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Programmazione e controllo
Parte prima: aspetti generali
Capitolo 1: nozioni, finalità e contenuti della pec nelle aziende
Per condurre razionalmente una azienda bisogna essenzialmente risolvere due problemi:
- Definire obiettivi da conseguire nel tempo
- Guidare l’azienda verso tali obiettivi
Il primo dei due processi s’identifica con la “programmazione” il secondo con il “controllo”. Pec vuol dire dunque governare l’azienda, condurla verso gli obiettivi prefissati. Controllo quindi non inteso come verifica ma come guida. È un concetto simile a quello di auditing. Anche il concetto di verifica è comunque compreso nella pec. In definitiva la pec è attività di direzione aziendale. La pec è composta dalla pianificazione strategica, volta a definire obiettivi e indirizzi di fondo dell’attività aziendale, e dal controllo strategico, volto alla verifica della validità della strategia adottata. Possiamo poi distinguere pianificazione direzionale e controllo direzionale. La prima è lo spezzettamento degli obiettivi posti nella pianificazione strategica in obiettivi operativi e la loro assegnazione a specifici centri di responsabilità, il secondo è invece il concreto operare per raggiungere tali obiettivi. Il fine della pec è la razionale conduzione delle aziende. Il sistema organizzativo aziendale può dirsi costituito da una “struttura organizzativa”, che definisce gli organi dell’azienda e i rispettivi compiti, e dai “meccanismi operativi” che meglio definiscono le modalità di funzionamento della struttura stessa. Quindi il sistema Pec è un “meccanismo operativo”.
Capitolo 2:
La qualità del lavoro direzionale dipende dalla qualità delle diagnosi che la direzione stessa è in grado di compiere in ordine alla situazione che l’azienda attraversa. In base a tale diagnosi chi governa stabilisce cosa fare. Si potrà mantenere la situazione raggiunta, consolidarla o mutarla radicalmente. Bisogna conoscere le determinanti causali di talune situazioni e porsi continue domande sullo stato di salute dell’azienda. Spesso l’imprenditore a cause delle innumerevoli incombenze di carattere meramente esecutivo dimentica di porsi tali domande. Quindi uno dei presupposti del successo aziendale è la tensione all’acquisizione di conoscenza e di consapevolezza da parte dell’imprenditore.
Capitolo 3: il successo
Il successo per un’azienda consiste nella realizzazione della propria ragione d’essere e quindi nel raggiungimento degli obiettivi che si è posta. Tale ragione d’essere consiste nella capacità di soddisfare bisogni umani. I bisogni che l’azienda è in grado di soddisfare sono riconducibili a tre grandi categorie: -bisogni legati alla funzione d’uso dei prodotti (domanda di prodotti alimentari… bisogno di nutrimento): Questi bisogni devono essere soddisfatti dal prodotto dell’azienda meglio e di più di quanto facciano i prodotti dei concorrenti. (prezzo basso, qualità elevata, caratteristiche particolari). Se ciò non avvenisse i prodotti non avrebbero ragione d’essere. Quindi la “competitività” è la capacità di competere con i concorrenti e di offrire prodotti che soddisfino certi bisogni. I “vantaggi competitivi” sono le caratteristiche differenziali del prodotto che portano i consumatori a sceglierlo. La competitività trova origine nei vantaggi competitivi. Questi vantaggi vengono fuori dalle “competenze distintive” degli uomini che lavorano in azienda. Queste competenze, però devono riferirsi a dei “fattori critici di successo” e non essere quindi inerenti a fattori di carattere marginale. Queste competenze danno al prodotto un vantaggio concorrenziale. Ciò determina un certo livello di “dominanza” e cioè il possesso di una certa quota di mercato. Un’azienda è “efficace” quando soddisfa bene i bisogni per i qual è stata istituita. La competitività è quindi la prima dimensione del successo aziendale.
-bisogni legati alle aspettative di coloro che collaborano fuori e dentro l’azienda : tali stakeholders hanno bisogni diversi (veder accrescere il valore del capitale nel tempo, avere una retribuzione, stabilità del posto…). La soddisfazione di questi bisogni genera un elevato grado di coesione fra azienda e lavoratori. Detta coesione conferisce efficienza ed efficacia alla gestione. La coesione è quindi la seconda dimensione del successo aziendale.
