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A quale domanda risponde il pay-back period: L’informazione che tale metodo fornisce al manager è «quanto tempo è necessario per rientrare dall’investimento che si intende realizzare». Questo metodo si focalizza sul calcolo del tempo (di solito espresso in anni o mesi) necessario al recupero dell’investimento realizzato dall’azienda: di fatto, l’oggetto della valutazione è il tempo di recupero (anche detto pay-back period) della spesa effettuata in relazione al singolo progetto di investimento. A quale domanda risponde il TIR: L’informazione che fornisce al management è «qual è il tasso di interesse che azzera il VAN?». Il Tasso Interno di Rendimento è quel tasso di sconto che determina un Valore Attuale Netto pari a zero. Il TIR è definito come quello specifico tasso di attualizzazione per cui il VAN di un progetto risulta pari a zero ed esprime il tasso di rendimento reale del progetto. In quanto tale non va confuso con il WACC, che esprime invece il tasso al quale vanno attualizzati i flussi di cassa operativi per ottenere il VAN del progetto. Il WACC, infatti, non rappresenta una misura di redditività quanto piuttosto uno standard di redditività con il quale occorre confrontare il rendimento del progetto (ovvero il TIR) per stabilire se l’investimento conviene oppure no. Nell’articolo dedicato al VAN avevamo stabilito che un progetto di investimento crea valore se il VAN del progetto è maggiore di zero. In maniera equivalente, si può affermare che un progetto è conveniente da un punto di vista finanziario se il suo TIR è superiore al WACC (o in generale superiore al tasso di attualizzazione scelto per il calcolo del VAN). Si comprende allora che il criterio del TIR stabilisce essenzialmente che il rendimento di un progetto deve essere superiore al costo-opportunità del capitale, ovvero deve essere maggiore del ritorno offerto da progetti alternativi aventi lo stesso profilo di rischio.TIR > WACC Intraprendere progetto/Progetto conveniente. A quale domanda risponde il VAN: Il VAN quindi fornisce al manager l’informazione relativa a «quanto l’azienda potrà guadagnare dall’investimento?». E’ una grandezza che viene diffusamente utilizzata per la valutazione di investimenti futuri. In base ad esso, una determinata azienda dovrebbe procedere a effettuare l’investimento se il calcolo del VAN risultasse positivo. Il calcolo del Valore Attuale Netto (VAN) di un progetto di investimento consente di rispondere in maniera oggettiva alle seguenti domande: Il progetto crea valore? Quanto valore crea? Il valore creato è adeguato? In definitiva, mediante il calcolo del VAN, il management è in grado di prendere una decisione consapevole sull’opportunità di intraprendere o meno il progetto. Il metodo può essere indifferentemente applicato alla valutazione di progetti di start-up oppure di specifici investimenti per aziende esistenti, nel qual caso verrà quantificato il valore incrementale generato dal progetto intrapreso. In una prospettiva finanziaria, il ritorno di un investimento si manifesta solo nel momento in cui questo produce entrate finanziarie. Bisogna quindi prendere in considerazione i flussi di cassa, messi in luce dal rendiconto finanziario, e non i ricavi di competenza. Bisogna inoltre considerare con precisione il momento in cui ciascuna entrata si manifesta. In altri termini, la variabile temporale è
una componente essenziale dell’analisi. Per la teoria finanziaria (oltre che per il senso comune), c’è differenza tra l’incassare un euro oggi o incassarlo tra un anno, una differenza proprio in termini di valore. Esistono attività economiche e progetti di investimento alternativi che garantiscono rendimenti uguali o magari superiori ed in qualsiasi momento potrei decidere di dedicarmi a questi anziché a quello che avevo inizialmente concepito. Pertanto, il rendimento che mi aspetto di ottenere dal progetto che sto valutando deve essere opportunamente raffrontato con il ritorno garantito da progetti ad esso comparabili, ovvero che presentano lo stesso profilo di rischio. Se il rendimento del mio progetto è superiore a quello offerto da attività comparabili, allora mi conviene portarlo avanti, ovvero il progetto crea valore. Se il progetto offre un certo ritorno economico ma questo risulta inferiore a quello di progetti alternativi, sto comunque distruggendo valore, anziché crearne. A quali caratteristiche è legata l'efficacia della struttura informativa: