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IL RUOLO DEI SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO IN AZIENDA
COSA SONO I SISTEMI DI PROG E CONTR?
Servono a gestire azienda risolvere un macro-problema decisionale x ottenere determinati risultati positivi nella dimensione economico – finanziaria. Posso adottare 2 approcci x risolvere problemi:
- Day by day : approccio non formalizzato (a cazzo diventi ereditario di azienda e devi andare la a
gestirla, risolvi i problemi man mano che si presentano)
- Antitetico – razionale anticipatorio : reattivo, cerca di prevedere e prevenire i problemi x
muoversi in anticipo. Si prefissano obiettivi strategici di lungo termine, vanno anche programmate le tappe intermedie, breve periodo, x raggiungere obiettivo di lungo termine.
Servono strumenti di controllo che ogni periodo verifichino che i risultati raggiunti siano quelli
programmati, se mi accorgo x tempo degli errori posso ricentrare la rotta.
ATTIVITA’ DI DIREZIONE D’IMPRESA
Governare un’organizzazione verso il perseguimento delle proprie finalità istituzionali significa sviluppare e realizzare tre differenti tipologie di attività, tra loro complementari
Se correttamente progettati, predisposti e “fatti funzionare”, i sistemi di controllo direzionale sono in
grado di offrire un contributo indispensabile alla gestione di un’organizzazione in termini di : CONTROLLO ECONOMICO = Capacità di spezzare la complessità dell’organizzazione in modo tale da comprendere l’origine dei risultati aziendali globali, individuandone le determinanti (risultati economici parziali). Aiutano management a capire i meccanismi che producono determinati risultati. CONTROLLO ESECUTIVO = valuto risultati delle aree di responsabilità , dei manager, responsabili azienda. Capacità di valutare in che misura le diverse unità componenti l’organizzazione hanno tenuto comportamenti o raggiunto risultati coerenti con gli obiettivi prescelti.
Principio controllabilità: considero solo elementi controllabili da quella persona che sto valutando,
devo togliere gli elementi incontrollabili SUPPORTO AL PROCESSO DECISIONALE : Capacità di prendere decisioni coerenti con gli obiettivi strategici predefiniti e/o “rivisitati” MOTIVAZIONE E CLIMA ORGANIZZATIVO : Diffondendo una cultura “meritocratica” i sistemi di controllo consentono al management di orientare i comportamenti individuali verso le finalità dell’organizzazione, stimolando le persone a “tirare” tutte nella stessa direzione ・ Chiara identificazione degli obiettivi strategici verso i quali l’azienda è “protesa” ・ Definizione degli obiettivi di breve periodo e coinvolgimento delle persone chiamate a raggiungerli ・ Riduzione dei conflitti e coerenza degli obiettivi assegnati ai responsabili ・ Decentramento decisionale ・ Allocazione efficiente ed efficace delle risorse ・ Verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi ・ Misurazione oggettiva delle performance realizzate dai responsabili di centro
COME OPERANO?
Approccio sistematico al controllo direzionale. l’analisi di come un’impresa si è organizzata per lo svolgimento della propria attività istituzionale è indispensabile per comprendere come sia possibile assegnare responsabilità (di tipo prevalentemente economico) alle diverse unità organizzative.
CONCETTO-CHIAVE CENTRO DI RESPONSABILITÀ = COME UNA
UNITA ORGANIZZATIVA COSTITUITA DA UN GRUPPO DI PERSONE CHE
OPERA IMPIEGANDO DETERMINATE RISORSE ED OTTENENDO DEFINITI
RISULTATI SOTTO LA GUIDA DI UN DIRIGENTE CHE SI ASSUME LA
RESPONSABILITÀ DELLE AZIONI INTRAPRESE.
Sistema di controllo è aperto
- Struttura organizzativa: scheletro del sistema , organigramma che stabilisce chi fa che cosa e con
quali risorse per ottenere quali risultati. Distribuisce le responsabilità nell’azienda.
- ‘’ tecnico – contabile: insieme di strumenti contabili che producono info che consentono al
sistema di operare, strumenti informativi.
- Processo: si programma > responsabili aree prendono obiettivi
lungo termine e li traducono in programmi d’azione concreti. I programmi d’azione vengono tradotti in budget e poi in documenti quantitativi espressi in moneta che quantificano i risultati economici che tutte le aree di azienda dovranno raggiungere. Poi c’è svolgimento attività e misurazione successivamente abbiamo fase reporting e valutazione.
STRUTTURA INFORMATIVA TECNICO – CONTABILE CONTROLLO
DIREZIONALE
CONTABILITA’ GENERALE: “Ragiona” sui valori derivanti dagli scambi tra l’impresa e i terzi e
rappresenta la sintesi economico-finanziaria della gestione d’impresa
‘ ’ ANALITICA: “Ragiona” sui valori della contabilità generale, ma li spezza e li riaggrega in
relazione ad oggetti di calcolo differenti
BUDGET: Rappresenta l’espressione economica dei programmi d’azione aziendali disaggregati fino
ad arrivare alle unità organizzative elementari
SISTEMI DI REPORTING: Consente un confronto organico ed analitico tra obiettivi predefiniti e
risultati ottenuti
CHI LAVORA?