-bisogni legati allo stesso strumento aziendale. L’economicità è, infatti, sia causa che effetto della competitività e della coesione.
Queste tre dimensioni si pongono in relazione di reciproca sinergia.
Economicità
Efficacia Efficienza
Capitolo 6
Il grado di conoscenza e di consapevolezza del tessuto causale delle aziende (sia a livello generale che a livello particolare) non possono che derivare da una chiara consapevolezza delle strategie competitive, sociali ed economico-finanziarie. La comprensione dei meccanismi di causalità deriva dunque dalla consapevolezza della formula strategica sulla quale l’azienda si fonda. Senza tale consapevolezza non si potrà capire lo stato di salute dell’impresa. In sostanza per perseguire il successo aziendale bisogna continuamente sforzarsi di eliminare le disfunzioni, bisogna creare una attiva strategia che formi e stimoli una cultura aziendale e bisogna che la conoscenza dei nessi di relazione causa -effetto sia diffusa a tutti i livelli di responsabilità.
Capitolo 7: Motivi di accrescimento della complessità di governo aziendale
Negli ultimi due decenni si sono verificati profondi cambiamenti.
-globalizzazione: prima il cosiddetto sistema competitivo era riconducibile, nella maggior parte dei casi, per intero al contesto nazionale in cui l’azienda esercitava la sua attività (se non per alcune e limitate esportazioni). Poi si è verificato un sensibile ampliamento dei mercati di sbocco (internet, liberazione movimenti internazionali di merci etc) con conseguente ampliamento dell’universo dei concorrenti. Dunque i vantaggi competitivi che prima bastavano per sopravvivere nel proprio mercato oggi vengono agevolmente superati da altre imprese (magari geograficamente lontanissime). La globalizzazione può, quindi, fungere da stimolo allo sviluppo. Di contro, settori una volta chiusi e stabili oggi sono diventati incerti e mutevoli.
-terziarizzazione: col termine si intende sia la crescita delle attività del settore dei servizi sia la crescente dematerializzazione dei fattori sui quali si basano i vantaggi competitivi delle aziende. All’interno di esse diventano importanti aree quali R&S, marketing… è qui che si forma la qualità dei prodotti… non solo nella attività di produzione (Total Quality Management). Il fattore chiave all’interno delle strategie competitive delle aziende risulta essere la “persona”.
-progresso tecnologico: fino a qualche decennio fa l’innovazione tecnologica ha riguardato esclusivamente la specializzazione e la velocizzazione del processo produttivo con conseguente aumento della complessità di coordinamento. Solo da poco si è avuta una evoluzione che ha riguardato anche la tecnologia dell’informazione (C.A.D., C.A.M.).
Questi tre fenomeni non potevano non ripercuotersi sulle modalità di governo delle imprese. La formula imprenditoriale deve essere più dinamica. È facile quindi che si possa determinare un divario fra la qualità necessaria nel governo e quella, invece, effettiva. Chi governa l’impresa può capitare che consideri la stessa come una sorta di “scatola nera”. Non sa come essa funzioni e quale sia il suo contenuto e i risultati negativi vengono attribuiti a sfavorevoli condizioni esterne. Di contro un adeguato sistema di Pec permette di vedere l’azienda come una “scatola trasparente”. Tra questi due estremi si possono individuare due tappe: l’acquisizione di conoscenza delle condizioni generali di successo e l’acquisizione di conoscenza delle condizioni particolari di successo. Per la prima non bastano idee generali ma servono consapevolezze concrete e specifiche. Per passare alla seconda occorre che detto disegno strategico si articoli collegandosi alle specificità delle singole aree gestionali. In assenza di ciò la strategia rimane astratta ed inefficace.