L’efficacia della struttura tecnico-informativa è legata alle caratteristiche qualitative e quantitative dei suoi elementi costitutivi: L’integrazione deve realizzarsi tra i dati contabili e quelli extracontabili e tra i dati esterni e quelli interni. Ciò presuppone l’utilizzo di principi e procedure uniformi da un punto di vista spaziale e temporale. La flessibilità esprime la capacità del sistema informativo ad adattarsi ai mutevoli cambiamenti dell’ambiente circostante. L’accettabilità indica la propensione che il sistema informativo dovrebbe avere ad essere accettato da tutti gli utenti che, sono coinvolti nei processi di trattamento e comunicazione dei dati. La rilevanza, implica che i dati debbano essere significativi in relazione alla loro possibilità di utilizzo. La selettività è una caratteristica che riguarda i dati. Il sistema informativo deve fornire un’adeguata quantità di dati, in relazione alla loro reale utilità ed impiego a supporto dei processi decisionali. La tempestività è la capacità del sistema informativo di fornire dati in tempo utile affinché possano essere opportunamente utilizzati nel processo decisionale. L’accuratezza esprime la capacità del sistema informativo di produrre dati che siano il più aderenti possibile alla realtà aziendale. La verificabilità è una caratteristica connessa con quella dell’accuratezza, infatti il sistema deve essere verificabile proprio in relazione all’accuratezza dei dati e di conseguenza all’affidabilità delle funzioni di raccolta, selezione, classificazione e infine utilizzazione dei dati. Per i dati oggettivi, la verificabilità è consentita dalla disponibilità di documentazione aziendale e dalle rilevazioni contabili (tracciabilità). Per i dati soggettivi, valgono le stesse considerazioni fatte per l’accuratezza. Affinché si possa efficacemente attuare il controllo delle azioni, cosa occorre conoscere con precisione: Al fine di valutare l’efficacia della tipologia di controllo, la condizione imprescindibile per l’attuabilità e l’efficacia dei controlli delle azioni è la buona conoscenza del processo di trasformazione degli input in output (ovvero delle azioni che porteranno a determinati risultati) e
distribuzione; l’area finanziaria. coordinamento, che richiedono aggiustamenti successivi in base al rispetto degli obiettivi aziendali Cosa esprime il Capitale Circolante Netto Operativo: Una variazione aumentativa del CCNO in un determinato periodo di tempo significa che la gestione «operativa» aziendale ha generato risorse finanziarie, le quali si sono quindi rese disponibili per finanziare la normale attività dell’impresa, i piani di crescita ed il rimborso dei finanziamenti. Così, il flusso generatosi nell’area «operativa» aziendale rappresenta l’autofinanziamento monetario dell’impresa. Cosa esprime la leva finanziaria: La leva finanziaria ti consente di valutare la realizzazione di un investimento, considerando il rapporto tra capitale proprio e capitale di debito. La leva finanziaria misura quanto l’azienda sia vincolata da finanziamenti con l’esterno. Proprio per questo la leva finanziaria è chiamata anche indice di indebitamento. Più elevato è questo indicatore, più l’azienda risulta essere indebitata, quindi dipendente dai finanziamenti ottenuti da terzi. Dopo una certa soglia, l'azienda non ha più convenienza a indebitarsi, in quanto la nuova disponibilità finanziaria si scontra con lo svantaggio dell'incremento degli oneri finanziari nella gestione extracaratteristica. Invece, una leva finanziaria che assume valori bassi evidenzia che l’impresa ha acceso pochi finanziamenti. In questo caso, il Capitale Proprio supera quello di Terzi, il che significa: poco rischio ma anche poco rendimento. Non esiste però un rapporto perfetto. Infatti, esistono realtà particolari nelle quali troviamo un indice di indebitamento elevato ma l’azienda è in perfetta salute. Cosa esprime la posizione finanziaria netta: La posizione finanziaria netta è data dalla differenza tra i debiti finanziari, indipendentemente dalla scadenza temporale, le attività finanziarie a breve e le disponibilità liquide. La posizione finanziaria netta può essere negativa, e in questo caso è spesso usato il sinonimo di indebitamento finanziario netto. Se, al contrario, è positiva vuol dire che l'azienda ha "cash" e viene indicata come "cassa netta". Esprime l’effettivo indebitamento dell’azienda nei confronti del sistema finanziario. In questo caso, una variazione significa