Il top-management: danno avvio al processo organizzano piani I responsabili dei diversi centri di responsabilità I collaboratori dei responsabili di centro Il controller: collante del processo che presidia tutto, fornisce info utili al processo, verifica in itinere che i programmi d’azione siano implementati in maniera corretta. IL CONTROLLO DI GESTIONE A SUPPORTO DEL PROCESSO DECISIONALE
CRITERI DI CLASSIFICAZIONE DEI COSTI
Costo di un bene/servizio : valore delle risorse consumate nello svolgimento delle attività che hanno reso disponibile il bene/servizio Esistono tre principali criteri di classificazione dei costi, in relazione a
**- livello di attività dell'impresa
- oggetto di calcolo prescelto
- esigenze di controllo direzionale** COSTI FISSI VS VARIABILI GRAFICO COSTI VARIABILI: GRAFICO COSTI FISSI: struttura organizzativa del controllo direzionale
ESEMPIO: amm.to macchinario di stampa x casa editrice stampo due collane di libri, x e y, devo capire come si relaziona il costo del macchinario rispetto alla collana di libri. Il macchinario lo usiamo solo per una collana x, non per la mia collana y che ho fatto. Il costo posso ricondurlo alla linea x, diventa costo specifico x quell’oggetto di calcolo. Se lo usassi sia per la linea x che y, il suo costo farebbe riferimento a entrambe le linee, lo definisco quindi costo comune. TROVO CRITERIO X RIPARTIRE IL COSTO (es. ore macchina di funzionamento, lo uso x 70mila ore x la x e 30mila x la y, imputo il costo di consumo specifico di ogni linea no 100% a entrambe) CLASSIFICAZIONE BASATA SU RELAZIONE TRA COSTO E LA SINGOLA UNITA’ DI PRODOTTO :
COSTI DIRETTI VS COSTI INDIRETTI
L’oggetto di calcolo della classificazione è costituito dal prodotto e l’informazione di costo riguardanti i prodotti finiti e semilavorati
COSTI DI PRODOTTO VS COSTI DI PERIODO
CLASSIFICAZIONE COSTI IN RELAZIONE ALLE ESIGENZE DI CONTROLLO DIREZIONALE
sono strumentali allo svolgimento di un'efficace attività di controllo
COSTI STANDARD VS COSTI EFFETTIVI
COSTI CONTROLLABILI VS COSTI NON CONTROLLABILI
GLI ALGORITMI OPERATIVI: L’ANALISI DIFFERENZIALE
PROCESSO DECISIONALE IN AZIENDA : identificare l’attività decisionale con un processo vuol dire
analizzare:
- Gli algoritmi x individuare alternative e definire il comportamento prescelto
- Fasi in cui si articola il processo
- Le tassonomie o classi di decisioni che tale processo elabora Possiamo classificare i diversi contesti decisionali in funzione di: A. IL LORO GRADO DI STRUTTURAZIONE: si distingue tra decisioni programmate/non B. LO SCOPO DELL’ATTIVITA’ DECISIONALE: decisioni orientate alla pianificazione strategica e al controllo direzionale e operativo Griglia di decisioni risultanti da tale classificazione: *Attività di controllo direzionale: processo mediante il quale i dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute ed utilizzate efficientemente per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione Valori economici predeterminati in modo rigoroso ed idonei a rappresentare i costi tipici di oggetto di calcolo variamente definiti (secondo prescelte condizioni di efficienza gestionale)
*Attività di controllo operativo: processo che assicura che compiti precisi siano portati a termine in maniera efficiente & efficacie Analisi Differenziale: tecnica d’indagine che permette di orientare, nel breve periodo, analizzando dati economico-finanziari, la scelta tra corsi alternativi d’azione Si prenderanno in considerazione a tal fine ricavi e i costi differenziali, concentrare sulle differenze, non è necessario ricostruire il CE Il sistema decisionale d’impresa Una decisione d’impresa implica la scelta tra corsi d’azione alternativi futuri. Si distingue tra ・ Decisioni di breve periodo (operative) ・ Decisioni di lungo periodo (strategiche)
Il criterio decisionale è la funzione di preferenza che orienta la scelta degli operatori
d’impresa. Le decisioni d’impresa sono tra loro legate spazialmente e temporalmente in quanto
finalizzate a contribuire al raggiungimento dell’obiettivo generale e degli obiettivi particolari d’impresa. ‼ DECISIONI BREVE PERIODO : Si assume che la capacità produttiva e la struttura d’impresa non siano modificabili. Pertanto, riguardano le modalità di utilizzo di una capacità produttiva data dobbiamo efficientare l’utilizzo di queste risorse. Per capire quale decisione è + conveniente compio ANALISI DIFFERENZIALE prendo in considerazione i RICAVI E COSTI DIFFERENZIALI (= differenza tra i valori che caratterizzano i differenti corsi alternativi d’azione).