Capitolo 8
Il sistema di programmazione e controllo, oltre a velocizzare i processi e migliorare ciò che è già in atto, permette un più elevato livello di conoscenza da parte dell’imprenditore. Il successo di qualsiasi realtà aziendale comporta:
- l’esistenza di un disegno strategico (orientamento strategico di fondo)
- la traduzione del disegno in piani operativi di breve (formula imprenditoriale )
il primo punto fa riferimento alla pianificazione e al controllo strategico, il secondo alla pianificazione e al controllo direzionale. Il successo dipende anche da alcune condizioni generali (economicità, socialità, competitività..) e da altre particolari (e cioè che riguardano parti dell’azienda e non la sua interezza). Come si realizzano le condizioni particolari spiega il verificarsi di quelle generali che a loro volta spiegano il successo dell’azienda.
Parte seconda: programmazione e controllo strategico
Capitolo 9: la programmazione e il controllo strategico
La pianificazione comporta l’individuazione degli obiettivi da raggiungere e la predisposizione dei mezzi e dei modi per raggiungere tali obiettivi. Con “pianificazione strategica” si intende il risultato dell’esame di possibili comportamenti alternativi d’impresa. Questo per assumere sempre un posizione attiva nei confronti del dinamismo ambientale. Il “controllo strategico” riguarda invece la verifica dell’efficacia di detta pianificazione. Questo ruolo viene svolto valutando se
forniscono il loro capitale all’azienda e coloro che forniscono il proprio lavoro. Ad essi si aggiungono banche, funzionari pubblici etc.. il tipo di contributo che essi daranno dipenderà dal tipo di prospettive di ricompensa che ciascuno di essi si prefigura di ricevere. Prospettive di redditività, di crescita professionale, di recupero delle somme..quindi al centro di questo rapporto si pone il binomio “contributi richiesti/prospettive di ricompensa offerte”. Stavolta parliamo di “strategia sociale”. Il realizzarsi positivo di detto binomio genera coesione all’interno dell’azienda. L’attrattività delle ricompense dipenderà dalle competenze e dai caratteri istintivi di cui è dotata l’azienda. Dominanza del mercato e coesione sociale costituiscono la causa e l’effetto dell’efficacia e dell’efficienza gestionale e, quindi, della maggiore o minore redditività della stessa. Secondo l’impostazione classica degli studi di strategia, deriva da un processo di formulazione che si compone di due momenti: identificazione di ciò che l’azienda potrebbe fare (opportunità esterne); consapevolezza di ciò che l’azienda può in concreto fare; riconoscimento di ciò che essa dovrebbe fare in relazione ai suoi svariati interlocutori sociali; esplicazione dei valori che le consentano di capire ciò che essa vuole fare. Quest’approccio ha però spesso generato delle strutture troppo rigide. Il piano strategico, quando finito, era già obsoleto a causa della turbolenza del mercato. Da qui la seconda concezione secondo la quale l’origine del successo delle strategie si trovi nei processi di continuo apprendimento (learning by doing). Gestione strategica e operativa non sono più nettamente disgiunte. Qualora prevalga questa concezione l’azienda perderebbe qualunque possibilità di effettivo controllo strategico. La soluzione è quindi una combinazione dei due approcci che consenta di contemperare strategie deliberate e strategie emergenti. La strategia aziendale può essere definita come il modello di ricerca del successo imprenditoriale che l’impresa ha (o vuole) adottare, dove il “successo” non è definito a priori ma è ciò che l’imprenditore stesso ritiene che sia. In qualsiasi strategia troviamo quindi due elementi: uno legato alla specifica idea di successo perseguita (orientamento strategico di fondo) e l’altro legato al modo di conseguirlo (formula imprenditoriale). La maggiore o minore bontà della strategia può, quindi, dipendere dall’uno o dall’altro elemento.
Parte terza: Pec strategica nelle condizioni generali
Capitolo 11: orientamento strategico di fondo
L’orientamento strategico di fondo: è l’identità profonda dell’impresa, la parte invisibile del disegno strategico. È costituito da elementi immateriali come idee,
valori, atteggiamenti.. questi valori influiscono sulle scelte che si compiono per raggiungere gli obiettivi e determinano le aspettative che dall’azienda ciascuno si aspetta. Concretamente è possibile individuare l’orientamento strategico di fondo in tre elementi che individuano “come”, “perché” e “come” l’attività aziendale viene esercitata.