che la gestione «non finanziaria» ha assorbito risorse, le quali sono state quindi recuperate indebitandosi maggiormente nei confronti del sistema finanziario. permette di determinare: il livello complessivo dell’indebitamento dell’impresa, sia a breve che a medio/lungo termine; la capacità di restituzione del debito quando viene rapportato al fatturato o all’EBITDA; la solidità della struttura patrimoniale quando viene rapportato al Patrimonio netto. Innanzitutto occorre procedere ad una riclassificazione dello Stato patrimoniale e distinguere, all’interno dell’attivo e del passivo, le voci prettamente di natura finanziaria. Per passività finanziarie si intendono i debiti verso le banche, verso i soci, e tutti quei debiti che hanno natura di finanziamento. Invece per attività finanziarie si intendono i crediti di natura finanziaria, come ad esempio crediti verso società controllate/collegate. Ovviamente è importante distinguere tali voci per scadenza a breve (entro l’esercizio) e a medio lungo (oltre l’esercizio). La formula di calcolo è la seguente: POSIZIONE FINANZIARIA NETTA: Disponibilità liquide +Crediti finanziari a breve - Debiti finanziari a breve =PFN di breve termine +Crediti finanziari a
medio/lungo - Debiti finanziari a medio/lungo =POSIZIONE FINANZIARIA NETTA. Il segno algebrico finale della PFN esprime un giudizio sul livello complessivo dell’indebitamento nei termini seguenti: se il segno è positivo indica una eccedenza delle disponibilità liquide e delle disponibilità finanziare rispetto all’indebitamento; se negativo indica una insufficienza delle disponibilità liquide e delle disponibilità finanziarie a coprire l’indebitamento finanziario, ovvero l’esposizione netta dell’impresa nei confronti dei finanziatori. Cosa prevede il criterio dei "costi del controllo" di Simon: Il modello di Simon è basato su quattro fattori con i quali i manager scelgono se focalizzare il proprio controllo sui risultati o sulle azioni. Quando sia l’osservazione diretta dei processi che la misurazione dei risultati sono tecnicamente possibili e sussiste una chiara conoscenza dei nessi di causalità tra le azioni poste in essere e i risultati derivanti dalle stesse, il criterio dei costi del controllo permette di utilizzare efficacemente sia il controllo dei risultati che il controllo delle azioni. Cosa prevede il criterio del "livello desiderato di innovazione" di Simon: Il modello di Simon è basato su quattro fattori con i quali i manager scelgono se focalizzare il proprio controllo sui risultati o sulle azioni. Se le azioni da intraprendere per lo svolgimento di un determinato compito sono precisamente definite e comunicate ex-ante ai dipendenti, attraverso codici di condotta, mansionari, manuali operativi, si influisce negativamente sulla capacità creativa dei dipendenti. Ciò risponde a esigenze di standardizzazione, di rispetto di determinati parametri di qualità, di sicurezza, di efficienza. Cosa prevede il criterio della "comprensione delle cause e degli effetti" di Simon: Il modello di Simon è basato su quattro fattori con i quali i manager scelgono se focalizzare il proprio controllo sui risultati o sulle azioni. Concettualmente equivale al «grado di conoscenza del processo di trasformazione degli input in output». Un manager potrebbe non avere un’adeguata conoscenza delle azioni che conducono ai risultati desiderati e potrebbe essere ignoto il rapporto causa-effetto tra azioni e risultati desiderati. Quindi in questo caso, un sistema di controllo basato sulle azioni non sarebbe efficace. Cosa prevede il criterio della "fattibilità tecnica del controllo e della misurazione" di Simon: Il modello di Simon è basato su quattro fattori con i quali i manager scelgono se focalizzare il proprio controllo sui risultati o sulle azioni. Qualora sia difficoltoso misurare gli output, si prediligerà un sistema di controllo avente quale principale oggetto di osservazione le azioni; al contrario, qualora le azioni siano difficilmente osservabili si propenderà per un sistema di controllo fortemente basato sull’osservazione e sulla misurazione dei risultati. Cosa prevede il principio di coerenza, principio di fondo del processo di delega: Il principio di coerenza implica invece che i responsabili perseguano obiettivi specifici non solo compatibili con quelli globali d’azienda ma anche tra loro coerenti, affinché non si generino situazioni conflittuali che possono compromettere il conseguimento degli obiettivi aziendali.