VALORI DIFFERENZIALI : valori futuri (quelli storici solo base di
riferimento) > valore non rilevante se non varia nelle differenti alternative (es. costi fissi comuni) i valori differenziali li posso distinguere in:
valore emergente > EMERGE PASSANDO DA UN’ALTERNATIVA DECISIONALE AD UN’ALTRA
‘’ cessante > VIENE MENO PASSANDO DA UN’ALTERNATIVA DECISIONALE AD UN’ALTRA
L’analisi differenziale individua come alternativa preferibile quella che massimizza il risultato economico d’azienda nel breve periodo , cioè l’alternativa + conveniente dal pov reddituale. ‼ L’analisi differenziale è fondata esclusivamente sulla valutazione comparata di informazioni quantitativo monetarie. Le decisioni aziendali , però, vengono assunte integrando i dati economici con considerazioni di vario tipo: impatto strategico, competitivo, organizzativo, commerciale delle varie alternative. LA VALUTAZIONE DI CONVENIENZA ECONOMICA DI UN PRODOTTO: ELIMINARE O CONTINUARE A PRODURRE? Non conviene produrre/vendere un prodotto se il suo MdCu è negativo in quanto ogni unità aggiuntiva prodotta/venduta genera una perdita Esempio pratico : Un’azienda produce un libro d’arte che vende a 20€. Il costo variabile per unità (stampa, carta, distribuzione) è di 22€. Il MdCu = 20 - 22 = -2€ 🔴 (negativo) → Il prodotto genera perdite e non conviene mantenerlo. se esistono CFS (costi fissi che possono essere risparmiati eliminando il prodotto) relativi alla linea di prodotto (eliminabili), non conviene produrre/vendere un prodotto se il suo MdC I° totale è inferiore ai suoi CFS eliminabili Esempio pratico : Una galleria d’arte vende un catalogo di mostre annuale. I ricavi del catalogo sono 10.000€ e i costi variabili totali sono 7.000€ , quindi il MdC totale è 3.000€. Tuttavia, i costi fissi specifici eliminabili legati alla produzione del catalogo (stipendi dei grafici, costi di marketing dedicati) ammontano a 4.000€. Poiché il MdC totale (3.000€) è inferiore ai costi fissi eliminabili (4.000€) , conviene cessare la produzione. L’informazione rilevante per questa decisione è il MdC cessante: se il MdC cessante (Ricavi cessanti-costi cessanti) è negativo , conviene l’eliminazione Se il MdC cessante è negativo , significa che eliminare il prodotto genera una perdita ulteriore, quindi NON conviene eliminarlo. Se il MdC cessante è positivo , eliminare il prodotto porta a un miglioramento della situazione economica dell’azienda, quindi conviene cessarlo. Esempio pratico : Un museo vende una linea di merchandising artistico che genera Ricavi di 50.000€. I costi cessanti (variabili + fissi eliminabili) sono 55.000€. Il MdC cessante = 50.000 - 55.000 = -5.000€ 🔴
si ipotizza che la quantità prodotta sia uguale alla quantità venduta (Q prodotte = Q vendute). Perché è utile : I ricavi dipendono dalle vendite, I costi , invece, dipendono dalla produzione 🔴 Se questi due volumi coincidono, si lavora con una sola variabile (quantità) , semplificando l’analisi. Si ipotizza che costi e ricavi aumentino in modo proporzionale all’aumentare della quantità (cioè, le curve sono delle linee rette). Questa ipotesi implica : 🔴 Prezzi di vendita costanti → il ricavo per unità venduta non cambia 🔴 Prezzi dei fattori produttivi costanti → il costo unitario resta uguale 🔴 Efficienza produttiva costante → non ci sono variazioni nei tempi, scarti, errori 🔴 Costi fissi costanti → non cambiano con il volume prodotto (es. affitti, stipendi amministrativi) Le relazioni di linearità ipotizzate assumono significato solamente se ・ si considera un ambito temporale limitato ・ si considera un ambito spaziale limitato cioè se si analizza area di rilevanza La Break-Even Analysis in una azienda monoprodotto: punto di pareggio In un’azienda monoprodotto il conseguimento del punto di pareggio si realizzerà allorché il MdC superi i CF ; infatti: La Break-Even Analysis in una azienda monoprodotto: punto di pareggio con Reddito Obiettivo Ipotizzando un risultato economico diverso da zero (RE obiettivo) avremo: da cui, volendo calcolare la quantità che garantisce tale risultato: È possibile porre come incognita qualsiasi altra variabile della relazione fondamentale ricavando le grandezze che consentono di raggiungere il risultato economico prefissato La Break-Even Analysis in una azienda multiprodotto: il problema In un’azienda multiprodotto la determinazione del volume di pareggio si presenta come un problema più complesso che necessita di un duplice livello di analisi: occorre determinare quante unità di “formaggio” e di “salame” occorre produrre per coprire i costi fissi ad essi specifici; occorre definire le modalità attraverso le quali assicurare la copertura dei costi fissi comuni, pervenendo così alla quantificazione dei volumi di pareggio totali.
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coprire i CFC in funzione dei MDC generati dai due prodotti. Si procede così alla determinazione di un fattore (1-k) evocativo della capacità media ponderata dei due prodotti di
generare margine di contribuzione per la copertura dei CFC.