Il “dove”: ci si riferisce al campo di attività in cui opera l’azienda. Con campo d’attività si intende sia il settore sia anche coordinate spazio-temporali e quali- quantitative. Esistono due approcci per valutare l’attrattività di un settore: un primo approccio secondo il quale non è possibile valutare un settore senza considerare le competenze che l’azienda possiede; il secondo approccio invece astrae dalle competenze dell’impresa ed effettua le proprie scelte su logiche di carattere finanziario. Lo spazio fa riferimento all’ampiezza del mercato in cui opera l’azienda (nazionale, locale..). Riguardo alle coordinate temporali esse fanno riferimento all’ampiezza dell’orizzonte temporale che caratterizza l’orientamento strategico di fondo. Questo orizzonte deve essere sufficientemente ampio da permettere alla direzione aziendale di osservare correttamente le correlazioni causali che regolano la dinamica complessiva del sistema. Le coordinate qualitative riguardano, innanzitutto, i livelli di eccellenza che si vogliono perseguire. Detta eccellenza si genera quando le competenze distintive riescono a generare vantaggi concorrenziali difendibili.
Concentrata su una o poche variabili competitive
Pervasività diffusa su tutte le variabili competitive
Intero settore (costo, differenziazione)
Ideale di eccellenza dimensione porzione mercato da dominare Nicchia di mercato Aperta al nuovo Flessibilità cultura aziendale Chiusa al nuovo
Infine le coordinate quantitative riguardano la concezione dello sviluppo dimensionale dell’impresa. Esso sarà negativo se motivato da logiche finanziarie di frazionamento del rischio, sarà positivo se coerente con il patrimonio genetico dell’impresa. Deve essere la conseguenza della crescita qualitativa perseguita nel tempo.
Occorre che queste coerenze interne trovino riscontro anche in una coerenza globale che racchiuda al suo interno tutte le altre. Tipologie di formule imprenditoriali:
-f.i. che non hanno alla base alcun fattore di successo: piccole dimensioni, uno o due prodotti, vende ciò che è in grado di produrre, vantaggi competitivi elementari, totalmente assenti i fattori di successo. Strategia sociale assente. -f.i. che si basano su condizioni esterne favorevoli: dette condizioni possono generare un buon reddito, ma questo successo si contraddistingue per la precarietà delle condizioni stesse. Se esse vengono meno crolla il pilastro su cui poggia la strategia aziendale. Non ci sono meccanismi di stimolo all’apprendimento. L’osf è di breve respiro.
-f.i. con competenze e caratteri distintivi focalizzati solo su talune aree: mettono in sott’ordine tutti gli altri aspetti della gestione. Queste specializzazioni derivano dalle competenze personali del fondatore. Il sistema di prodotto risente delle carenze sugli altri versanti della gestione. Eccessiva focalizzazione.
La formula imprenditoriale risulta valida se la situazione attuale può essere considerata positiva sotto il profilo competitivo e reddituale e non si prevedono serie minacce a breve termine. Coda posiziona l’azienda in una matrice in relazione ai livelli (alti e assi) di successo competitivo e reddituale: se l’azienda ha successo in entrambe le dimensioni allora la formula competitiva è valida e fondata su competenze e caratteri distintivi che dotano il sistema di prodotto di vantaggi competitivi che generano dominanza. Quando il livello di redditività è alto ma il successo competitivo è basso vuol dire che l’azienda si basa su fattori esterni favorevoli. Quando invece la redditività è bassa ma il successo competitivo è alto, è probabile che ci siano delle disfunzioni interne (ad es. un differenziale positivo di qualità cui non corrisponde un differenziale congruo di prezzo). Infine se manca il successo sia reddituale che competitivo, il mercato non giustifica la ragione d’essere dell’azienda. Con riferimento alla valutazione della formula sociale la matrice mette in relazione successo reddituale e successo sociale: alto, alto e basso, basso si spiegano da soli. Successo sociale basso e reddituale alto è frutto della disponibilità a sopportare la sottovalutazione delle aspettative. Successo sociale alto e reddituale basso si verifica nelle aziende molto sensibili alle istanze di promozione sociale ma incapaci di generare una forte tensione verso obiettivi di economicità.