L’incentivazione su base individuale è una scelta appropriata quando: La prestazione del lavoratore è rilevante (la performance dell’intero processo produttivo è influenzata in misura significativa dalla prestazione del singolo); La prestazione del lavoratore può essere misurata con costi contenuti (non basta che sia identificabile cioè separabile dalla prestazione degli altri lavoratori); C’è bassa interdipendenza tra le posizioni organizzative dei vari lavoratori (il modello organizzativo deve rendere poco importante un atteggiamento cooperativo tra i dipendenti); La cultura aziendale rende bassa la probabilità che si verifichino fenomeni di rivalità tra i dipendenti (legati all’adozione di un sistema d’incentivazione su base individuale) e lo stato delle relazioni industriali rende anche bassi i rischi di conflittualità. Quelli individuali sono: formazione, prospettive di carriera, status, pubblici riconoscimenti. Gli incentivi collettivi sono: leadership, comunicazione, autonomia, ecc. I sistemi d’incentivazione hanno spostato l’obiettivo dalla motivazione individuale ad una ricerca di modelli più complessi nei quali il problema della motivazione collettiva assume un’importanza assai superiore a quella del passato. Gli incentivi possono essere distinti in: incentivi di prestazione (premiano il comportamento, il rispetto di norme, di standard e di procedure secondo il presupposto che non ne potrà non derivare un risultato positivo per l’organizzazione aziendale). Ad esempio il cottimo tradizionale, ma anche i più recenti premi di presenza. Questi tipi d’ incentivo sono applicabili con flussi di produzione uniformi e posti in sequenza per manufatti piuttosto semplici con elementarità e ripetitività dei compiti; incentivi di risultato (premiano le capacità di usare le risorse e le occasioni per raggiungere obiettivi predefiniti). Il flusso produttivo è di più incerta riconducibilità a singoli lavoratori, definito in condizioni d’incertezza dei mercati e dei volumi di produzione, con utilizzo di tecnologie complesse e in caso d’importanza della qualità del prodotto; incentivi di successo (premiano anche la capacità di individuare gli obiettivi e riguardano in primo luogo il management ed i quadri ma possono coinvolgere in alcuni casi anche il lavoro dipendente in senso stretto). Cosa sono gli indicatori LAG e gli indicatori LEAD: Gli indicatori ritardati o variabili LAG sono delle misure di risultato finali: alcuni esempi sono le quote di mercato, n. di ripetizioni di acquisto dallo stesso cliente, n. clienti acquisiti, redditività del cliente. Gli indicatori di tendenza o variabili LEAD sono i driver delle performance: alcuni esempi sono: caratteri qualitativi del prodotto, rapporto con il cliente, l'immagine e la reputazione. L'efficacia della BSC dipende dalla presenza sia di indicatori LAG che LEAD e dalla corretta combinazione degli stessi. Cosa sono i budget specifici e quando sono utilizzati: I budget specifici sono elaborati ad hoc in corrispondenza di eventi nuovi sopraggiunti, in grado quindi di catturare e rappresentare i relativi effetti sulla gestione aziendale. Si combina il budget operativo con il budget strategico. Quello operativo riguarderà le risorse da impiegare per le attività correnti, mentre il budget strategico riguarderà le attività strategiche da porre in atto per conseguire gli obiettivi strategici individuati e per colmare il divario tra la performance corrente e quella desiderata. Cosa sono i centri di investimento e su quali voci sono responsabilizzati i titolari: I centri di investimento sono quelle unità organizzative i cui titolari sono ritenuti responsabili del rendimento conseguito rispetto agli investimenti effettuati. Per parlare di centro di investimento i responsabili
devono essere in grado di influenzare con le proprie decisioni, oltre ai costi sostenuti e ai ricavi conseguiti, tutti gli investimenti utilizzati per generare il profitto. I titolari sono responsabilizzati: su tutte le voci su cui hanno la responsabilità i manager dei centri di profitto (costi e ricavi); sulle voci di capitale investito. Cosa sono i centri di profitto: I centri di profitto sono quei centri di responsabilità in cui i manager sono ritenuti responsabili del profitto conseguito. I centri di profitto si occupano dell’ ottimizzazione dei risultato economico (ricavi – costi) di un oggetto o combinazione produttiva. I centri di profitto possono essere divisi sulla base del grado di autonomia in centri autonomi (nessuno scambio di beni e servizi di altre unità organizzative) dispongono di ampie leve decisionali, tipiche di strutture multidivisionali, semiautonomi (Presenza di numerosi scambi con altre unità organizzative) situazioni con scambi molto frequenti tra divisioni (problema dei prezzi interni di trasferimento) e fittizi (Assenza