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ACTIVITY BASED COSTING (Solo da un punto di vista teorico)
Impostiamo il nostro discorso in modo da rispondere a queste tre domande:
- Quali sono i limiti dei tradizionali sistemi di cost accounting e quale distorsione informativa producono tali limiti?
- Come si sviluppa la metodologia di calcolo activity based?
- Quali limiti e quali vantaggi dell’activity based costing? La contabilità per CDC nacque all’incirca nel 1920. Viceversa, l’activity based costing nacque ufficialmente nel 1987 quando Thomas Johnson e Robert Kaplan pubblicarono un libro intitolato “Relevance lost. The rise and fall of management accounting”. I due autori in particolare evidenziavano come le metodologie di cost accounting finora applicate erano ormai inopportune per i sistemi produttivi che si erano sviluppati nelle aziende. Nella seconda meta del ‘900 infatti erano profondamente mutati il ruolo ed i fabbisogni del consumatore, le strategie competitive delle aziende, le logiche gestionali, le tecniche di produzione (sia a livello di prodotto che di processo), e, soprattutto, la struttura dei costi aziendali. In sostanza, si aveva avuto un mutamento generale all’interno della realtà aziendale. Per tale motivo, i tradizionali sistemi di cost accounting (in particolare la COAN) erano diventati ormai obsoleti, e portavano a una falsa rappresentazione delle modalità di consumo delle risorse nei processi di produzione. In particolare, questi portavano a sottovalutavano i costi dei prodotti realizzati in volumi modesti, e sopravvalutavano i costi dei prodotti realizzati in volumi sostanziosi (c.d. “sovvenzionamento incrociato”). I limiti dei sistemi di cost accounting In particolare, si puntava soprattutto a superare le logiche di una produzione di massa e standardizzata (di inizio 900), per passare a una logica di produzione sempre più personalizzata e differenziata in base alle esigenze del cliente. A tal fine si ridussero i lotti medi di produzione, aumenta l’automazione dei processi produttivi, passando da processi labour intensive a processi capital intensive. L’insieme di questi elementi, produsse un aumento dei costi indiretti. Le imprese divennero sostanzialmente “marketing directed”, il che aumentò esponenzialmente i costi indiretti delle stesse. Questo portò un cambiamento della struttura dei costi delle imprese, riducendo i costi diretti e aumentando esponenzialmente i costi indiretti: è possibile affermare ormai che in
molte aziende il peso dei costi diretti era compresa tra il 5 e il 15% dei costi totali, mentre i costi indiretti avevano un peso del 30 o persino 50%. All’interno di quest’ultimi, occorre segnalare un aumento della componente industriale (a causa dell’aumento dell’automazione dei processi di produzione), della componente extra-industriale (per effetto dell’aumento delle attività di R&S), e infine della componente di marketing e amministrazione, solitamente di minor attenzione dei sistemi di COAN che focalizzano la loro attenzione soprattutto sull’attività di produzione vera e propria. Quindi, proprio una mancanza di allineamento tra le nuove strutture di costo e i sistemi di cost accounting tradizionali potevano portare a una pericolosa distorsione delle informazioni di costo, trascurando l’effetto della complessità aziendale. A tal proposito si parla di “sovvenzionamento incrociato o “non corretta identificazione del costo della complessità. Per spiegare il concetto di sovvenzionamento incrociato facciamo un esempio: supponiamo che un’azienda XY produca 1000 prodotti tutti uguali e standardizzati, sostenendo i relativi costi indiretti e diretti. Ad un certo punto, però, si vuole innovare, introducendo nella linea produttiva 100 nuovi prodotti, l’uno diverso dall’altro, commercializzati con specifici canali distribuitivi, specifiche politiche di marketing, e diretti a specifici clienti: questa introduzione genera un’esplosione dei costi indiretti di produzione, a causa della maggior complessità produttiva e