clienti il loro potere contrattuale diminuisce. ✓ (^) Fatturato percentuale generale: non ha senso stimare la quota di mercato del cliente perché non è un parametro che lo lega al cliente. Indica in percentuale quanto del fatturato deriva dal singolo cliente, quindi maggiore è il fatturato generato dal singolo cliente, maggiore è il suo potere contrattuale. ✓ Quantità acquistate: maggiori sono le quantità acquistate, maggiore è il potere contrattuale dei clienti. Spesso vengono dei prezzi a lotti. ✓ Tipo di bene: si devono differenziare beni differenziati e beni standardizzati , e maggiore è il grado di differenziazione del bene, maggiore è il potere contrattuale dei clienti.
✓ Minaccia di integrazione: si può vedere sia dal punto di vista del cliente che dal punto di vista dell'impresa. È una minaccia di entrare nel settore generando concorrenza. ✓ Costi di riconversione: sono costi che deve sostenere un cliente che decide di sostituire un fornitore e sono quasi esclusivamente costi impliciti. ✓ Qualità e valore del bene: quanto il bene è più importante per chi lo compra tanto meno sarà il potere contrattuale del cliente. ✓ Trasparenza del mercato: è trasparente se le informazioni sono accessibili a tutti quindi chi compra e chi vende hanno le stesse informazioni. ➢ Concorrenza interna: Il potere contrattuale si può stimare con diversi parametri: ✓ Numero delle imprese e tasso di concentrazione: con poche imprese ci possono essere accordi impliciti , nessuno modifica i prezzi per non fare concorrenza, o accordi espliciti facendo un cartello cioè fissare tutti un determinato prezzo. La diversità dei concorrenti è l'approccio culturale manageriale delle imprese. In settori domestici, cioè della stessa nazionalità , si ha bassa competizione, che va a crescere con imprese con diverse nazionalità perché si portano diverse logiche di competizione. Questo si spiega da punto di vista culturale e manageriale perché ogni paese ha il suo di fare competizione. Nei beni standardizzati si hanno meno leve competitive. Nei beni differenziati si hanno più leve competitive. Le barriere all'uscita sono degli ostacoli che impediscono di uscire da un settore. La competizione interna aumenta perché queste devono recuperare la situazione di inefficienza. Le barriere possono dipendere dai sunk cost , cioè i costi che si sostengono quando si entra in un settore ma che non si possono recuperare, poi ci sono le interdipendenze, poi le barriere istituzionali che possono essere il risvolto occupazionale e ci sono leggi che vietano il fallimento delle grandi imprese, ed infine ci sono le barriere emotive cioè di attaccamento del manager allo stipendio. ➢ (^) Minaccia dei prodotti sostitutivi: Le minacce possono essere di prodotti sostitutivi cioè di beni differenti ma che soddisfano lo stesso bisogno, e poi con l'analisi econometrica cerco di capire il bene più sostituibile che è il più pericoloso e lo faccio tramite l'elasticità incrociata che è D%Qy D%Px, e valori positivi indicano una maggiore sostituibilità. ➢ Minaccia dei potenziali nuovi entrati: Ci nuovi potenziali entranti maggiori sono i profitti settoriali, e i parametri per misurare i potenziali entranti possono essere le barriere all'entrate, cioè gli ostacoli per entrare e possono essere barriere istituzionali, barriere strutturali, cioè che dipendono dal settore, e infine le barriere strategiche, cioè ostacoli che le imprese creano a tutela della posizione e che impedisce nuovi ingressi. Il brevetto non molto utilizzato perché non si è totalmente tutelati, tranne il settore farmaceutico perché il fine è sociale. Le reazioni attese sono come ci si aspetta che reagiranno le imprese quando entra un nuovo competitor, quindi si deve vedere come ci si è comportanti in passato , poi si deve vedere quanti investimenti sono stati sostenuti dai presenti sul settore. Tasso di concentrazione: indica quanto un settore è concentrato , ed è tanto più concentrato quanto la larga parte delle vendite è fatta da poche imprese, più basso è il tasso maggiore è la concentrazione, per calcolarlo si deve sommare le quote di mercato dalla più grande alla più piccola, e di solito si sceglie un tasso al 70% ordinando le imprese in maniera decrescente per capire quante imprese servono a raggiungere la soglia. Si hanno: ❖ Concentrazione assoluta: quando guarda il numero delle imprese ma non tiene conto dei differenziali tra di loro. ❖ Concentrazione relativa: quando le quote di mercato sono rapportate al valore medio di tutto il settore. I costi fissi entrano in gioco con le economie di scala , cioè c'è una riduzione dei costi medi, CT Q =^ CF+CV𝑚∗Q Q , quindi le^ economie di scala sono la riduzione del costo medio unitario quando aumento le quantità. La dimensione ottima minima è la quantità in cui si ha il massimo sfruttamento delle economie di scala, cioè che anche se posso aumentare la quantità non ottengo benefici, mentre si ha la
Le variabili a livello coorporate sono: a. Fasi della filiera in cui l'impresa è presente b. Numero di paesi serviti, cioè l'internazionalizzazione c. Numero di settori in cui l'impresa è presente Le variabili a livello business sono: a. Costo medio unitario b. Misura esterna della qualità, cioè si crea un campione di consumatori, cioè costituisce un insieme di persone e misura le loro reazioni. Oppure vedere l'incide degli scarti, cioè dice quanti beni devono essere scartati rispetto al totale, Scarti 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒
c. Prestazioni d. Immagine, cioè il valore che il cliente attribuisce al valore del marchio. Il target primario è la tipologia di cliente per il quale il prodotto è stato pensato, poi ci sono target secondari che comprano lo stesso il prodotto.