Calcolo del Fatturato di Equilibrio e Volume a Pareggio (CFC)
1. Calcolo del Fattore (1 – k) Si calcola il margine medio generato per ogni euro di fatturato 1 – k = MDC Totale / Fatturato Indica quanta parte del fatturato, in media, va a
Complessivo coprire i costi fissi
2. Fatturato di Equilibrio (CFC) Si determina il fatturato minimo necessario per coprire i costi fissi comuni Fatt. Equilibrio = CFC / (1 – k) Serve a capire quanto bisogna fatturare per non andare in perdita 3. Ripartizione % del Fatturato di Equilibrio Si distribuisce il Fatturato di Equilibrio sui singoli prodotti in base al loro peso % sul fatturato previsto % prodotto X = Fatturato Prodotto X / Fatturato Totale Serve a stabilire quanto deve contribuire ciascun prodotto alla copertura dei CFC 4. Quota Fatturato Equilibrio per prodotto Si calcola quanto fatturato deve generare ogni prodotto per la sua quota di CFC Quota Fatt. Equilibrio = Fatt. Equilibrio × % Prodotto È la parte di fatturato da assegnare a ciascun prodotto 5. Volume a Pareggio dei CFC (per prodotto) Si converte la quota in quantità di prodotto da vendere Volume = Quota Fatturato / Prezzo Prodotto Indica quanto bisogna vendere, in unità fisiche, per pareggiare i CFC 6. Volume a Pareggio Totale (per prodotto) Si somma anche il volume necessario a coprire i costi fissi specifici Volume Totale = Volume CFC + Volume per CF Specifici Fornisce il volume effettivo da vendere per essere in equilibrio completo LA RELAZIONE DI BREAK-EVEN PER LE ANALISI DI SENSITIVITÀ La Sensitivity Analysis consiste nell’effettuare simulazioni che riguardano una sola variabile di un modello mantenendo invariate tutte le altre. Nel modello dell’analisi del break even point (RE = RT - CV - CF) è possibile simulare modifiche su una delle determinanti del reddito e valutare l’impatto del cambiamento ipotizzato sull’entità del risultato economico. Il risultato ottenuto fornirà al decisore aziendale utili spunti di riflessione circa l’entità e la fattibilità della manovra da realizzare. Le possibili variabili oggetto di studio sono i volumi di produzione e vendita , il prezzo di ricavo, il costo variabile unitario e i costi fissi. Bisogna inoltre tenere conto che questa analisi considera una sola variabile alla volta; se è vero che le opzioni sviluppate possono essere agevolmente comparate in termini di sforzo realizzativo è altrettanto vero che sono trascurate le relazioni intercorrenti tra differenti variabili. (Es. un aumento di prezzo potrebbe rendere non raggiungibile la quantità di vendita prefissata in presenza di elevata elasticità della domanda, oppure la riduzione dei CV unitari potrebbe implicare un aumento dei costi fissi per effetto di un adeguamento tecnologico dei macchinari utilizzati) Es: MdC un > 0P = 10 €/u e Cvu = 12 €/u —> MdC u = -2 €/u; CF Tot = 100 🔴 RO a diversi livelli di attività (volumi di produzione e vendita)? Meno due euro aggiuntivi di vendita = peggioro la situazione Es: MdC un > 0P = 10 €/u e Cvu = 8 €/u —> MdC u = 2 €/u; CF Tot = 100 🔴 RO a diversi livelli di attività (volumi di produzione e vendita)? Due euro aggiuntivi di vendita = aumento il reddito operativo a ogni vendita STRUMENTI PER INTERPRETARE LA STRUTTURA DEI COSTI AZIENDALI
GRADO DI LEVA OPERATIVA previsione conseguenze che derivano dall’avere una struttura di costi
- o – rigida. Varia al variare della struttura dei costi = distribuzione dei costi tra fissi e totali, ne misura l’incidenza È + elevato nelle aziende con tanti costi fissi (azienda molto sensibile al variare dei volumi di attività pk ambiano ricavi ma no i costi), + basso nelle aziende con strutture di costi + variabili ( poco sensibile , i costi si adeguano, il risultato è meno volatile) Misura sensibilità del ro al variare dei volumi di attività. È un
INDICATORE DI RISCHIO > rischiosità operativa.