Parte quarta: La programmazione e il controllo direzionale
Capitolo 13: la programmazione e il controllo direzionale
Per attuare il piano strategico occorre tradurlo in precisi programmi d’azione validi nel breve periodo. Il controllo di gestione serve, infatti, a governare la gestione per permettere il raggiungimento degli obiettivi posti nella pianificazione strategica. Detta verifica si attua mediante il meccanismo dei feedback e si avvale del così detto “sistema informativo aziendale”. L’efficacia esprime il grado con cui gli obiettivi vengono raggiunti, l’efficienza fa riferimento al rapporto risorse impiegate e risultati ottenuti. Secondo Brunetti il controllo direzionale è assimilabile ad un sistema con delle componenti, influenzato da input e che produce output. Gli input del sistema di controllo:
-fattori organizzativi: rappresentai da “struttura organizzativa di base”; “meccanismi operativi”; “strategia effettivamente perseguita”.
-fattori umani: capacità, conoscenze, abilità degli uomini che anno parte dell’organizzazione
-fattori sociali: aspirazioni, motivazioni e comportamenti dei gruppi che operano nell’azienda.
Gli output del sistema di controllo:
-efficienza\efficacia direzionale: infatti il sistema di pec ha effetto sulla qualità del lavoro manageriale.
-motivazione: il sistema pec consente ai componenti dell’organizzazione di conoscere e far propri (interiorizzare) gli obiettivi fissati.
-morale: il sistema procura nell’organizzazione situazioni che vanno dalla pressione alla soddisfazione nel lavoro.
Le componenti del sistema di controllo:
-struttura organizzativa: s’identifica con la distribuzione della responsabilità organizzativa. È costituita da un insieme di ambiti di autorità, assegnati ai vari organi componenti. In sostanza ogni unità organizzativa avrà più o meno poteri decisionali. I tipi di responsabilità economica assegnabili ad una unità organizzativa, da ora “centro di responsabilità”, posso essere:
-responsabilità di centro di spesa: impossibile quantificare in termini monetari i risultati ottenuti. Sono centri che svolgono attività di servizio o supporto all’attività operativa. Serve professionalità.
-responsabilità di centro di costo: aree di responsabilità in grado di influenzare in via diretta ed immediata solo costi (e non ricavi). I risultati
-l’integrazione: capacità del sistema di controllo di gestione di svolgere un’integrazione tra le diverse unità operative esistenti nell’organizzazione. Il legame è tra controllo e divisione verticale del lavoro.
-la rilevanza: valutazione della coerenza tra compiti, responsabilità economica assegnata e effettive leve disponibili.
-struttura tecnico-contabile: il controllo di gestione necessita, anche, di adeguati strumenti contabili per essere espletato. La “struttura tecnico- contabile” è appunto l’insieme di strumenti contabili di misurazione economica degli obiettivi e dei risultati. Si trattano dati quantitativo-monetari. L a contabilità direzionale si compone di:
-contabilità generale: insieme di rilevazioni finalizzate alla determinazione del reddito d’esercizio e del correlato capitale di funzionamento. Essa si completa e si conclude col bilancio d’esercizio. Rileva risultati effettivi e riferiti all’azienda nella sua globalità. -contabilità analitica: sempre dati consuntivi ma non globali bensì parziali, riferiti ad aree dell’azienda. Si perviene alla determinazione dei costi di prodotto, dei costi di centro.
-budget e costi standard: permettono di misurare e rappresentare gli obiettivi economici. Il budget evidenzia i risultati/obiettivo economico- finanziari che l’azienda intende perseguire nel successivo esercizio.
-analisi degli scostamenti: avviene tra valori-obiettivo e valori- consuntivi. È fondamentale per esercitare il controllo.
La fase della programmazione si traduce nel sistema dei budget e degli standard, mentre la fase del controllo si fonda sui risultati generali e particolari della gestione, rappresentati attraverso un complesso di dati quantitativo monetari che viene denominato “rapporto di gestione” o “sistema di reporting”. Quindi la programmazione è l’input del sistema di contabilità direzionale, il reporting ne è l’output.