- Calcolo valori per ogni impresa: calcolo il valore delle 2 variabili che sono delle coordinate in base alle quali posiziono le imprese nel grafico.
- Tracciatura dei raggruppamenti strategici: il disegno avviene a occhio, cioè imprese vicine fanno parte dello stesso raggruppamento. Ha senso che esista un’impresa che sta da sola nel raggruppamento, perché dipende dalla strategia. È uno strumento troppo soggettivo. Si possono costruire più mappe di raggruppamento, e quindi se due imprese sono sempre vicini sono effettivamente simili. In caso di imprese che sta da solo devo studiare le suo quote di mercato, e in caso di quote di mercato simili le raggruppo. La quota di mercato non va mai usata come variabile di raggruppamento , ma solo come variabile di controllo. Nell'analisi di un business bisogna vedere quali beni l'impresa realizza e dove vende i prodotti, cioè i mercati e la concentrazione prodotto-mercato. Matrice di Ansoff: prodotto e mercato sono messi in relazione tra di loro. Si hanno 4 alternative di combinazione di business Prodotti-Mercato :
- Penetrazione del mercato: Consolidati-Consolidati, cercare nel più breve tempo possibile , di massimizzarne la quota e quindi i fatturati. Un’impresa che vuole massimizzare il fatturato con le quantità, deve farlo o all'atto dell'acquisto, cioè inventandosi qualcosa che lo induca a comprare di più ogni volta che va al punto vendita, o all'atto di consumo, cioè facendo consumare di più ogni volta che si consuma.
- Diversificazione di prodotto: Consolidati-Nuovi, si modifica il prodotto. Ci si rivolge sempre allo stesso mercato introducendo nuovi prodotti, cioè si deve innovare, che può essere radicale, cioè sostituirlo, o incrementale, cioè migliorandolo.
- Diversificazione di mercato: Nuovi-Consolidati, si modifica il mercato. Prendere il prodotto così com'è e collocarlo su altri mercati. Il mercato può essere inteso dal punto di vista geografico, che è l' internazionalizzazione , e dal punto di vista di target. La miopia di marketing è l'innamoramento dell'impresa verso il proprio prodotto che porta ad un' eccessiva diversificazione.
- Diversificazione: Nuovi-Nuovi, come negli altri settori. Abell critica questo modello perché la concettualizzare il business tra prodotto e mercato è riduttivo. Abell definisce il prodotto come è la combinazione della tecnologia con cui è creato, la sua funzione d'uso, cioè il bisogno, di un certo gruppo di clienti, mentre il mercato è rappresentato da un gruppo di clienti, localizzato in una certa aerea geografica che ha una certa funzione d'uso. L'area geografica può essere eliminata perché si possono creare i gruppi dei clienti sulla base della stessa. Compito: segmenta il settore dei giocattoli, individua i possibili business del settore dei giocattoli. Marketing di lusso: non è solo legato al prezzo. Non esiste una definizioni di lusso, e il concetto di lusso e la percezione del lusso variano a seconda della qualità, del prezzo, dell'unicità e dell'estetica. Il lusso coinvolge i 5 sensi e fa sentire appartenere ad una particolare classe sociale. Il lusso ha 2 valenze che sono il 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4
valore reale e il valore percepito e ha 3 direzioni che sono il lusso assoluto, cioè il prezzo unico, il lusso accessibile, che rende di lusso oggetti accessibili, e il trading up. Trading up: nuova tendenza del costumo, cioè sovrainvestire autofinanziandosi, si fa per la cura del corpo, serve essere connessi, serve essere esigenti nelle esperienze e ha uno stile individuale. Nuovo lusso: si basa sul coinvolgimento, sull'affidabilità e sull'artigianalità, cioè è accesso a reti produttive globali flessibili e dà un'esperienza emozionale. Ha una ridistribuzione diversa. I nuovi beni di lusso sono intesi come linguaggio e forma di espressione sociale. I benefici dei prodotti di lusso possono essere la ricchezza e la rarità dei materiali, le lavorazioni a mano o artigianali, il luogo di produzione, le performance superiori, le edizioni limitate, l'originalità e la raffinatezza dello stile, la tecnologia e il valore degli accessori, l'efficacia, la puntualità e la perfezione del servizio. Quando ho un nuovo prodotto devo dare l' analisi della segmentazione della domanda , quindi bisogna capire il target a cui ci si rivolge tramite variabili socio-economiche, variabili riguardanti i prodotti e i servizi, e variabili dei comportamenti. Non si soddisfa un bisogno primario ma un desiderio , si ricerca la diversità e il benessere e non sempre il lusso è ostentazione. Mercati di beni ad alto valore simbolico: è un'area competitiva formata dalla somma di più mercati in cui converge l'offerta di molte imprese di segmenti diversi con strategie di marketing che parlano allo stesso tipo di consumatori. Le caratteristiche dei mercati di lusso sono: ❖ Consumatori: sono influenzati da fattori interni ed esterni come l'immagine della marca, la qualità percepita come eccellente, l'estetica, la storia della marca, e il prezzo elevato, che è la risultante. Queste caratteristiche non variano al variare della categoria merceologica. La marca è la guida all'acquisto da parte del consumatore. Un brand con un'immagine forte si declina su diverse categorie. ❖ Redditività: è molto alta, possono essere volumi alti e redditività alta, che sono player globali, oppure volumi bassi con redditività alta, che sono prodotti di nicchia. ❖ Settori di origine e i settori emergenti: il lusso è nato in 7 mercati diversi e si sta espandendo in 6 nuovi mercati. ❖ Imprese: ci possono essere diverse strategie. Si è iniziata ad avere una dimensione multinazionale con livelli diversi che possono essere: a. Più marche e più categorie di prodotti. b. Una marca e più prodotti.