gestionale generata dai nuovi prodotti. Le quote di costi indiretti attribuibili alla singola unità di prodotto, quindi, dovrebbero essere maggiori per i prodotti a basso volume di produzione/vendita, quindi proprio per i nuovi prodotti. Tuttavia, continuando a utilizzare le H-MOD come driver di imputazione dei costi indiretti (ossia un coefficiente di tipo volumetrico), tali costi indiretti andranno a finire sui prodotti con i più alti volumi di produzione e vendita, e quindi i vecchi e tradizionali prodotti. Tutto questo portando ad una errata e pericolosità rappresentazione della realtà aziendale. Questo è soltanto uno dei tanti problemi generali dalla COAN in un contesto tanto complesso come questo. L’inconveniente è generato dal fatto che la variabilità di molti costi non è in alcun modo legata ai volumi di produzione e di vendita, come accade nei sistemi di cost accounting tradizionali, ma al grado di complessità generato a livello produttivo e gestionale. Un altro problema è dato da un’errata valutazione delle scelte di make or buy. Infatti, in caso di esternalizzazione del processo produttivo in quanto ritenuto più conveniente, questo provoca l’azzeramento della MOD: pertanto, paradossalmente viene meno il parametro di imputazione dei costi. La soluzione dell’activity based costing: L’”activity based costing”, il calcolo dei costi per attività, si presenta come una metodologia alternativa per il calcolo per la determinazione del costo di prodotto. Obiettivo dell’activity based costing: spiegare meglio, rispetto ai tradizionali sistemi di cost accounting, le reali modalità di consumo delle risorse nelle attività e nei processi aziendali, i quali risultano profondamente mutati. Per capire la logica di base dell’activity based costing, bisogna fare riferimento al fatto che tale metodologia non usa le risorse per creare i prodotti finiti, evitando quindi di studiare una relazione così lontana e complessa quale quella intercorrente tra le risorse e i prodotti finiti. L’activity based costing utilizza le risorse per svolgere delle “attività”: più attività consentono di ottenere un prodotto finito o un servizio. Quindi, si va a studiare la relazione tra risorse e attività, e successivamente tra attività e prodotti finiti. Ciò significa:
- Fase 1: individuare le risorse consumate (costo);
- Fase 2: individuare la quantità di risorse consumate da ciascuna attività (costo delle attività);
Le componenti del sistema:
- ATTIVITA’: ciò che fa l’azienda per ottenere il prodotto finito. In altre parole, si tratta delle operazioni elementari e dei compiti svolti quotidianamente all’interno delle diverse unità organizzative aziendali al fine di trasformare fattori produttivi (input) in prodotti finiti (output). Anche definite come “una combinazione di persone, materie prime, metodologie e ambiente che producono un prodotto finito”. Esempio di attività in un ateneo universitario:
- Persone: personale amministrativo, segreteria studenti; bidelleria;
- Tecnologie: computer, lettori ottici, lavagne multimediali;
- Materie prime: moduli, dati anagrafici studenti;
- Metodologie: protocolli di immatricolazione;
- Ambiente: ufficio di immatricolazione:
- Output: studente immatricolato.
- RESOURCE DRIVERS: parametri che descrivono le relazioni di causa-effetto prevalenti fra le consuete classi di costo per natura dei fattori produttivi (risorse) e le attività, consentendo di aggregare negli activity-cost pools i costi sostenuti per lo svolgimento di specifiche attività. In sostanza, relazioni causa effetto che consentono di esprime l’effettivo consumo di risorse da parte delle attività.
- ACTIVITY DRIVERS: (cause delle attività) sono le variabili quantitative che permettono di descrivere in termini causali il consumo (la richiesta di svolgimento) delle diverse attività da parte dei diversi oggetti di calcolo”. In sostanza, mettono in relazione le attività con i prodotti finiti (oggetti finali di calcolo), esprimendo il consumo effettivo delle attività da parte dei prodotti.