La struttura del reporting è composta da:
-il contenuto: natura e volumi dei dati da inserire nel rapporto (dipende dal principio della rilevanza e della selettività.
-l’articolazione: suddivisione in documenti elementari destinati ai vari responsabili di centro
-la forma: modalità di rappresentazione dei dati.
-frequenza: periodicità con cui è prodotto il rapporto di gestione.
-tempestività: periodo di tempo che intercorre tra l’accadimento dei fenomeni ed il momento in cui è pronto il relativo rapporto.
Il processo di controllo: le sue fasi essenziali sono: -formulazione di obiettivi e programmi di breve periodo
-analisi del grado di realizzazione e della validità del programma
-individuazione di provvedimenti correttivi
Detto processo si avvale di un meccanismo di feedback le cui fasi sono:
-definizione degli obiettivi (di breve.….pianificazione direzionale)
-misurazione della prestazione
-confronto tra prestazione e obiettivo
-analisi degli scostamenti
-azione correttiva (modifica obiettivi; nessuna azione)
Questo processo è necessario per far prendere consapevolezza della situazione attuale dell’impresa rispetto agli obiettivi. I dati quantitativo-monetari sono i grado di esprimere il livello di raggiungimento dell’obiettivo ma nulla dicono sulle modalità seguite. Ecco perche bisogna stare attenti a collegare un sistema premiante al sistema di controllo di gestione.
Parte quinta: pec direzionale nelle condizioni generali
Capitolo 17: analisi di bilancio tramite flussi finanziari
Il bilancio costituisce la rappresentazione “istantanea” di un contesto in continua evoluzione. Le analisi tramite indici possono quindi essere integrate tramite analisi dinamiche dei “flussi finanziari”. L’analisi della dinamica finanziaria consiste nell’individuare ed esaminare le variazioni che subiscono le entità dei mezzi necessari alla gestione (fabbisogni finanziarie) e quelle relative ai mezzi che ad essa sono pervenuti (fonti finanziarie). Il “rendiconto finanziario”, tramite il raffronto fra due situazioni patrimoniali temporalmente successive (riclassificati con criteri finanziari), di rilevare le variazioni analitiche che hanno modificato i valori di investimento e di finanziamento. Le variazioni vengono classificate in apposite
-globalità: il programma che esso esprime coinvolge tutta l’azienda
-articolazione per centri di responsabilità: deve essere un programma analitico e non sintetico e deve indirizzare l’attività di ciascun centro di responsabilità. Quindi avremo tanti budget settoriali
-articolazione per intervalli di tempo infrannuali: sia perché le vicende di gestione possono configurare risultati molto diversi in diversi periodi dell’anno sia perché non si può attendere la fine dell’anno per effettuare il riscontro tra risultati attesi ed effettivi (sennò sarebbe una mera presa d’atto senza possibilità d’intervento).
-traduzione in termini monetari: per disporre di un’unità di misura omogenea e per determinare una consapevolezza delle conseguenze economico-finanziarie dei propri comportamenti.
Il budget è un programma e non una semplice previsione (due diversi osf; atteggiamento attivo, atteggiamento passivo).