di scambi con il mercato esterno) manca controllabilità delle variabili che influenzano il profitto, tuttavia vi e’ la attitudine a influenzare le decisioni. Centri di profitto in senso stretto = dispongono di ampie leve decisionali, ma non della possibilità di decidere gli investimenti (fissi e circolanti) Cosa sono i centri di responsabilità: I centri di responsabilità sono quelle unità organizzative il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e/o dell’uso di determinati fattori produttivi. La struttura organizzativa di un'azienda è un sistema di autorità, deleghe e responsabilità attribuite alle varie parti che la compongono. Da un punto di vista organizzativo, un centro di responsabilità è qualsiasi unità organizzativa (reparto, ufficio ecc.) che, utilizzando risorse, influenza con il proprio operato il risultato aziendale nel suo complesso. Affinché il controllo di gestione dell'azienda risulti possibile è necessario che le risorse gestite da un centro di responsabilità per il conseguimento dei propri obiettivi siano sotto il diretto dominio del centro stesso e che esso sia gestito in maniera univoca da un responsabile, al quale ricondurre le singole decisioni di spesa. Esistono diversi tipi di centro di responsabilità: i centri di costo, che influenzano in via diretta e immediata solo i costi sostenuti per produrre; i centri di ricavo, aree aziendali tipicamente commerciali dedite ad attività di vendita, che gestiscono sia i ricavi da essi conseguiti sia i costi strettamente connessi all'attività di vendita (costi commerciali quali le provvigioni, le spese di trasporto, le spese di viaggio e trasferta ecc.); i centri di profitto, la cui responsabilità è più ampia di quella che caratterizza i responsabili dei centri di costo e di ricavo, in quanto si estende al margine conseguito dalle vendite dei prodotti (e include quindi sia i ricavi sia i costi di produzione e commerciali); i centri di investimento, la cui responsabilità si estende anche alla corretta gestione del capitale ad essi affidato (in termini di investimenti in strutture aziendali quali stabilimenti e altro). Definire le prestazioni ottenute da un centro di responsabilità in un determinato periodo di tempo consente di stabilire per confronto se la sua dinamica economica è in linea con quanto previsto dal budget o con quanto avvenuto in periodi precedenti, al fine di intervenire con eventuali azioni correttive. Ogni centro di responsabilità è quindi caratterizzato dai propri parametri di valutazione, che originano da un processo di scomposizione degli obiettivi aziendali in obiettivi settoriali (o sub- obiettivi)
prodotta.Rientrano in questa categoria, ad esempio, i costi per la fornitura di energia elettrica utilizzata quale forza motrice per il funzionamento dei macchinari.A volte tali costi sono detti anche semifissi. Nel caso delle utenze telefoniche, il canone è la parte fissa e il costo al minuto di conversazione è la parte variabile. Cosa sono i costi variabili a scalini: I costi variabili a scalini sono oneri che variano in conseguenza di variazioni piuttosto ampie del volume di attività nell'ambito dell'intervallo di rilevanza. Sono relativi a fattori che rendono disponibile una certa capacità produttiva sufficiente fino a determinati livelli di attività, superati i quali è necessario acquisire nuovi fattori produttivi. Sono quei costi che variano in conseguenza di variazioni piuttosto ampie del volume di attività nell’ambito dell’intervallo di rilevanza. Cosa sono i fringe benefits: I fringe benefits sono incentivi materiali non monetari e sono costituiti da beni o servizi erogati a particolari categorie di dipendenti in aggiunta alla retribuzione principale (auto aziendale, cellulare aziendale, ecc.). I cosiddetti fringe benefits o semplicemente benefits sono elementi aggiuntivi della retribuzione vera e propria che, in linea generale, concorrono alla formazione del reddito tassato in capo al lavoratore dipendente. Sono di solito beni e servizi forniti al dipendente diversi dalle somme in denaro. Si tratta dunque di benefici in natura che vanno a migliorare il tenore di vita del lavoratore evitandogli di sostenere determinate spese o garantendogli delle prestazioni che altrimenti non potrebbe permettersi. Le principali ipotesi riguardano la concessione del telefono cellulare, del computer portatile o del tablet, l’abitazione in affitto, un’assicurazione, la cessione di azioni, l’uso dell’automobile. In particolare, la concessione al