Evoluzione dei sistemi di activity based costing rispetto ai sistemi di cost accounting tradizionali: Vantaggi e limiti dei sistemi di activity based costing: Vantaggi dell’activity based costing:
- Calcolo più accurato dei costi di prodotto/servizio;
- Valutazione del costo/beneficio delle attività aziendali. Riferimento alle “support activities”, le quali sono essenziali per il funzionamento dell’azienda: quindi creano valore per l’azienda e non per il cliente. Viceversa, le “attività non a valore aggiunto”, non creano valore né per l’azienda né per il cliente: sono utilizzate perché creano una serie di abitudini utili per l’azienda. Limiti dell’activity based costing:
- è un sistema molto complesso, che quindi prevede dei costi nettamente superiori a un sistema di costo tradizionale. Essendo molto complesso, può impattare negativamente sulla soddisfazione dei dipendenti.
- Essendo molto complesso, la mancanza di competenze adeguate su questi temi può essere molto dannosa.
momento, avviene la formalizzazione dei dati quantitativi in termini monetari, ad esempio ricavi previsti dalle vendite, costi di produzione, costi commerciali e così via. Orizzonte temporale di genere coincidente con l’anno. Tale orizzonte temporale di un anno, però, è ulteriormente articolato in periodi infrannuali. Tale articolazione deriva dall’esigenza di verificare, a intervalli regolari, il grado di raggiungimento degli obiettivi, al fine di:
- Ridefinire gli obiettivi prescelti;
- Modificare i piani di azione previsti;
- Eleminare le cause di scostamento dagli obiettivi prescelti, attraverso azioni correttive. L’orizzonte temporale annuale deve essere suddiviso in periodi annuali tanto più brevi quanto più aumenta l’incertezza e la dinamicità del mercato in cui opera l’impresa. Il budget: ruolo in azienda Il budget si configura come uno strumento che fornisce un’informazione: - economica, (in termini di efficienza ed efficacia nelle operazioni di trasformazione); - sia organizzativa (in termini di efficacia dei comportamenti organizzativi). Pertanto, è il budget è uno strumento di guida ed orientamento per la gestione dell’azienda, e non di previsione dell’andamento futuro. Questo perché la previsione, pur riferendosi al futuro è “neutra”, nel senso che finalizzata unicamente alla previsione di una situazione futura. Viceversa, il budget, in quanto programma di azione, non deve essere neutro, ma deve influenzare il futuro, nel senso che deve guidare e orientare l’azienda al raggiungimento degli obiettivi predefiniti. La previsione è momento antecedente al budget, in quanto fondamentale per delineare il contesto ambientale in cui l’azienda si troverà a operare. Quando si utilizza:
- Tanto più l’ambiente esterno è instabile, quanto più vi è la necessita da adattamento dell’azienda: quindi, una necessità di controlli regolari e ravvicinati tra loro, in modo da evitare “errori di gestione”;
- Tanto più un’impresa diventa complessa, quanto più vi è una necessità di integrazione al suo interno in modo da raggiungere in modo sinergico e coeso gli obiettivi;
- Tanto più le risorse sono limitate, quanto più l’azienda deve massimizzare il loro rendimento, quindi essere efficiente, e quindi economica. Avvertenze per l’uso
- il budget non è una semplice previsione;
- il budget non è un tentativo di estrapolazione nel futuro di tendenze storiche o in atto;
- il budget non è una sorta di vincolo che imprigiona l’azienda in modelli di comportamento prestabiliti, ma è solo una guida ed un orientamento per l’azienda. Il management dell’azienda deve essere in grado di modificare gli obiettivi nel momento cui cambiano le condizioni su cui si basa il budget.
- non è una garanzia assoluta per rendere efficiente ed efficace la gestione: pertanto non sopperisce ai limiti di un management incapace. Funzioni del budget: Il budget è un meccanismo che opera a livello “plurifunzionale”, in quanto è in grado di soddisfare le esigenze di diversi ruoli di gestione dell’azienda.