+ AZIENDA è RIGIDA + è RISCHIOSA E IL RISULTATO OSCILLA TANTO
diversi livelli di analisi
★ CONTROLLO ECONOMICO : valutazione dei risultati economici parziali: comprendere l’origine di definiti risultati economici globali, individuandone le determinanti ★ CONTROLLO ESECUTIVO : valutazione dei centri di responsabilità: valutare i risultati raggiunti delle unità organizzative che operano ai vari livelli dell’organizzazione ★ SUPPORTO AL PROCESSO DECISIONALE : orientare il processo decisionale verso criteri di convenienza economica ★ MOTIVAZIONE/MORALE : influenzare i comportamenti e le motivazioni dei gruppi e degli individui che costituiscono l’azienda tramite la definizione di obiettivi e rilevazione di risultati (di natura economica) assegnati alle differenti unità organizzative Differenze tra contabilità generale e Contabilità analitica Contabilità generale insieme di rilevazioni che l’obiettivo di MISURARE IL REDDITO D’ESERCIZIO ED IL CAPITALE INVESTITO Contabilità analitica raccolta e rielaborazione di dati di costo e ricavo, da utilizzare a SUPPORTO DEI PROCESSI DECISIONALI La progettazione dei sistemi di contabilità analitica La corretta progettazione di un sistema di misurazione dei costi non può prescindere dalle seguenti scelte fondamentali e relative a: Gli oggetti di calcolo Scelta dell’oggetto di calcolo = scelta strettamente collegata alle caratteristiche del fabbisogno originato dallo svolgimento dell’attività di direzione d’impresa. Nei sistemi di contabilità analitica è quasi sempre identificato con il prodotto/servizio Al crescere della complessità strutturale delle aziende il grado di articolazione delle informazioni di tipo economico-finanziario si è progressivamente elevato, suggerendo anche diversi oggetti di calcolo. Gli oggetti di calcolo che si sono lentamente affiancati al prodotto-servizio sono: A. Area Strategica d’Affari (ASA) : Rappresenta una combinazione tra prodotto, mercato e tecnologia in cui opera l’azienda Esempio : Un’azienda automobilistica potrebbe avere ASA distinte per veicoli elettrici, veicoli a combustione interna e veicoli a idrogeno. B. Centri di Responsabilità Economica : Si tratta di unità organizzative (es. reparti, divisioni) la cui performance è valutata attraverso indicatori economico-finanziari Esempio : In un’azienda manifatturiera, i reparti di produzione e logistica possono essere analizzati separatamente per valutare la loro efficienza. C. Aree Geografiche : L’azienda può segmentare i costi e i ricavi in base alla zona geografica di riferimento Esempio : Un marchio di moda può analizzare separatamente la redditività dei mercati europeo, americano e asiatico. D. Fasce di Clientela Omogenee : I costi possono essere attribuiti a diversi gruppi di clienti , in base a criteri come età, reddito o comportamenti di acquisto Esempio : Una compagnia telefonica può differenziare i costi tra clienti business e privati. E. Fasi del Processo di Produzione : Ogni fase della produzione può essere considerata un oggetto di calcolo separato, per capire dove si concentrano i costi maggiori Esempio : Nel settore automobilistico, si possono analizzare separatamente i costi di assemblaggio, verniciatura e controllo qualità. F. Attività o Processi Aziendali : Si analizzano i costi in base ai processi interni dell’azienda, indipendentemente dal prodotto finale Esempio : In una casa editrice, si possono valutare separatamente i costi di editing, stampa e distribuzione.
La scelta della configurazione di costo non esiste il costo di un prescelto oggetto di calcolo, ma molteplici e differenti tipologie di costo tutti riferibili allo stesso oggetto. Il procedimento prevede:
**1. Identificazione delle possibili configurazioni di costo tra le quali operare la scelta
- Evidenziazione delle conseguenze derivanti dal privilegiare una configurazione di** **costo piuttosto che un’altra
- Definizione dei criteri che devono orientare la scelta della configurazione di costo** Due possibili configurazioni di costo: A. FULL COSTING: i fattori impiegati nel processo di produzione di un bene o di erogazione di un servizio generano costi che presentano relazioni di causalità più o meno immediate con l’oggetto di calcolo – tutti i costi, sia diretti che indiretti sono considerati costi di prodotto e dovranno essere ad esso imputati. Non esistono costi di periodo. Obiettivi:
- Determinare configurazioni di costo il più possibile complete
- In relazione alla tipologia delle classi di costo progressivamente imputati al prodotto è possibile distinguere alcuni livelli intermedi di aggregazione:
Costo primo di fabbricazione : somma dei costi diretti di produzione
Costo pieno industriale : somma tra il costo primo di fabbricazione e costi indiretti di
produzione
Costo pieno aziendale : somma tra il costo pieno industriale e i costi indiretti commerciali,
amministrativi e generali B. DIRECT COSTING: solo i costi relativi a fattori produttivi che presentano relazioni di causalità diretta e immediata con l’oggetto finale di calcolo sono considerati costi di prodotto e di conseguenza dovranno essere ad esso imputati – all’unità di prodotto/servizio vengono imputati solo i costi diretti. Obiettivi:
- Il costo dell’unità di prodotto viene calcolato imputando ad essa esclusivamente le componenti di costo diretto mentre non si effettua l’imputazione di quote di costi indiretti