➢ Logistica in uscita: riguarda la movimentazione degli output, ci sono quelle attività che attendono ai prodotti finiti, cioè la raccolta degli output dal processo produttivo, lo stoccaggio nei magazzini, e il carico sui mezzi di trasporto. ➢ Marketing e vendite: riguarda la collocazione dei prodotti sul mercato e la contrattualistica. ➢ Servizi post vendita: attività che l'impresa fa dopo la vendita e fanno sì che il prodotto venga percepito come buono in seguito alla vendita. Le attività di supporto supportano queste attività e sono messe trasversalmente. ❖ L'approvvigionamento: è diverso dalla logistica in entrata perché è il rapporto che l'impresa intrattiene con i propri fornitori, quindi non ci sono gli input ma le clausole contrattuali. ❖ Sviluppo della tecnologia: si può distinguere in innovazioni incrementali, cioè miglioramento di qualcosa di esistente, e in innovazioni radicali, cioè sostituzione del prodotto, e possono essere innovazioni di prodotto e innovazioni di processo. ❖ Gestione delle risorse umane: ci sono le attività di gestione dei dipendenti. ❖ Attività infrastrutturali: sono attività che sorreggono la struttura di tipo informativo dell'azienda. La catena del valore viene utilizzata per:
- Supporto alla pianificazione a livello business: cioè di supportare l'impresa per la strategia competitiva in cui si capisce dove differenziare il prodotto.
- Mezzo di confronto con la concorrenza: è uno strumento comparativo per capire se ci sono ulteriori aree in cui migliorare.
- Strumento per l'identificazione dei collegamenti tra attività diverse: esistono 3 tipi di collegamento, cioè le interdipendenze : ✓ Collegamenti interni: cioè dei legami tra più attività della stessa attività di catena di valore. Sono legami sequenziali cioè tra le varie attività primarie o legami trasversali che legano le attività di supporto con le attività primarie. Sono necessari per capire le aree di efficientamento per ridurre i costi. ✓ Collegamenti tra catene di valore diversi della stessa azienda: sono collegamenti che si innestano tra 2 catene della stessa impesa. Le catene si formano per ogni business unit. Se ci sono elementi in comune posso migliorare i costi, tramite le interdipendenze che danno vita alle economie di scopo, cioè registro delle riduzioni del costo medio unitario per effetto del fatto di condividere delle attività. ✓ Collegamenti tra catene di valore diversi di aziende diverse: si deve tenere presente il sistema del valore cioè la rappresentazione di tutte le catene del valore di tutti i soggetti coinvolti all'interno della filiera economico-produttiva, perché ogni output precedente è l'input dello step successivo. La leadership di costo porta a ridurre i costi facendo spostare la freccia interna verso sinistra e quindi aumentando il margine. La differenziazione permette di dotare il prodotto di una caratteristica, e investendo su quel fattore fa aumentare i costi quindi la freccia interna si sposta verso destra quindi ha un
beneficio in un orizzonte temporale più lungo , quando si potranno applicare prezzi maggiori facendo spostare la freccia esterna verso destra. Analisi ambiente interno: è l'analisi dell'impresa tramite l'analisi delle attività, con la catena del valore che rappresenta graficamente cosa fa un'impresa con l'obiettivo di fare meglio dei concorrenti in modo più efficace, differenziazione, o in modo più efficiente, leadership di costo, mentre un secondo approccio è basato sulle risorse. Approccio basato sulle risorse e sulle competenze: guarda le imprese in base alle risorse che hanno. Si usano le strategie sulle risorse per creare e gestire il patrimonio delle risorse. È stato creato perché la catena del valore aveva il problema , della struttura condotta performance, in cui si partiva dalla struttura del settore tramite le 5 forze di Porter, poi si passava alla condotta delle imprese cioè la migliore strategia da implementare date le condizioni del settore, e infine avere un vantaggio competitivo. Quindi il problema è che il settore è un concetto esterno alle imprese e deve essere oggettivo e la conseguenza dovrebbe essere che tutti dovrebbero avere la stessa condotta e quindi dovrebbero raggiungere gli stessi risultati. Nella realtà questo non accade. La condotta dipende dalla struttura del settore, e la performance è funzione della condotta delle imprese. Un'impresa può fare la stessa analisi di settore