FUNZIONE DI APPRENDIMENTO E FORMAZIONE: Come già detto il budget è uno strumento di apprendimento e formativo in quanto permette di imparare dalla propria esperienza. Si pensi al confronto risultati/obiettivi: l’individuazione delle cause di scostamento risulta essere fondamentale, poiché permette di evitare la ripetizione dei medesimi errori nel tempo. Potenziali conflitti tra le funzioni: Il confronto tra le funzioni sopra analizzate emergono alcune significative differenziazioni, da cui derivano 3 potenziali conflitti:
- la programmazione richiede la definizione di obiettivi realistici, mentre la motivazione di obiettivi “difficili”, ma pur sempre raggiungibili. I modi per gestire tale conflittualità sono 2: - il primo tende a capire in quale contesto economico si trova a operare l’azienda, e le condizioni economiche del mercato di riferimento: p.e. siamo in un contesto in fase di crescita economica, oppure in fase di recessione? Se si è fase di crescita si deve puntare alla fase di guida e motivazione, stabilendo obiettivi difficili, ma raggiungibili. Viceversa, se si è in fase recessiva, si deve puntare sulla fase di programmazione, stabilendo obiettivi realistici; - il secondo fa riferimento al fatto che è che esistono altri strumenti di motivazione oltre al fatturato e al budget: tra questi i “KPI (Key Performance Indicator), che consentono di valutare le performance dei dipendenti sotto più profili di analisi, gestendo la motivazione anche con riferimento a paramenti diversi da quelli quantitativi (vedi strumenti di “Balance Store Card”);
- la motivazione richiede obiettivi stabili nel tempo, mentre la valutazione privilegia la flessibilità degli obiettivi. L’unico modo per risolvere questa conflittualità è quella di introdurre dei momenti di revisione degli obiettivi di budget predefinito, in modo da poter formalizzare, ma soprattutto consentire la condivisione, del riadeguamento degli obiettivi di budget.
- la programmazione, con la previsione di obiettivi quanto possibile realistici, si presenta in contrasto con l’esigenza di obiettivi flessibili della guida e motivazione. I potenziali conflitti, quindi, sono tre:
- programmazione vs guida e motivazione (conflittualità di maggior importanza);
- guida e motivazione vs valutazione e controllo (maggior importanza);
- programmazione vs valutazione e controllo (minor importanza).
I primi due sono conflitti più critici, in quanto la loro risoluzione consentirebbe un superamento anche del terzo. Come introdurre in budget in azienda: Il processo di budgeting: fasi Abbiamo già detto che il budget è un documento formale, che risulta essere l’output del “ processo di budgeting ”. Definizione processo di budgeting: processo formale con cui periodicamente i diversi organi all’interno dell’impresa definiscono gli obiettivi che ciascuno di essi deve perseguire, raggiungono un accordo sull’impiego delle risorse disponibili, e analizzano le differenze tra gli obiettivi e i risultati raggiunti. Il processo di formazione del budget, in contesti non particolarmente complessi, si avvia a settembre:
- Riunione del comitato di budget, in cui si formulano le linee guida;
- Predisposizione delle proposte, o meglio di “schede di budget” (il budget è un sistema di budget, composto da più budget elementari di ogni CDR).
- Le varie proposte sono inviate al responsabile del controllo di gestione, che procede a un consolidamento delle schede proposte nel master budget provvisorio.
2016, la copertura del budget è solo di 3 mesi. Per cui man mano che si procede nel periodo di riferimento, si riduce il periodo di copertura del budget; § budget a periodo scorrevole (in gergo detto “rolling budget”), per cui si identifica un periodo temporale di riferimento, e questo rimarrà tale attraverso un continuo processo di aggiornamento del budget. Per cui la l’aggiornamento del budget di riferimento del periodo è “costante”, cosicché in ogni momento si dispone di una formalizzazione dei piani di azione per il successivo periodo di riferimento (12 mesi in ipotesi di budget annuale). Ad esempio, a fine gennaio del 201 5 si predispone il budget per il 2016. A fine febbraio del 2015, si predispone già il budget per il febbraio 2016, in modo da avere come periodo di copertura sempre l’anno. B) IPOTESI GESTIONALI SOTTOSTANTI: nella definizione dei programmi di azioni oggetto di budget, si può far riferimento ad un unico livello di attività, oppure a più livelli.