- Il costo complessivo è determinato aggregando progressivamente i seguenti elementi di costo: Costi diretti di produzione Costi diretti commerciali La scelta della configurazione di costo deve essere individuata seguendo un approccio situazionale, cioè caso per caso criteri di scelta della configurazione di costo - Costo dell’informazione: l’informazione ha un costo legato alle attività di rilevazione, aggregazione, elaborazione dati elementari un sistema di costi in grado di rendere disponibili tutte le informazioni di costo necessarie sarebbe insostenibile, in quanto: a. Sistema scarsamente selettivo b. Costi enormi da sostenere per rendere disponibile un numero così elevato di informazioni - Struttura dei costi aziendali: la composizione dei costi aziendali e l’incidenza più o meno elevata dei costi diretti e indiretti costituisce un essenziale parametro di riferimento ai fini della scelta della configurazione di costo - Oggettività e completezza dell’informazione - Caratteristiche processo decisionale - Grado di complessità strutturale - Fase del ciclo di vita del prodotto: il fabbisogno di informazioni di costo muta in relazione alla fase del ciclo di vita in cui - Grado di sfruttamento della capacità produttiva - Eventuali adempimenti di carattere amministrativo: la necessità di informazioni di costo variamente configurate è talvolta connessa ad obblighi di carattere amministrativo DIRECT COSTING FULL COSTING Ridotto Costo dell’informazione Elevato
Nel direct costing evoluto si mantiene la distinzione tra costi variabili e costi fissi ma vengono evidenziati i costi fissi specificatamente attribuibili all’oggetto di calcolo FASI NB: i costi fissi specifici sono dedotti globalmente del primo margine e no attribuiti al singolo prodotto La metodologia di calcolo full costing L’obiettivo della metodologia full costing è la definizione di una configurazione di costo in cui siano imputati al prodotto tutti gli elementi di costo relativi ai fattori produttivi fasi fondamentali:
- Individuazione elementi di costo diretti e imputazione diretta agli oggetti di calcolo prescelti
- Individuazione elementi di costo indiretto da includere nel calcolo del costo pieno (es. configurazione costo pieno industriale considero solo costi area prod tipo affitto capannone, se scelgo costo pieno aziendale considero anche i costi di struttura)
- Definizione delle modalità di imputazione dei costi indiretti usiamo delle basi di ripartizione ; inoltre devo valutare se mi conviene di + i costi indiretti nel loro ammontare complessivo o disaggregandoli.
- Definizione delle logiche di localizzazione e attribuzione dei costi (criteri di aggregazione dei costi indiretti in livelli intermedi)
- Identificazione delle relazioni esistenti tra gli aggregati intermedi di costo precedentemente identificati (solo se ho i centri di costo intermedi) es. Il reparto manutenzione serve sia la produzione che la logistica. Il suo costo deve essere distribuito tra questi due centri di costo intermedi.
- Identificazione delle relazioni esistenti tra gli aggregati intermedi di costo e gli oggetti finali di calcolo e conseguente definizione delle basi di imputazione , maggiormente idonee ad esprimerle
7. Calcolo del costo pieno di prodotto (costi diretti + costi indiretti/base ripartizione)
Calcolo dei costi pieni su base unica Determinazione in maniera immediata il costo pieno di prodotto senza individuare gli aggregati intermedi i costi indiretti saranno imputati al prodotto attraverso un’unica e comune base di imputazione FASI:
La scelta della base di imputazione : scelta critica, incide significativamente sulle info di costo rese
disponibili dal sistema è essenziale individuare le corrette basi di imputazione x i CIND, eventuali errori si ripercuoteranno in maniera determinante sull’attendibilità delle informazioni di costo prodotte. La base di imputazione dovrà essere scelta in maniera tale da esprimere il più compiutamente possibile la relazione esistente fra le risorse indirette consumate (da cui originano i relativi costi) e i prescelti oggetti di calcolo la scelta varia da azienda ad azienda in funzione delle caratteristiche del processo produttivo Due categorie di basi di imputazione: BASI QUANTITATIVE BASI A VALORE Ore MOD consumate: settori in cui il fattore lavoro è predominante ed i cui costi indiretti sono collegabili ai tempi di lavorazione Costo MOD: ricarico dei costi indiretti dei prodotti che sconta eventuali differenze nel costo orario della manodopera impiegata Ore macchina consumate: processi produttivi semplici e altamente automatizzati Costo Materiali: processi produttivi caratterizzati da considerevoli consumi di materie prime Quantità di utilizzo altri fattori diretti Costo Primo: prodotti caratterizzati da differenze significative nella proporzione tra costo delle materie prime e manodopera Quantità di Produzione
Costo pieno secondo criteri commerciali Presupposto: ogni prodotto deve contribuire alla copertura dei costi in proporzione all’MdC che genera MDC TOTALE DI OGNI PRODOTTO DIVENTA BASE DI IMPUTAZIONE. Fasi:
1. Determinazione di ricavi di vendita , costi variabili e margine di contribuzione complessivo
di prodotto
- Calcolo del coefficiente di imputazione : PERCENTUALE COSTI INDIRETTI DA IMPUTARE AI PRODOTTI Coefficiente di imputazione = Margine di contribuzione di prodotto Margine di contribuzione aziendale
- Imputo i costi indiretti ai prodotti sulla base del coefficiente e calcolo del costo pieno di prodotto Criterio commerciale facilmente applicabile, usato da molte aziende TUTTAVIA: MdCtot è un indicatore totalmente inespressivo del consumo di risorse indirette in quanto calcolato come differenza tra ricavi di vendita e costi variabili le informazioni di costo rese disponibili seguendo questa metodologia possono risultare errate e fuorvianti ai fini decisionali soprattutto in sede di valutazione della reddittività delle differenti linee di prodotto : l’imputazione dei costi indiretti ai prodotti in proporzione al margine generato tende a penalizzare i prodotti ad alto margine a favore di quelli con margine limitato.