Il budget serve a dare concreta attuazione al piano strategico e guida e orienta l’operato dei managers. Predispone i mezzi per valutare le capacità e i meriti dei managers. Infine riduce l’incertezza della gestione. Il punto di partenza di formulazione del budget è costituito dall’analisi del piano strategico. Gli obiettivi del budget hanno varia natura; alcuni hanno carattere generale (un certo roe, roi, ros..) altri invece hanno carattere settoriale. Il primo programma settoriale che occorre predisporre è quello dell’area commerciale (budget commerciale): si riferisce al programma delle vendite e dei ricavi e al programma dei costi commerciali. Il programma delle vendite consiste nel fissare gli obiettivi delle quantità fisiche di prodotti da collocare sul mercato. Moltiplicando questa quantità per i prezzi unitari otteniamo il budget dei ricavi. Per il prezzo di vendita si potrebbe individuare una sorta di intervallo di valori. Fondamentale è stabilire anche il mix di prodotti (si utilizza il margine di contribuzione per decidere). Il budget dei costi commerciali comprende costi di svariata natura. Il budget commerciale può essere articolato in periodi infrannuali, per famiglie di prodotti… sulla base delle prospettive di vendita contenute nel budget commerciale si può predisporre il budget della produzione: volume programmato di vendite + rimanenze volute a fine anno – rimanenze iniziali. A questo punto si passa alla redazione del budget dei costi (industriali) delle risorse e dei fattori produttivi necessari per produrre quanto programmato: possono essere costi per materie prime, per la mano d’opera diretta o per spese generali industriali. I “costi standard” sono costi determinati su specifiche ipotesi sulle modalità di svolgimento futuro della gestione. Sono obiettivi da raggiungere. Il livello ideale di efficienza corrisponde ad un costo standard a livelli minimi. Si calcola (quello
unitario) nel seguente modo: “coefficiente unitario standard di consumo” x “prezzo unitario standard ” del fattore produttivo. Per ottenere il costo totale standard basterà moltiplicare quello unitario per il volume di produzione programmato. I costi standard sono calcolabili solo per costi quantificabili “tecnicamente” in rapporto al volume produttivo programmato. Per determinare il budget degli acquisti di materie prime si moltiplica il coefficiente unitario standard per il volume programmato (sottraendo e sommando materie prime iniziali e “volute”). Si può predisporre anche un budget del personale in base alla quantità di ore di mano d’opera necessarie. Il budget degli investimenti riguarda l’acquisto delle risorse poliennali che servono a ciascun area per realizzare i propri programmi. Tutti questi budget settoriali vengono consolidati in un unico programma complessivo composto da: budget economico: riepiloga costi e ricavi del budget commerciale, della produzione e delle aree di supporto. È un conto economico preventivo a forma scalare; budget patrimoniale: uno stato patrimoniale preventivo riferito alla data di chiusura del periodo di budget. Evidenzia la struttura e l’entità degli investimenti e delle fonti di finanziamento alla fine del periodo. Permette di calcolare l’indebitamento, il risultato ante imposte, l’ammontare di imposte.. questo bilancio sarà possibile quindi analizzarlo con la tecnica degli indici etc..;
budget finanziario: fa emergere la realizzabilità dei programmi operativi dal punto di vista finanziario. È articolato in
- “budget delle fonti e degli impieghi”: comprende tutti gli investimenti da realizzare e tutte le fonti di finanziamento. Serve a verificare la fattibilità finanziaria globale del budget economico predisposto. (integrare dal libro con le pagine da 490 a 498 per il calcolo dei vari fabbisogni).
-“budget di cassa”: analizza le disponibilità finanziarie liquide, via via determinate dall’attuazione del programma di budget. Serve a controllare in modo analitico la solvibilità aziendale. Infatti il budget delle fonti e degli impieghi contiene flussi finanziari globali annui e potrebbe accadere che pur riuscendo l’ammontare globale delle fonti a coprire quello degli impieghi (a livello annuo), potrebbero verificarsi periodi di indisponibilità finanziaria.
Al termine del processo di formazione del budget (che è il risultato di una serie di negoziazioni tra superiori e subordinati) avviene l’approvazione finale di esso da parte degli organi dell’alta direzione aziendale.
Parte sesta: pec direzionale nelle condizioni particolari
Capitolo 19: L’analisi e la contabilità dei costi
-sistema a costi variabili: ai fini della determinazione del costo sono rilevanti solo i costi variabili mentre i costi fissi non sono rilevanti e vanno considerati come costi di periodo.
-sistema a costi variabili e costi fissi diretti: come il precedente solo che prevede l’inclusione dei costi fissi direttamente attribuibili all’oggetto.
Il sistema di contabilità a costi pieni: bisogna innanzitutto definire
-oggetto di riferimento: prodotto, raggruppamenti di prodotti..
-tipo di analisi e configurazioni intermedie: quali costi considerare e quale configurazione usare.