- Budget rigido, si costruisce il budget ipotizzando un unico scenario di riferimento, un unico volume di attività obiettivo. Presupposto di un budget flessibile è l’esistenza di un ambiente stazionario o limitatamente dinamico;
- Budget flessibile, si costruisce il budget ipotizzando differenti volumi di attività obiettivo, solitamente, ipotizzando una situazione intermedia ( middle case ) tra una situazione ottimale ( best case ) e una situazione peggiorativa ( worst case ). Ciò che cambia tra le situazioni è il volume di attività, e pertanto i costi variabili; non cambiano i costi fissi di struttura. Presupposto di un budget flessibile è l’esistenza di un ambiente dinamico.
- Budget a scenari multipli, si costruisce il budget ipotizzando scenari competitivi differenti. Presupposto di un budget flessibile è l’esistenza di un ambiente instabile. C) CONTENUTO:
- Budget operativi (fattibilità economica);
- Budget degli investimenti (fattibilità tecnica);
- Budget finanziari (fattibilità finanziaria). Il master budget: Il sistema di budget è l’insieme di tutti i budget elementari, legati da relazioni di interdipendenza e complementarità, che compongono il master budget. Ciascun budget elementare è espressivo di un programma di azione finalizzato a raggiungere un obiettivo. Nel trattare il sistema budget è opportuno definire l’azienda di riferimento: sono prescelte aziende manifatturiere, con struttura organizzativa funzionale, di media complessità strutturale. In genere si è portati a classificare tali budget elementari in 3 sottoinsiemi:
- budget operativi;
- budget degli investimenti;
- budget finanziari. I tre sottoinsiemi di budget si uniscono, in termini quantitativo monetari, nei 2 budget di estrema sintesi: il CE previsionale, e la situazione patrimoniale preventiva. Da questi 2 prospetti è deducibile:
- la fattibilità economico-reddituale, connessa al budget operativo; - la fattibilità tecnica o strutturale, connessa al budget degli investimenti; - la fattibilità finanziaria e monetaria, connessa ai budget finanziario.
1) I BUDGET OPERATIVI:
Il sottosistema operativo raggruppa i budget relativi ad unità organizzative la cui attività rientra nell’ambito della gestione caratteristica o tipica dell’azienda. Attraverso la loro predisposizione si definiscono i componenti positivi e negativi di reddito relativi ai programmi di azione ed a prescelte politiche di gestione dell’azienda. Di conseguenza, consentono di determinare il risultato operativo atteso che si conseguirà nell’esercizio, scomponibile in più risultati economici parziali. In tal modo è possibile attuare una prima fondamentale verifica: la fattibilità economico-reddituale dei programmi di azione. I budget operativi sono suddivisibili in diverse macro-aree, in funzione dell’attività (sempre rientranti nella gestione caratteristica dell’azienda) svolte dalle singole aree organizzative: a) budget area commerciale; b) budget area produttiva; c) budget area amministrativa; d) budget area R&S; e) budget di altri servizi rientranti nella gestione caratteristica. L’aggregazione dei budget elementari sopra elencati avviene nel budget di CE, comprensivo sia dei componenti positivi sia dei componenti negativi di reddito. Da quest’ultimo, l’aggregazione del sottosistema dei budget operativi permette la definizione del risultato operativo previsionale.