della concorrente ma non è detto che entrambe hanno le stesse risorse necessarie a pianificare e implementare la strategia trovata, quindi la condotta dipende dalle risorse alle quali l'impresa può arrivare. Le risorse sono un asset, che possono essere fisiche o intangibili che sono utilizzati dall'impresa, mentre le competenze sono un'aggregazione di risorse, cioè le risorse che vengono utilizzate in maniera congiunta. Le differenze tra le risorse fisiche e le risorse intangibili sono che le risorse fisiche hanno una loro materialità che il concorrente può vedere, mentre le risorse intangibili sono difficilmente individuabili e riproducibili, e poi le risorse fisiche sono soggette a perdere valore nel tempo per l'obsolescenza e per il logoramento, mentre le risorse intangibili più vengono usate più acquistano valore. È sempre meglio basare una strategia sulle risorse immateriali tranne in alcuni particolari settori di servizi. Si possono avere 3 strategie : ➢ Strategia di acquisizione delle risorse: si possono produrre all'interno dell'impresa, o si possono comprare da terzi. Il valore di una risorsa dovrebbe essere superiore al costo della stessa. Le imperfezioni del mercato sono delle situazioni in forza delle quali in un rapporto di compravendita una delle due parti può avere più informazioni dell'altra. Le principali fonti dell'imperfezione sono: o (^) Vantaggi di posizione: cioè sono vantaggio assoluti di costo, che è slegato dalle normali logiche economiche. È dato dal periodo di tempo nel quale esiste l'impresa. o (^) Vantaggio cognitivo: sono le asimmetrie informative, cioè la classica determinante dell'informazione. o (^) Vantaggio di management: il valore delle risorse dipende da chi le gestisce, quindi il manager valorizza meglio le risorse. o (^) Vantaggio di circostanze fortuite: botta di culo, condizioni imprevedibili che danno all'impresa di avere un vantaggio competitivo. Sono economie di esperienza. L'acquisizione di risorse si può riassumere nell'acronimo VRIO, valore, rarità, inimitabilità e organizzazione, e si possono considerare a coppie: a. Il valore è legato all'organizzazione: una risorsa ha valore quanto ha un valore nominale elevato e ha un valore per l'organizzazione per l'impresa che possiede. Una risorsa ha il suo
L'industrial organization parte dall'ambiente esterno, cioè dall'analisi del settore, mentre il Resources based secondo approccio parte dall'ambiente interno. Nell'industrial organization l'impresa è vista come insieme di abilità, mentre nel Resources based l'impresa è vista come insieme di risorse. Nel Resources based l'enfasi sulle risorse porta a indurre una pianificazione diversa cercando di proteggere e rinnovare il patrimonio di risorse, mentre nell'Industrial organization o si fa differenziazione o leadership di costo, quindi le due strategie non sono compatibili e non possono essere adottate in modo alternativo nel tempo. Esistono 3 tipi di economie : ✓ Economie di scala: la riduzione del costo medio si ha per effetto di un incremento delle quantità prodotto. ✓ Economie di scopo: la riduzione del costo medio si ha per condivisione di asset di due business. ✓ Economie di esperienza: la riduzione del costo medio si ha per incremento dell'esperienza maturata dall'impresa. L' esperienza si misura tramite il valore cumulato della produzione, cioè la sommatoria di tutta la produzione realizzata dall'anno 0 fino al momento dell'analisi, e permette di mettere a confronto due aziende con età diverse. Se si riesce a raddoppiare la produzione cumulata si riesce a ridurre il costo medio unitario del 20-30%. Il primo raddoppio lo compiono tutte le imprese, il secondo raddoppio lo compiono un po' di imprese, mentre il terzo raddoppio lo compiono solo pochissime imprese e da qui hanno un valore strategico. Anni Produzione Produzione cumulata 1 100 100 2 100 100+100=200 raddoppio - 20/30% (arrivano tutte anche senza crescere) 3 120 200+120= 4 150 320+150=470 raddoppio - 20/30% 5 200 470+200= 6 250 670+250= 7 raddoppio - 20/30% (arrivano solo le imprese migliori) Blue ocean: si crea quando c'è un bisogno latente. Spinge a ragionare in un modo che razionalmente non useresti e poi si deve vedere se è effettivamente conveniente. Si ha la differenza tra: ❖ Red ocean: bisogna competere in mercati esistenti, sconfiggere i concorrenti, sfruttare la domanda esistente e affrontare il trade off valore-costi. ❖ Blue ocean: conviene creare nuovi mercati senza concorrenza, rendere la concorrenza irrilevante, creare e catturare nuova domanda, e rompere il trade off valore-costi. La curva del valore è la rappresentazione grafica che l'impresa attribuisce ai fattori critici di successo del settore. Si deve: ➢ Ridurre: si vede quali fattori possono essere ridotti molto al di sotto dello standard di settore. ➢ Aumentare: si vede quali fattori possono essere aumentati al di sopra dello standard di settore. ➢ Eliminare: si vede quali fattori considerati scontati dal settore possono essere eliminati. ➢ Creare: si vede quali fattori mai offerti dal settore possono essere creati.