lavoratore in uso privato, totale o parziale, di veicoli aziendali (autovetture, autoveicoli per trasporto promiscuo, motocicli e ciclomotori) costituisce una forma di retribuzione in natura. i benefits, costituendo parte della retribuzione, sono oggetto di tassazione. I fringe benefits tuttavia non vengono tassati (e quindi non concorrono a formare il reddito) se si tratta di beni ceduti e di servizi di importo non superiore a 258,23 euro nel periodo d’imposta. Se il limite viene superato l’intero valore concorre a formare il reddito. Il limite va considerato per tutti i fringe benefits percepiti, anche se derivanti da altri rapporti di lavoro eventualmente intrattenuti nel corso dello stesso periodo d’imposta. Il sostituto d’imposta (ossia l’azienda) deve applicare la ritenuta sul valore dei fringe benefits. Cosa sono i golden parachute: I golden parachutes sono incentivi materiali non monetari e sono costituiti da clausole che garantiscono in caso di licenziamento, consistenti premi o liquidazioni. Un paracadute dorato è un accordo tra una società e un dipendente (di solito un dirigente) che specifica che il dipendente riceverà alcuni benefici significativi in caso di cessazione del rapporto di lavoro. Questi possono includere indennità di licenziamento , premi in denaro, opzioni su azioni o altri benefici. La maggior parte delle definizioni specifica che la cessazione del rapporto di lavoro è il risultato di una fusione o acquisizione, noto anche come "benefici del cambio di controllo ma più recentemente il termine è stato usato per descrivere percepito eccessivi pacchetti di fine rapporto del CEO (e di altri dirigenti) non correlati al cambiamento di proprietà (noto anche come stretta di mano d'oro ). Cosa sono i prezzi di trasferimento: I prezzi di trasferimento sono i prezzi a cui vengono valorizzati i beni e servizi scambiati fra unità organizzative appartenenti alla stessa azienda. La loro corretta determinazione risulta fondamentale in quanto incide in maniera considerevole sulle grandezze utilizzate per la valutazione delle performance raggiunte dai singoli centri di responsabilità, in particolare quando quest’ultimi sono caratterizzati da un numero rilevante di trasferimenti interni. Cosa sono l'autocontrollo ed il controllo sociale: I meccanismi di controllo sociale e di autocontrollo permettono di indirizzare gli obiettivi individuali verso quelli aziendali. Il controllo sociale riguarda l’azione dei gruppi informali all’interno dell’azienda. L’autocontrollo, rientra nella sfera individuale ma può essere rafforzato a livello aziendale sia attraverso uno stile di controllo partecipativo e collaborativo, sia attivando un sistema incentivante sul raggiungimento degli obiettivi mediante il riconoscimento, a posteriori, del risultato raggiunto. Cosa sono le decisioni di Make or Buy: Le decisioni di make or buy sono relative a scelte inerenti la produzione interna o l’acquisto all’esterno di un componente, un semilavorato o di un servizio quale, ad esempio, la mensa o le pulizie. La decisione, sebbene di breve periodo e di carattere operativo, si inserisce in una valutazione di tipo strategico attraverso la quale sono considerati preventivamente aspetti connessi alla qualità, alla tempestività degli approvvigionamenti e all’opportunità di diffondere un certo know-how.
maggior ragione, della manodopera), dovrebbe essere inferiore all’anno, potendosi riscontrare forti variazioni di fabbisogno di manodopera, a causa delle oscillazioni della domanda di mercato dovute ai cicli stagionali. Gli step da percorrere per la redazione del budget della manodopera diretta sono:
- determinazione dell’organico necessario alla realizzazione dei volumi di produzione programmati (Programma della MOD = Programma di produzione * Ore standard di impiego di MOD per prodotto);
- calcolo dell’eventuale numero di persone da assumere o, in caso opposto, quantificazione del personale in esubero o da ridestinare (P = C – Fr – Fs – A + S dove P = ore di presenza media C = ore di calendario feriale (esclusi i sabati e le domeniche); Fr = ferie (espresso in ore) Fs = festività (espresso in ore) A = assenteismo (ore corrispondenti ad una certa percentuale di assenteismo per malattia, scioperi, ecc.) S = straordinari (espressi in ore); 3. attribuzione dei costi all’organico programmato, mediante determinazione di un costo orario, in funzione dei diversi livelli retributivi di categoria (Organico MOD = Ore totali MOD / Ore presenza media pro-capite); Cos'è il budget economico: E' un documento che riepiloga al proprio interno i costi e i ricavi previsti per l’anno amministrativo cui il budget si riferisce. La forma può dipendere in modo sostanziale dagli scopi conoscitivi e informativi da raggiungere. Può essere: riclassificato per aree gestionali: evidenzia il contributo delle diverse aree al risultato netto d’esercizio e determina il risultato operativo e il risultato al lordo delle imposte; riclassificato a margine di contribuzione: determina il margine di contribuzione, che indica quanto rimane del prezzo di ogni unità venduta per reintegrare il costo fisso. Cos'è il budget finanziario: E’ un documento che accoglie valori di natura finanziaria, previsti per il successivo esercizio. Svolge un ruolo fondamentale nel quadro complessivo della programmazione aziendale, mettendo in evidenza: le implicazioni finanziare delle attività che si andranno a realizzare nel prossimo esercizio; come la liquidità aziendale sarà influenzata da tali scelte; - se la liquidità aziendale potrà sostenere l’attuazione di quegli stessi piani. I flussi finanziari accolti in tale budget si possono distinguere in prospetto di Cash Flow e budget di cassa. Cos'è il budget: Il budget è il documento, ed al tempo stesso il processo, con cui vengono esplicitate le politiche aziendali che devono essere attuate nell’ambito delle scelte strategiche effettuate. Tali politiche, infatti, rappresentano le azioni che il management intende porre in atto all’interno delle proprie aree di responsabilità, nel perseguimento degli obiettivi strategici. E’ un documento che evidenzia i risultati economici e finanziari che l’azienda intende raggiungere, ovvero determina gli obiettivi di gestione da confrontare con i risultati ottenuti. E’ un piano a breve termine con un estensione temporale di un anno. Dovrebbe essere redatto entro il 30 novembre di ogni anno e approvato entro dicembre. Il budget consente di: fare simulazioni, identificare i valori da tenere sotto controllo, verificare l’impatto sul risultato di gestione delle variazioni nelle politiche di mercato, elaborare piani alternativi, mettere sotto controllo i vari responsabili di funzione, mantenere sotto controllo i vari prodotti o le varie attività.
Cos'è il controllo dei risultati: Con il termine controllo dei risultati, o controllo di gestione, si fa riferimento a quelle forme di controllo che mirano a influenzare le decisioni e i comportamenti individuali e organizzativi, così da renderli coerenti con il perseguimento degli obiettivi aziendali, tramite la responsabilizzazione su parametri-obiettivo. Cos'è il controllo delle azioni: I controlli delle azioni sono posti in essere per allineare i comportamenti individuali con gli obiettivi organizzativi e consistono, infatti, in procedure e attività capaci di assicurare che i dipendenti operino secondo quanto previsto. Tale controllo mira a ottenere comportamenti desiderati ed a evitare comportamenti indesiderati, osservando e monitorando le azioni degli individui che operano all’interno dell’azienda. Cos'è il free riding e A quale tipologia di incentivi si riferisce: Free riding è il comportamento elusivo di taluni che dietro la copertura del gruppo nascondono un comportamento poco impegnato o non collaborativo. Si riferisci alle categoria degli incentivi di gruppo. un comportamento opportunistico finalizzato a fruire pienamente di un bene (o servizio) prodotto collettivamente, senza contribuire in maniera efficiente alla sua costituzione. Strategie del comportamento opportunistico. Tale comportamento, definito f. r. o ‘parassitismo’, viene osservato, sia in presenza di beni pubblici sia in presenza di beni prodotti in team. In entrambi i casi gli individui attuano strategie volte a conseguire un vantaggio privato, risparmiando sul proprio contributo alla produzione del bene, e cercando di avvantaggiarsi dell’apporto fornito dagli altri membri. Cos'è il grado di profondità del sistema di controllo dei risultati: Identifica la selezione dei destinatari del controllo. Il controllo di gestione è utile ed efficace con riferimento alle figure a forte contenuto professionale che hanno la responsabilità di «raggiungere un risultato», più che di «svolgere un compito». Il controllo viene conseguentemente utilizzato con riferimento ai responsabili che ricoprono posizioni più elevate nella gerarchia. Cos'è il livello di riordino e quali modalità di riordino si possono seguire: Il livello di riordino individua il momento in cui deve essere effettuato il riordino delle scorte pena il rischio di vedere interrotto il processo produttivo. L’individuazione di tale momento deve considerare sia i tempi necessari all’evasione dell’ordine da parte del fornitore, sia il tempo relativo all’assorbimento delle scorte nel processo produttivo ed eventualmente un certo livello di scorta di sicurezza. Esistono due principali modalità con cui effettuare il riordino: a tempi fissi e quantità variabile; a quantità fissa e tempi variabili. Cos'è il modello input-output e per cosa viene utilizzato: Il rapporto input/output è un indicatore sintetico di efficienza in cui il fabbisogno di risorse viene definito per realizzare una certa quantità o un certo valore di output. Il modello input/output, che misura l’incidenza delle risorse consumate per realizzare un certo output (efficienza come minimizzazione degli input) Si parla di coefficienti di impiego ovvero coefficienti che esprimono il consumo di risorse (ovvero coefficienti che esprimono il consumo di risorse). La stessa modalità consente anche di calcolare l’incidenza dei costi come