- indirettamente e mediata il budget degli approvvigionamenti, attraverso la politica delle scorte di RF e RI;
- budget degli investimenti, qualora il budget degli investimenti debba evidenziare una persistente situazione di saturazione della CP (non vi è sufficiente CP), potrebbero rendersi necessari egli investimenti per riallineare la CP ai fabbisogni previsti. Attraverso la politica delle scorte, il budget delle vendite determina la politica di produzione. 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 = 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑎 + 𝑅𝐹 𝑑𝑒𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑡𝑒 – 𝑅𝐼 𝑑𝑒𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑡𝑒 N.B. In quali contesti può avere senso non partire dal budget delle vendite, ma da un qualsiasi budget elementare? Ha senso non partire dal budget delle vendite, ma dalla funzione di programmazione quando sono in una situazione in cui concorrono 2 condizioni: - una CP limitata (limite); - certezza della saturazione della CP da parte del mercato. Esempio: l’azienda Fincantieri ha la CP satura fino al 2021, quindi tutti i cantieri dislocati in Italia sono insaturi. In questo contesto è inutile porsi il problema di quanto saranno le vendite, in quanto già si sa che tutte le quantità prodotte saranno vendute. Il processo di formazione del budget delle vendite può essere:
- destrutturato, che raccoglie in modo empirico le stime, le ipotesi e le valutazioni del personale di vendita interno all’azienda.
- strutturato, che si basa su un’analisi situazionale riguardante l’ambiente esterno (“chi sono i miei stakeholders? Come le loro azioni potranno influenzare gli obiettivi di vendita dell’impresa o la capacità di perseguirli? Chi sono i competitor? Come opereranno nel periodo di budget di riferimento? In quali mercati opererà l’azienda e con quali prodotti? Riferimento alla matrice appunti) e l’ambiente interno (“Analisi trend passati; Analisi assetti economico finanziari dell’azienda, in quanto per poter valutare degli obiettivi di crescita è necessario valutare se si
dispone della finanza per poterli cogliere; analisi competenze; analisi tecnologie, intesa come tecnologie a livello di informazione, e tecnologie a livello di produzione). Questo analisi interna e esterna porta individuare i punti di forza e punti di debolezza. La definizione dei singoli elementi non è una previsione : nel budget delle vendite non si fanno previsioni di quantità o prezzi ricavi futuri, ma si fissano in termini quantitativi degli obiettivi da raggiungere. Il primo aspetto da affrontare per la formulazione del budget delle vendite riguarda il periodo temporale di riferimento: anche se il master budget si riferisce generalmente all’anno, è più opportuno scomporre il fatturato annuale su più periodi infrannuali: questi sono stabiliti in funzione della tipologia di attività economica svolta dall’impresa, e anche in funzione delle caratteristiche del processo produttivo dell’impresa. Non è possibile stabilire a priori se il periodo infrannuale ottimale sia la settimana, il mese, il trimestre o il semestre. Un’articolazione infrannuale ottimale è quella c.d. “progressiva” (vedi schema appunti scritti). Talvolta, si pone un ulteriore problema: infatti la ripartizione del fatturato su periodi infrannuali omogenei può risultare carente e non di supporto. Di conseguenza, per definire il periodo infrannuale ottimale può risultare molto utile l’analisi dei trend storici, con i quali si analizza la distribuzione del fatturato degli esercizi passati, dai quali è possibile captare la presenza di eventuali stagionalità (p.e. in taluni periodi dell’anno il fatturato è particolarmente elevato). In tali peridi di stagionalità, l’intervallo infrannuale di riferimento può essere ulteriormente scomposto in intervalli più brevi. Si rammenti come, seppur utili, tali informazioni riguardanti il passato non devono essere le uniche variabili prese in considerazione per la formulazione del budget delle vendite, in quanto si riferiscono pur sempre al passato, che può non essere in linea con il futuro. Con riferimento alle fasi del processo di elaborazione del budget delle vendite, sono necessarie 2 tipologie di analisi. Dai risultati di queste due analisi è possibile definire quantità, prezzo-ricavo e mix di vendita.