Test:
- Con riferimento alla pianificazione strategica, quali affermazioni risultano corrette? a. L’orizzonte temporale delle strategie business può essere massimo di 3 anni. b. La formalizzazione delle strategie corporate avviene del piano industriale. c. In imprese monobusiness i livelli corporate e business coincidono. d. Le strategie funzionali sono sempre definite al terzo livello organizzativo. Per le imprese monobusiness, le strategie corporate e le strategie business possono coincidere. Il direttore generale governa l’unico business che deve gestire. Le strategie funzionali sono al 2° livello organizzativo e non si devono confondere con i livelli di strategia.
- Quale delle seguenti imprese persegue una strategia di leadership di costo pura? a. Ikea. b. Mondo convenienza. c. Divani&Divani. d. Kartell. Il modo per combinare la differenziazione e il vantaggio di costo avviene attraverso la logica di font office e back office.
- Qual è la caratteristica principale delle strategie di differenziazione? a. Unicità. b. Percezione. c. Valore. d. Sostenibilità. Tutte le risposte sono giuste perché la strategia di differenziazione si caratterizza da: ✓ Unicità: scegliere un fattore e puntare su questo. Nel momento che devo scegliere faccio un analisi dei fattori cercando un fattore ancora non scoperto dalle altre imprese (non devo contrastare le altre imprese) oppure ne scelgo uno già usato sul quale so che posso differenziarlo ancora di più. ✓ Sostenibilità: le differenziazione è quella più rischiosa perché costringe l’impresa ad aumentare i costi. Ergo l’impresa deve essere in grado nel breve termine di coprire i costi usati per differenziarsi. ✓ Valore: tutte le strategie devono puntare alla creazione di valore. A fronte della differenziazione il mercato e disposto a pagare un è un premium Price che l’impresa può applicare nel momento in cui riesce a differenziarsi (ricordati che l’innalzamento del prezzo è l’ultima delle opzioni, il prezzo serve a recuperare gli investimenti iniziali). ✓ Percezione: è necessario che il mercato percepisca la differenziazione stessa. Io posso differenziare il mio prodotto ma la quota è un’incognita. Oltre a differenziare il mercato deve percepire questo valore e diversità che io ho implementato. L’incremento del prezzo serve ad aumentare la percezione del prodotto sul mercato. Con la miopia di marketing le imprese si innamoramento del prodotto perdendo di vista del bisogno.
- L’analisi delle 5 forze competitive mira a determinare il reddito effettivo dell’impresa. a. Vero. b. Falso. Il modello di Porter mira a determinare il reddito potenziale dell’impresa. Confrontiamo il reddito potenziale con quello di investimenti alternativi. Calcolo il redito potenziale ed entro nel settore dove il reddito è più alto.
- Le economie di scala sono ( segnare la risposta sbagliata ). a. La diminuzione del costo medio unitario all’aumentare della quantità. b. Calcolate considerando data la capacità produttiva dell’impresa. c. L’effetto della distribuzione dei costi fissi su un numero minore di unità. d. Uno strumento per conseguire la leadership di costo.
- L’ipotetica apertura di una catena di hotel a brand aziendale da parte di Gucci può essere vista come una strategia. a. A livello corporate di diversificazione b. Di ampliamento del business a parità di gruppi di clienti (Abell). c. Di diversificazione di prodotto nell’accezione di Ansoff. d. Di sfruttamento delle economie di scopo. ✓ Strategia corporate di diversificazione: si passa dal settore moda al settore dell’albergo. ✓ Ampliamento del business a parità di gruppi di clienti: aumento le funzioni d’uso. ✓ Sfruttamento economie di scopo che derivano dal brand: sono le economie di scopo ossia il collegamento di asset per diminuire il costo medio unitario. Sono la pubblicità istituzionale e di prodotto. ✓ Diversificazione del prodotto nell’accezione di Ansoff: sviluppare un nuovo prodotto a parità di mercato consolidato rivolgendosi sempre allo stesso gruppo di clienti.