‼ Le risorse indirette non sono distribuite come il MdC I costi indiretti (come affitti, utenze,
amministrazione) non dipendono direttamente dai ricavi o dal margine di contribuzione , ma piuttosto da fattori operativi (spazio occupato, tempo di lavorazione, numero di ordini, ecc.). Esempio: Un prodotto con alto MdC ma poco complesso da produrre (es. una borsa in pelle di lusso) potrebbe vedersi assegnati molti più costi indiretti di quanto effettivamente ne utilizzi. Viceversa, un prodotto con basso MdC ma molto complesso da realizzare (es. un macchinario personalizzato) potrebbe "pagare" meno costi indiretti del necessario.
‼ Il margine generato da un prodotto deriva , oltre che dai costi, anche dalla politica di prezzo
che varia nel tempo e dipende dalle condizioni di mercato e da scelte strategiche PRO E CONTRO DEI COSTI PIENI A BASE UNICA Vantaggi Svantaggi Estrema semplicità di comprensione, realizzazione e gestione del sistema informativo-contabile Risulta molto difficile definire un’unica base di ripartizione realmente evocativa dell’assorbimento Ridotti costi di strutturazione e di funzionamento^ delle risorse indirette da parte degli o.f.c. Calcolo dei costi pieni su base multipla Al crescere della complessità strutturale :
- Cresce il rischio di disporre di informazioni di costo distorte – an alisi più approfondita delle relazioni tra costi diretti e oggetti finali di calcolo. Trascurare i costi indiretti o imputarli agli oggetti di calcolo attraverso una metodologia di calcolo semplicistica può pregiudicare la capacità del sistema di controllo di individuare le determinanti dei risultati economici aziendali - Devo responsabilizzare le unità organizzative verso un attento uso delle risorse disponibili la crescita della complessità strutturale suggerisce all’alta direzione la scelta di delegare ai livelli organizzativi intermedi - I processi decisionali richiedono informazioni di costo relative alle singole fasi produttive Costo pieno di prodotto attraverso l’individuazione di aggregati intermedi di costo = full costing a base multipla obiettivo: creazione di un livello intermedio di aggregazione dei dati di costo in grado di rendere disponibili le informazioni rilevanti per il processo di controllo direzionale FASI:
La struttura degli aggregati intermedi di costo Tentativo di individuare modalità
differenziate di consumo delle risorse indirette da parte degli oggetti finali di calcolo mi trovo in presenza di molteplici classi di costi indiretti differenti, l’utilizzo di basi multiple mi permette di
Indipendenza da altri centri : ogni centro deve essere un’unità autonoma ed indipendente, così che possano essere chiaramente identificati gli output dell’attività svolta Obiettivo: attraverso la creazione di un articolato sistema di centri è possibile localizzare le risorse utilizzate all’interno dell’organizzazione aziendale nonché valutarne la destinazione nel momento in cui si definiscono le relazioni tra centri di costo e oggetti finali di calcolo
★ POV controllo gestionale: unità organizzativa che, sotto la guida di un responsabile,
governa autonomamente definite risorse e, svolgendo una serie di attività elementari,
ottiene risultati apprezzabili prevalentemente in termini di livelli di attività e di
efficienza raggiunti
Definizione dei centri di costo fondamentale per lo svolgimento di un’efficacie attività di controllo economico e per supportare il processo decisionale d’impresa e imprescindibile punto di rifermento per la valutazione delle performance e delle differenti unità organizzative a tal fine è necessario che il sistema informativo contabile differenzi i costi del centro in controllabili e non controllabili dal responsabile Non sempre un centro di costo è anche un centro di responsabilità: la scelta dipende dal tipo di informazione verso cui il sistema di controllo direzionale risulta essere prevalentemente orientato
- Centro di costo : unità contabile di riferimento per il sistema di calcolo dei costi - Centro di responsabilità : controllo esecutivo, strettamente legato alla struttura organizzativa È possibile definire un centro di responsabilità costituito da più centri di costo; è invece impossibile il contrario (il centro di costo è per definizione un’unità minima, indivisibile in altre subunità) Perché i centri di costo? Le informazioni rese disponibili da un sistema di misurazione articolato per Centri di Costo agevolano lo sviluppo di un'efficace attività di governo dell’organizzazione in termini di - Individuazione delle determinanti dei risultati economici aziendali (controllo economico) - Valutazioni delle prestazioni ottenute dai responsabili dei centri di costo (controllo esecutivo) - Supporto al processo decisionale Definizione della struttura dei centri di costo Strutturare un sistema per centri di costo vuol dire rispondere a due domande: - Quanti centri di costo ci occorrono (numerosità)? - Che tipo di centri di costo intendiamo costruire (tipologia)? Le logiche di progettazione del piano di centri di costo e responsabilità sono un momento critico nella fase di progettazione complessiva del sistema di misurazione l’identificazione della struttura deve essere sviluppata mantenendo il più possibile coerenti e bilanciate tre esigenze diverse
- Rispettare le caratteristiche del processo produttivo obiettivo: massimizzare l’attendibilità delle informazioni di costo
- Rispecchiare la struttura organizzativa obiettivo: rendere disponibili informazioni idonee a valutare le prestazioni delle differenti unità organizzative
- Suddividere l’azienda in modo tale da evitare un’inutile paralizzazione dei centri di costo rischi:
- Maggiore complessità del sistema contabile e aggravio di costi dello stesso
- Maggiore incidenza di costi ino attribuibili specificatamente al singolo centro di costo ma solo attraverso l’impego di basi di ripartizione
- Evitare un’eccessiva sinteticità dei centri di costo
☭ Il piano dei centri di costo deve riflettere il processo produttivo aziendale, identificandone le
caratteristiche essenziali e i punti di controllo critici per ottenere informazioni di costo utili alle decisioni.