- Analisi esterne;
- Analisi interne. Analisi esterne: vi è un primo momento di analisi della domanda del mercato in cui opera l’azienda. In mercati di dimensioni modeste, le analisi di mercato si possono limitare all’analisi delle informazioni dei venditori che operano direttamente “sul campo”, riguardo le politiche di acquisto dei clienti, e sulle condizioni economiche che si stanno attraversando. Viceversa, in mercati particolarmente ampi e strutturati, l’analisi del mercato rappresenta una fase molto complessa, che molto spesso richiede la consulenza di esperti nel settore. Si analizzano le dinamiche competitive del mercato, le quali dipendono dalla combinazione di molteplici elementi, quali: - prodotti; - aree geografiche; - tipologie di consumatori; - opportunità di crescita. Il secondo momento delle analisi esterne analizza i concorrenti presenti sul mercato, sia diretti che indiretti. La finalità è la determinazione della posizione competitiva che l’azienda intende conseguire all’interno del mercato. In tal modo si richiama necessariamente la strategia competitiva che l’azienda applica per perseguire i propri obiettivi, i quali riguardano un futuro certamente più esteso del periodo di budget. In sostanza, dall’analisi interna si ottengono informazioni riguardanti la dimensione competitiva dell’azienda. Analisi interne: il primo momento riguarda l’analisi storica delle vendite nel passato. In tal modo si ottengono informazioni riguardanti le politiche attuate dai concorrenti; fasi del ciclo di vita
Va sottolineato che la forma di remunerazione ha un forte impatto sulla motivazione e quindi sul grado di raggiungimento degli obiettivi da parte dei soggetti interni all’azienda. Grafici pag 295 Dimensionamento. Il dimensionamento fa riferimento alla necessità di una corretta allocazione delle risorse, la quale risulta verificata solo se coerente agli obiettivi di vendita: unicamente di fronte a una tale coerenza e armonia è possibile raggiungere gli obiettivi in modo efficace. Questo perché l’obiettivo di fatturato è direttamente connesso alle scelte in termini di risorse da destinare alle attività generanti costi commerciali. Budget dei costi di distribuzione fisica: fa riferimento ai costi derivanti dal far pervenire fisicamente il prodotto al cliente. La costruzione del budget si fonda su una scelta: effettuare internamente il trasporto dei prodotti, oppure di affidarlo a terzi (quindi a una decisione di make or buy dei soli trasporti). In caso di internalizzazione del trasporto del prodotto (make), il responsabile della distribuzione fisica ha l’obiettivo di minimizzare il costo globale di trasporto, a fronte di una data qualità di servizio che si intende raggiungere. Il costo di trasporto è dipendente:
- in primis, dai volumi di attività;
- in secondo luogo, da una serie di elementi, da ben valutare in sede di predisposizione del budget, quali: - numero di varianti del prodotto, per ognuna delle quali è richiesto un proprio canali distributivo differente rispetto agli altri; - costo del lavoro; - frazionamento degli ordini;
- costo del capitale (connesso alla svalutazione dei beni in giacenza); - frazionamento degli ordini. (!) Costi discrezionali: fa riferimento ai costi di comunicazione, costi di pubblicità e promozione del prodotto, costi di sponsorizzazioni esterne, costi di marketing, costi per i test del prodotto, etc. Nel documento di budget vi è la quantificazione monetaria delle risorse destinate a tali attività. Facciamo riferimento ai costi della pubblicità, e brevemente, alla promozione. Per questi costi esiste una evidente difficoltà di base, che consiste nella difficoltà di quantificazione delle risorse da assegnare alle politiche pubblicitarie sulle: infatti, non è definibile un volume “ottimo” di risorse da destinare alla medesima. Inoltre, a rendere ulteriormente complesso il problema, vi è un potenziale ritardo tra il momento di effettuazione della pubblicità e il loro effetto sul fatturato: tale problema si accresce ancor più se la pubblicità è istituzionale per l’azienda, e non riferibile ai singoli prodotti. Questo gap temporale fa si che non è agevolmente misurabile la quota parte di incidenza sul fatturato indotta dalla pubblicità. Infatti, tanto maggiore è tale intervallo, tanto più il costo della pubblicità deve considerarsi come investimento, cioè un costo per il futuro, essendo che i risultati si manifestano in periodi di budget differenti da quello di riferimento. Per cui, in questa situazione, l’allocazione corretta è nell’ambito del sottosistema degli investimenti. A fronte di tali problemi sono state proposte 5 soluzioni per la definizione dei costi pubblicitari, quali:
- Metodo delle risorse disponibili: consiste nel destinare alla pubblicità le risorse disponibili (residuali), in modo da non pregiudicare il livello di reddito e la situazione finanziaria. Tale metodo è applicabile in quanto si tratta di costi discrezionali, nel senso che non vi è nessun processo di programmazione, ma la semplice presa d’atto che tale attività è intesa come residuale, e quindi destinataria delle risorse disponibili residuali. Così facendo, però non vi è alcun collegamento con le vendite, e quindi l’impossibilità di effettuare controlli ex-post.