- Con riferimento alla resource-based view ( segnare la risposta sbagliata ) a. Le strategie competitive possono essere modificate nel tempo. b. La pianificazione tiene delle caratteristiche del settore. c. La pianificazione strategica avviene in base all’analisi delle attività. d. Leadership di costo e differenziazione sono compatibili tra di loro. La pianificazione strategica tiene conto delle caratteristiche che del settore. Nasce come critica dell’industrial organization ma non butta via tutta l’analisi. Si inverte il punto di partenza del paradigma struttura condotta performance partendo dall’analisi dell’ambiente esterno.
- Quali sono i fattori critici di successo nel settore dello streaming audiovisivo? a. Qualità del prodotto. b. Varietà dei prodotti disponibili. In un settore inflazionato in cui vi sono concorrenti ben noti un nuovo competitor deve porre l’attenzione sulla differenziazione e quindi sulla quantità. Non si tratta di una leadership di costo perché avrebbero dovuto abbassare il costo e/o il prezzo troppo. Bisogna considerare il prezzo quando non vi sono le promozioni. La differenziazione può essere basata sul brand, o può essere basata sull’ampiezza dei contenuti. La Curva del Valore si usa solo con la Blue Ocean.
- La curva del valore mira a capire le aree di miglioramento sui fattori critici di successo rispetto ai concorrenti. a. Vero. b. Falso.
- Con riferimento alla Value Proposition, Rolex è un esempio di? a. The same benefits for less price. b. Less benefits for less price. c. More benefits for more price. d. More benefits for the same price La Value Proposition è una promessa di valore che l’impresa fa ai potenziali clienti, e si costruisce tramite la matrice Benefits-price che si basa sulla promessa di un valore differente rispetto ai concorrenti, e può essere la leva del prezzo o la leva dei benefici. Price More The Same Less More The Same Less Benefits Strategie di crescita: sono strategie corporate che sono riconducibili ad una crescita che può essere settoriale, dove crescono i settori in cui l'impresa opera ed è la diversificazione geografica e dimensionale. Strategia di diversificazione: è la strategia a livello corporate con cui un'impresa decide di espandersi verso nuovi settori e non si deve
necessariamente abbandonare il settore iniziale, e se ci sono punti in comune tra i business si ha la correlazione correlata, quindi si hanno delle interdipendenze, mentre se non ci sono punti comuni si ha la correlazione conglomerata. La correlazione da dei vantaggi ma ci apre ad un rischio per cui elementi di negatività di un business incidono anche sugli altri generando una perdita di valore. Esempio: La Virgin si è diversificata in diversi settori come la casa editrice Virgin, la musica, la radio, il fashion, la cola, il rail, l’Air, la palestra e lo spazio. Vedendo questo tipo di diversificazione penso che sia una diversificazione di tipo conglomerata ma in realtà segue una diversificazione correlata. Di tutti questi business in Italia è rimasto la palestra con un approccio blue ocean, la musica e l’air. Questo perché i diversi business attecchiscono in modo diverso a seconda del paese in cui vengono sviluppati. In Italia ha avuto successo nel settore delle palestre perché pur essendo un settore numeroso è riuscita a fornire more benefits ossia grazie ai servizi aggiuntivi che offre. La Virgin ha spostato il concetto di palestra da quella tradizionale (pesistica, massa muscolare, dimagrire) a quella di wellness (si va in palestra per il benefits → bagno turco, sauna, massaggio). In realtà prima della Virgin ce ne erano delle altre che avevo avuto la stessa idea ma non erano su larga scala. La Virgin ha mixato le due componenti di soggetti che vanno in palestra per wellness o per dimagrire. Tuttavia Cola e fashion non sono stati presi in considerazione, non per un problema di saturazione di mercato visto che nascono nuovi brand ogni anno, ma a causa della cultura dominante ossia dei valori di una determinata popolazione. In italia i valori sono diversi da quelli di un inglese. Ad esempio noi italiani per alcuni settori abbiamo una forte attenzione sugli aspetti esteriori del cantante ma abbiamo una conoscenza minore rispetto a quello che è il back stage ossia l’impresa che sa promuovere l’artista nel modo giusto. Mentre l’inglese medio vede l’etichetta discografica di un artista. La logica di fondo della Virgin sta nel fatto che se un cantante esce dalla sua casa discografica e ha successo, nel momento in cui lancia un nuovo cantante il cliente si fida di lei perché in passato è stata brava nel riconoscere dei talenti. Questo meccanismo l’hanno utilizzato dal punto di vista della diversificazione perché i clienti riconoscono alla Virgin un valore è quindi si fidano di lei quando amplia nei diversi settori. Questo ragionamento non può essere applicato in italia sui settori in cui abbiamo una grande cultura come nel food e nel fashion. La Virgin ha puntato alla diversificazione sfruttando il proprio brand. In questo modo ho una fonte possibile di vantaggio entrando nel mercato non da sconosciuto ma utilizzando la fama precedente. Determino ex ante la redditività del mercato se è profittevole entro altrimenti no. La Virgin ha in mente lo schema di Abell con clienti 15-35 anni. La Virgin conosce i loro gusti musicali e quindi può traslare questa conoscenza in alti settori come quello della moda, del tour operator, della palestra, dell’editoria. La Virgin quindi invece che sviluppare un unico business, cubo, sviluppa più business, parallelepipedo, in cui ho un gruppo di clienti con diverse funzioni che devono essere