-periodicità: mensile, trimestrale…in base alle esigenze informative della direzione.
-metodo di imputazione dei costi indiretti: da effettuare in via preliminare.
I costi diretti possono essere attribuiti direttamente mentre quelli indiretti devono essere suddivisi in quote da imputare. Il valore del costo complessivo non potrà mai, quindi, essere “oggettivo”. I principali metodi di imputazione dei costi indiretti sono i seguenti:
-metodo di imputazione su base unica aziendale: si utilizza un’unica base di ripartizione per scindere in quote simultaneamente tutti i costi indiretti. Prima si sommano tutti i costi indiretti, poi il valore complessivo è diviso per l’ammontare totale dell’unica base prescelta. Il costo indiretto per unità di base viene poi ripartito in proporzione all’ammontare che la base scelta assume nei diversi oggetti di calcolo. È un metodo molto semplice ma al contempo molto grezzo, soggettivo e arbitrario.
-metodo d’imputazione su base multipla aziendale: stavolta i costi indiretti vengono suddivisi in classi omogenee per ciascuna delle quali si definisce una idonea base di ripartizione. Le basi più frequenti sono il costo delle materie prime, le ore di lavoro diretto. Tale metodo permane, comunque, assai arbitrario e soggettivo
-metodo commerciale: è un metodo su base unica il quale, però, come unica base di ripartizione utilizza i “margini di contribuzione ” (ricavi meno costo primo) dei singoli tipi di prodotti. Dopo aver determinato il costo totale indiretto lo si divide per il margine di contribuzione complessivo. Il coefficiente di ripartizione ottenuto viene moltiplicato per il margine di contribuzione di ciascun tipo di prodotto. Questo metodo produce, però, una
sorta di livellamento del costo complessivo in quanto imputa maggiori dosi di costi indiretti ai prodotti con un maggior margine di contribuzione e a quelli con margini minori dosi minori.
-metodo di imputazione attraverso la “localizzazione dei costi”: la base del ragionamento è la ricerca del costo dell’attività globale dell’azienda. Sarà, poi, l’analisi dell’assorbimento di tale attività, da parte dei diversi oggetti di riferimento, che consentirà di determinarne il corrispettivo costo.
La contabilità dei costi, o analitica, per centri di costo: tramite la contabilità analitica si procede, attraverso un sistema di determinazioni quantitative, alla misurazione dei costi elementari. La contabilità dei costi si propone la determinazione di risultati economici parziali, con particolare riferimento ai costi dei prodotti ottenuti e la predisposizione delle informazioni per elaborare piani, budget e valutare eventuali scostamenti. Nella contabilità generale i costi sono classificati per la loro natura (acquisti di materie, salari..), in quella analitica costi e ricavi sono classificati per la loro destinazione (produzione di un prodotto, effettuazione di un processo..). la contabilità analitica esclude costi che quella generale comprende (costi di natura eccezionale) e per converso include costi che la generale esclude (costi figurativi). Le fasi del procedimento di determinazione del costo pieno di un oggetto mediante un sistema di contabilità analitica per centri di costo sono le seguenti:
-individuazione dei centri di costo (o di responsabilità): il metodo della localizzazione dei costi comporta la suddivisione dell’attività aziendale in aree omogenee denominate “centri di costo”. Il piano dei centri di costo deve essere flessibile per poter creare, o estinguere, nuovi centri di responsabilità. Possono individuarsi:
-centri produttivi o diretti: svolgono attività che ha funzione produttiva -centri indiretti: svolgono attività di supporto, cioè producono servizi utilizzati dai centri produttivi.
-localizzazione dei costi nei centri: a ciascun centro vengono imputati i costi relativi all’attività dagli stessi espletata. I costi così localizzati saranno costi diretti in rapporto al centro medesimo. Ora abbiamo il costo primo di ciascun centro.
-ribaltamento dei costi dei centri indiretti: per ribaltare i costi indiretti si dovrà scegliere una base di ripartizione per ciascun centro. Una volta completate le operazioni di ribaltamento i centri indiretti si saranno svuotati dei costi e i centri diretti conteranno il costo primo del centro e le quote provenienti