- Percentuale di incidenza sulle vendite: non risolve il problema di base, ma presuppone l’esistenza di relazioni proporzionali tra le due variabili, che in realtà non esistono (sono delle ipotesi). Questo evidenzia la mancanza di un preciso processo di programmazione. Con tale metodo si tende a mantenere lo status quo , evitando politiche né troppo aggressive né troppo deboli; infine, si inverte la relazione di causa-effetto facendo dipendere la pubblicità dalle vendite, anche se, nella realtà, è il contrario. In conclusione va considerato che: - Collegando la pubblicità alle vendite, si trasforma il costo di pubblicità da fisso a variabile; - Esso porta a una riduzione della pubblicità quando le vendite calano: ma è proprio in questo momento che si avverte la necessità di un’azione che sostenga le vendite.
- Proiezione dei costi passati: metodo non coerente con le finalità della programmazione, in quanto si fa riferimento all’andamento passato anche quando le condizioni future sono differenti da quelle passate. A fronte di una semplicità di applicazione, si evince una debolezza strutturale, in quanto la proiezione al passato non tiene conto delle modifiche recenti, al mix di vendita, a nuovi prodotti sul mercato. È un caso di applicazione di un approccio incrementale, il cui meccanismo lo trasforma in inerziale.
- Politiche adottate dai concorrenti: aspetto positivo del metodo è l’analisi del contesto esterno, nella quale vi è la considerazione che non fare come i concorrenti (quindi differenziandosi da essi), può portare alla riduzione delle quote di mercato. Va ricordato, che la pubblicità è solo una delle forme per cui un’azienda può mantenere e/o incrementare la propria posizione di mercato: per cui focalizzarsi solo su di essa, può generare un forte scostamento dagli obiettivi prefissati: più efficace sarebbe un’analisi delle globali politiche di marketing, ad esempio. Infine, basarsi sulle scelte di un soggetto esterno concorrente significa presumere che questo si comporto in modo razionale e efficace: e ciò non è sempre vero.
- Utilizzo di modelli decisionali: metodo più consono alla logica di base del budget, anche se difficile da applicare. Utilizzare modelli decisionali significa collocare le scelte di pubblicità nell’ambito più ampio della programmazione di marketing, considerando che a fronte di obiettivi diversi, sono necessarie linee di azione diverse, anche per quanto concerne la pubblicità. Quindi, per adattare le politiche di marketing (e di pubblicità) agli obiettivi è possibile valutare le proprie scelte su determinati campioni limitati, in modo da verificare la coerenza delle politiche con gli obietti da raggiungere. Quindi, con questo metodo, la definizione del costo pubblicitario diventa la fase finale del modello decisionale. I metodi presentati sono diffusi nella letteratura come strumentali alla definizione del costo di pubblicità: in realtà, essi si applicano con valenza più ampia, perché destinati a determinare le risorse totali necessarie alla comunicazione in generale. Finora si è fatto riferimento alla pubblicità: in merito alla promozione, i problemi descritti assumono un carattere diverso. Infatti, pur rimanendo la difficoltà nel quantificare le risorse da assegnarle, le scelte promozionali ha un impatto molto più immediato sulle vendite, in quanto tendono a provocare nel consumatore un comportamento di acquisto immediato o nel b.p. (riducendo il gap temporale). Questa conoscenza, per cui agevola enormemente la programmazione futura.