soddisfatte attraverso diverse tecnologie. Applico quindi una logica sinergica che esalto attraverso la pubblicità istituzionale. Faccio pubblicità sul brand e non sul prodotto perché avendo i prodotti tutti con lo stesso brand questo avrà un effetto positivo sugli altri anche se appartengono a categorie merceologiche diverse. Si dà quindi luogo a delle economie di scopo. Tuttavia questo comporta anche dei rischi perché eventuali aspetti negativi di un prodotto hanno delle ricadute anche sugli altri prodotti ad esso collegati, come è successo con il ponte Morandi, che appartiene autostrade e che è di proprietà della Benetton. Avendo ricondotto tutto a Benetton questo ha generato delle ricadute negative. La correlazione da dei vantaggi ma ci apre ad un rischio per cui elementi di negatività di un business incidono anche sugli altri generando una perdita di valore. Il core business è business principale dell'impresa e per capire che correlazione ha con gli altri settori si possono distinguere: ❖ Impresa a singola attività: il 95% delle attività è concentrato in un solo settore. ❖ Impresa ad attività dominante: ricava tra il 70% e il 95% dei ricavi annui da un'attività principale. ❖ Impresa ad attività correlata: ricava meno del 70% dei ricavi da un settore principale, ma ha anche altre linee di attività correlate a quel settore. ❖ Impresa ad attività conglomerata: ricava meno del 70% dei ricavi da un settore principale con poche linee di attività ad esso correlato.
Modalità di diversificazione: ❖ Crescita interna: l’impresa fa tutto da sola, ossia l’impresa decide di diversificare verso un settore e quella business unit diventa preposta a quel business e non è immediata. ❖ M&A: Marger and acquisition, cioè di fusione e acquisizione, quindi compro un’azienda che è già presente e quindi possono essere molto rapido e sfruttarla a pieno, ma è costosa. Un problema può essere la cultura aziendale perché le aziende potrebbero avere visioni diverse riguardo al business e quindi si ha un problema di integrazione. Spesso si ovvia a questo problema lasciando il manager che già operavano nel settore perché sennò si andrebbero a ritardare i tempi perdendo il vantaggio temprale acquisito. Nella moda ci sono grosse corporate che comprano le più piccole lasciandole vivere secondo le loro modalità di business quindi pensando ad una logica finanziaria e non una logica sinergica. ❖ Alleanze strategiche: si verifica quando l’impresa non può o non vuole entrare da sola nel nuovo settore, quindi si fanno operazioni di partnership con aziende concorrenti nel settore di origine. Si può andare insieme con la joint venture cioè creando un’altra azienda con capitale condiviso dalle due aziende, o si può andare insieme senza una terza entità ma raggiungendo la diversificazione. Un'impresa diversificata è un'impresa complessa che richiede strumenti aggiuntivi che hanno l'obiettivo di capire come i diversi business possono essere interrelati tra di loro. Matrici di portafoglio: si ha il vantaggio di poter fotografare la struttura strategia dell'impresa cioè l'insieme dei business che fanno capo ad un'impresa. Le indicazioni che si possono trarre sono strategie di breve termine. Le finalità delle matrici di portafoglio sono: ➢ Supporto alle decisioni per i manager: o (^) Conoscere meglio al posizione competitiva del portafoglio del business dell'impresa o Suggerire le alternative strategiche per ciascun core business o (^) Stabilire le priorità in termini di allocazione delle risorse tra i diversi business. ➢ Tutte le matrici permettono la collocazione grafica del business a due dimensioni: si disegnano tramite le variabili cartesiane : o (^) Dimensione interna: vuole misurare la capacità competitiva di ogni business nel settore in cui opera. o (^) Dimensione esterna: fa riferimento al settore misurando il grado di attrattività del settore in cui ogni business opera, cioè la redditività potenziale. o (^) Terza dimensione: è indicativa dell'importanza del singolo business rispetto agli altri. Indica quanto un business è più importante rispetto agli altri business dell'azienda. Matrice Boston consulting group: BCG, è una società di consulenza strategica. Fu creata negli anni 70' quando la strategia di diversificazione era molto utilizzata e quindi le imprese diversificavano troppo appesantendosi e il management non riusciva a gestirla e quindi si richiedeva una consulenza. La dimensione esterna, asse ordinate, viene data dal tasso di crescita del settore mentre la dimensione interna, asse ascisse, viene data dalla quota di mercato relativa in cui la quota di mercato che dice quale percentuale delle vendite, rispetto al totale delle vendite del settore, sono coperte dalla nostra azienda, ed è relativa perché si riferisce al concorrente principale , che non è il leader del settore ma il più diretto concorrente dell'azienda di cui devo sempre analizzare le strategie che quindi si trova nel mio raggruppamento strategico, quindi QdMR = QdMRmia% QdMRconcorrente principale% =^ numero^ decimale^ è la^ quota di mercato relativa che può essere 1 se le quote coincidono, mentre se >1 la mia quota è maggiore del concorrente principale, e se <1 allora la quota del concorrente principale è maggiore della mia. Per costruire la matrice BCG, devo calcolare il tasso di crescita e la quota di mercato per sapere le coordinate in corrispondenza delle quali vado a disegnare il business. I cerchi rappresentano i vari business e la grandezza del cerchio indica l'importanza dei business. Valori più alti vengono posti vicino l'origine degli assi. Tasso di crescita del settore, TdC = Fattt−Fattt− 1 Fattt− 1 ∗^100.