☭ L' analisi della struttura organizzativa è fondamentale per definire deleghe di responsabilità e
criteri di allocazione dei costi, contribuendo anche alla responsabilità accounting.
☭ La progettazione del sistema di centri di costo segue la logica della contabilità analitica e
prevede una codifica simile a quella della contabilità generale, consentendo il raggruppamento delle informazioni. È inoltre utile predisporre schede aggiornabili per ogni centro di costo, contenenti tutti i dati rilevanti.
TIPOLOGIA CENTRI DI COSTO: FINALI E INTERMEDI
Area produttiva :
di produzione > relazioni causali dirette con prodotto finali ausiliari > MANUTENZIONE finali Di struttura : sono di supporto, possono essere finali (centro amm.vo che fattura x ogni prodotto) e intermedi (retribuzioni personale) es. servizi generali, amministrativi, commerciali Virtuali : categoria residuale, sono entità puramente contabili, servono x tracciare info sui costi inerenti a oggetti di calcolo temporanei (progetto di sviluppo di prototipo) o x raccogliere tutti i costi indiretti che non riesco ad assegnare ad altri cdc e li tengo non imputati. COME ATTRIBUISCO I COSTI AI CENTRI? La fase di attribuzione definisce le modalità attraverso le quali i costi aggregati per natura (desunti dal sistema di Co.Ge.) vengono inseriti nella struttura dei CdC e, perciò, aggregati per destinazione. Bisogna distinguere fra: ・ costi diretti ・ costi indiretti specifici ad uno o più centri di costo ・ costi indiretti comuni a più centri di costo. FASE DI ALLOCAZIONE : Per procedere alla determinazione del costo di prodotto è necessario rispondere preliminarmente alla seguente domanda: in quale misura i singoli CdC svolgono la propria attività a favore degli oggetti finali di calcolo di cui si intende calcolare il costo pieno? In funzione della risposta si potrà distinguere fra: Centri di costo finali e Centri di costo intermedi. I centri di costo intermedi possono essere allocati con i seguenti metodi:
☆ Diretta : si chiudono i cdc intermedi solo sui i centri di costo finali in base a come gli intermedi
lavorano a favore dei finali. Ignoro il fatto che un cdc intermedio lavori a favore di un altro intermedio e non uno finale, il limite viene superato dal metodo a cascata.
☆ A cascata : vengono riconosciute le relazioni tra le intermedie solo in senso unidirezionale (posso
incanalare solo in una direzione, se l’amministrazione lavora anche per la manutenzione li metto li, poi ricalcolo i totali e vedo che la manutenzione avrà una quota amministrativa, il totalone lo metto negli altri centri di costi finali) una volta che chiudo un centro non lo posso + riaprire non son riallocabili altrove.
☆ reciproca : calcolo simultaneamente le quote dei centri di costo che si devono a vicenda
Allocazione devo capire ordine con cui chiudere costi intermedi sui finali. Devo capire anche secondo quale base calcolarmi le quote, base evocativa del livello di servizio che i centri intermedi svolgono a favore di quelli utenti. Ho 3 alternative:
1- Indicatori di impiego > misura quanto lavora il cdci a favore di quello utenti > costi variabili
2- ‘’ capacità > misuro la capacità produttiva di cui l’intermedio si deve dotare x soddisfare la
domanda del finale. > costante, costi fissi
3- ‘’ attività > misura quanto lavora il centro di costo finale e si usa quello x allocare gli
intermedi + lavorano + gli imputo costi > variabile, cf FASE DI IMPUTAZIONE : La fase di imputazione rappresenta la fase finale del processo di calcolo del costo pieno di prodotto, che giunge a compimento con l’imputazione ai Prodotti/Servizi dei costi diretti e dei costi indiretti aggregati nei CdC finali (sia attribuiti, sia precedentemente allocati dai centri intermedi) ASPETTI CRITICI:
‼ Individuazione della base di imputazione più espressiva della relazione intercorrente tra centro
finale e prodotto.
‼ definizione delle caratteristiche del processo di imputazione in funzione della tipologia di
processo produttivo aziendale SCELTA BASE DI IMPUTAZIONE deve esprimere il + compiutamente possibile la misura in cui le risorse impiegare nell’ambito di ogni centro di costo finale sono consumate a vantaggio di prescelti oggetti finali di calcolo. X scegliere base consideriamo:
1. esistenza di fattori determinanti il livello di assorbimento della capacità produttiva (es. ore
macchina, ore mod, spazio..)
