DOMANDE APERTE PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
Lez 1
1) COS’è LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA?
Rappresenta il processo di definizione e implementazione della strategia, ovvero il processo attraverso cui
si decidono oggi le azioni da intraprendere per raggiungere gli obiettivi di domani.
Nel processo di pianificazione si definiscono gli obiettivi di fondo della gestione aziendale e si individuano
le linee strategiche per raggiungerli.
Tale processo ha un orizzonte temporale piuttosto lungo che sicuramene va oltre il singolo esercizio.
Quindi il primo step del ciclo di pianificazione e controllo è proprio la pianificazione strategia, quella in cui
si definisce quindi l’orientamento di fondo dell’azienda, la direzione che vuole seguire nella sua vita; si
tratta di decisioni ed obiettivi di medio-lungo periodo, es. aumento della quota di mercata nei prossimi 5
anni. In termini più operativi, questi obiettivi, si concretizzano attraverso il passaggio alla programmazione
operativa che porterà a dei risultati misurabili nel breve periodo e infine al controllo che porterò a
confrontare gli obiettivi con i risultati raggiunti per poi apportare eventualmente dei correttivi per
avvicinarsi alla direzione desiderata. Potrebbe essere il caso di rivedere o le modalità di lavoro oppure gli
obiettivi prefissati perché ad esempio troppo ambiziosi.
Lez 3
2) QUALI SONO LE CRITICITà DEL CONTROLLO DI GESTIONE?
1) Orientamento al breve periodo, che se eccessivo potrebbe portare i manager ad assumere
comportamenti che vanno a discapito del medio lungo periodo, seguendo la c.d. miopia manageriale. Es i
manager, al fine di raggiungere l’obiettivo a breve termine, potrebbero attuare politiche di sconto
aggressive per attirare clientele, ma a discapito dell’economicità aziendale nel lungo periodo. (detto
altrimenti: è il rischio che il manager responsabilizzato sui propri obiettivi, miri al raggiungimento del suo
obiettivo di breve termine, senza guardare agli effetti delle sue decisioni sul medio-lungo termine).
2) Focus solo su variabili specifiche, a discapito di altre non ricomprese nel sistema di misurazione per
errore o per necessità di sintesi. (detto altrimenti: è il rischio è che solo le variabili oggetto di misurazione
attraggano l’attenzione e l’impegno dei dipendenti a discapito di altre variabili e questo potrebbe
comportare perdite di economicità da parte dell’azienda).
3) “Trucchetti contabili” al fine di dimostrare il raggiungimento dell’obiettivo, i manager potrebbero
mostrare risultati maggiormente in linea con quelli assegnati, senza però alcun impatto sulla creazione di
valore es mancata rilevazione di perdite o registrazione di utili ancora non del tutto certi. (artifici volti a
falsificare i risultati raggiunti; volti a mostrare risultati migliori di quelli realmente raggiunti).
4) Stress e ipercompetizione interna, che riducono lo spirito di gruppo. Se il controllo di gestione non
viene gestito in modo corretto potrebbe sfociare in una competizione interna eccessiva che porta allo
scontro, alla perdita di produttività, anziché alla collaborazione. Il controllo dovrebbe invece essere una
spinta motivazionale ad impegnarsi nel cercare di raggiungere gli obiettivi assegnati.
Lez 4
4. Illustrare le relazioni tra la dimensione materiale e quella immateriale del controllo di gestione
Il controllo è composto da 2 dimensioni: materiale e immateriale.
Il controllo materiale si riferisce agli aspetti tecnici e formali del controllo di gestione.
La dimensione immateriali si riferisce agli aspetti relativi alla cultura aziendale, ai valori, alle
interdipendenze che l’azienda ha tra i vari operatori che interagiscono con essa (tra management e
dipendenti, azionisti e responsabili del controllo, con lo Stato, con i clienti e con i fornitori).
La dimensione materiale (procedure, documenti, manuali, report), è la parte formalizzata del controllo,
La componente statica della dimensione materiale è costituita dalla
-struttura tecnica di supporto e dalla
-mappa delle responsabilità.
La componente dinamica invece è costituita dal
- processo mediante il quale il controllo diventa operativo.
Per dimensione immateriale s’intende
-il ruolo intimamente assegnato al controllo dal top management e quindi