La linea di demarcazione verticale, che non va calcolata, ma è fissa a 1,5, QdMR = QdMRmia% QdMRconcorrente principale% = 1 , 5 , e indica business più competitivi a sinistra di questa linea e business meno competitivi a destra. La linea di demarcazione orizzontale va calcolata e indicata il tasso di crescita medio. Questa media è una media aritmetica semplice TdC = ∑ n i= 1 TdCi n che con A=10%, B=7% e C=4% si ha TdC = 10%+7%+4% 3 = 7%, ma questo sottende l' errore di non tener conto dell'importanza dei business quindi si considerano tutti i business come paritari, ma si dovrebbe considerare anche quanto grandi sono questi business. Una media aritmetica ponderata avviene tenendo conto della percentuale del fatturato generato dalle singole imprese rispetto al totale, TdC = ∑ n i= 1 TdCi∗%Fatti n , quindi con A=10% e fatturato=5%, B=7% e fatturato=35%, C=4% e fatturato=60%, quindi TdC = 10%∗5%+7%∗35%+4%∗60% 3 =^ 7%. ( Negli esercizi usare la media aritmetica semplice ). In alto a sinistra ci sono le Star, in alto a destra ci sono Question Mark, in basso a destra ci sono i Dog, e in basso a sinistra ci sono i Cash Cow. Un business più sta su, più sta in un settore fortemente attrattivo, e più sta giù, meno è attrattivo il settore. La quota di mercato relativa indica che più un business è spostato verso destra, meno è competitivo, mentre se è a sinistra è più competitivo. Il confronto tra 2 o più cerchi dà la competitività interna indicano che più è grande il cerchio, più il fatturato generato da quel business è maggiore, e meno è grande il cerchio, meno il fatturato generato è elevato. Le informazioni di natura finanziaria fanno riferimento ai flussi di cassa in entrata e in uscita che l'azienda può fare o assorbire. La quota di mercato relativa è vista come una proxy del flusso di cassa in entrata, perché al crescere della quota di mercato cresce anche il fatturato e di conseguenza i ricavi, e il tasso di crescita è visto come una proxy del flusso di cassa in uscita, in cui quanto più un settore cresce tanti più investimenti devo fare per non perdere quota di mercato. ➢ Nel quadrante delle Star ci sono business che operano in settore fortemente attrattivi e sono business molto competitivi con quota di mercato relativa molto alta e dal punto di vista finanziario generano flussi di cassa tendenti a 0, FdC≈ 0. ➢ Nel quadrante del Cash Cow ci sono business che operano in settore fortemente attrattivi e sono business molto competitivi con quota di mercato relativa molto alta e dal punto di vista finanziario generano flussi di cassa elevati, FdC>0. ➢ Nel quadrante del Dogs, i business peggiori, ci sono business che operano in settori poco attrattivi con tasso di crescita basso e poco competitivi con quote di mercato relative basse e dal punto di vista finanziario generano flussi di cassa tendenti a 0, FdC≈ 0. ➢ Nel quadrante del Question Mark ci sono business che operano in settori fortemente attrattivi e sono poco competitivi, e con quote di mercato relative basse e dal punto di vista finanziario generano flussi di cassa negativi, FdC<0. Le strategie standard sono quelle che normalmente si devono adottare nei singoli quadranti. ❖ Nel quadrante delle Star si ha una strategia di mantenimento o di leggero investimento, perché già prendono molti investimenti quindi è difficile crescere. ❖ Nel quadrante del Cash Cow si ha una strategia di mantenimento che devono essere protetti a tutti i costi e non si devono perdere. ❖ Nel quadrante del Dogs si ha una strategia di disinvestimento, cioè che può essere una strategia di mietitura, tramite la vendita di quel business si ha un flusso di cassa positivo, o una strategia di abbandono, in cui non faccio più investimenti finché non muore da solo. Chi vuole comprare un dog? → Il concorrente personale perché integra orizzontalmente il suo business e potrebbe diventare una cash cow. ❖ Nel quadrante del Question Mark è una strategia di scelta cioè l'impresa deve decidere se scommettere oppure no, quindi si può investire in maniera molto forte per recuperare quota di