Cos'è la Contabilità per Centri di Costo: La contabilità per centri di costo è basata sulla logica secondo cui le risorse sono impiegate per il funzionamento di unità organizzative, i centri di costo, nell’ambito delle quali sono svolte le operazioni che consentono di ottenere i vari prodotti. Cos'è la leva operativa: La leva operativa esprime l’effetto che una determinata variazione percentuale del fatturato (prezzi di vendita e/o quantità vendute) produce sul reddito operativo. Deriva dal rapporto tra la variazione percentuale del reddito operativo rapportata alla variazione percentuale dei ricavi netti di vendita. Cos'è la pianificazione strategica: La pianificazione strategica rappresenta il processo di definizione e implementazione della strategia, ovvero il processo attraverso il quale si decidono oggi le azioni da intraprendere per raggiungere gli obiettivi di domani. Nel processo di pianificazione si definiscono gli obiettivi di fondo della gestione aziendale e si individuano le linee strategiche per raggiungerli. Tale processo ha un orizzonte temporale piuttosto lungo che sicuramente va oltre il singolo esercizio. Cos'è la ridondanza nell'assegnazione dei compiti e che tipo di controllo consente: La ridondanza è una delle tipologie di controllo delle azioni. Consiste nell’attribuire un compito a più persone di quante sarebbero teoricamente necessarie, così da aumentare le probabilità che il compito stesso venga portato a termine in modo corretto. Tale forma di controllo risulta molto dispendiosa e può causare conflitti interni e frustrazioni personali (risulta infatti poco utilizzata). Cos'è la scorta di sicurezza: La scorta di sicurezza è quella quantità minima di rimanenze che l’azienda conserva per non interrompere il processo produttivo. Se le rimanenze scendono al di sotto della scorta di sicurezza, l’azienda rischia di dover interrompere il processo produttivo e di non poter soddisfare i clienti in tempi ragionevoli. Cos'è l'Activity Based Costing: E’ una metodologia di calcolo del costo di prodotto basata sulla logica secondo cui le risorse a disposizione dell’azienda sono consumate nello svolgimento di attività che, a loro volta, sono richieste per la realizzazione dei vari prodotti. L'A.B.C. mira a determinare un costo pieno di prodotto: evitando le distorsioni provocate da una ripartizione spesso semplicistica dei costi indiretti; evidenziando a livello di prodotto fenomeni di rilevanza manageriale ai fini del miglioramento della gestione; individuando le cosiddette “attività” richieste da un prodotto per il suo ottenimento; individuando il determinante di costo o “cost driver” relativo alle suddette attività. Dal punto di vista metodologico, l'A.B.C. si fonda su un iter procedurale secondo cui: i costi delle varie risorse sono imputati in primo luogo alle specifiche attività; i osti delle attività (operative e non) sono imputati i prodotti. Attività è sinonimo di operazioni di gestione, variamente aggregabili, classificabili così: attività primarie (logistica in entrata, produzione, logistica in uscita, marketing e vendite, servizi alla clientela); attività di supporto (approvvigionamenti, sviluppo della tecnologia, gestione del personale); attività infrastrutturali di carattere generale (ad es. attività amministrative). Le attività generatrici di valore (che compongono la c.d. catena del valore) così genericamente classificate
vanno poi di volta in volta disaggregate in relazione alle peculiarità del business considerato, in quella determinata azienda. Il concetto di attività utile per la contabilità dei costi è caratterizzato dal fatto che: le singole attività richieste per la realizzazione di un prodotto vanno identificate ad un livello piuttosto elevato di disaggregazione, se si vuole che l'imputazione dei costi ai prodotti avvenga in maniera attendibile; le attività in questione difficilmente coincidono con i centri di costo della contabilità tradizionale, e quindi con la struttura organizzativa: spesso sono il risultato della scomposizione dell'operato globale dei centri, anche se possono pure situarsi “a cavallo” di più centri. La contabilità dei costi basata sulle attività identifica un oggetto di calcolo e di monitoraggio, la cosiddetta “attività”, che è definibile in prima battuta come un aggregato di operazioni elementari tecnicamente omogenee. Ai fini del cost accounting è opportune sottolineare che i costi indiretti sono orientativamente classificabili nelle seguenti categorie: costi indiretti sostenuti nello svolgimento di attività produttive (ammortamenti delle macchine, stipendi e salari del personale non qualificabile come mano d'opera diretta, costi per l'energia elettrica); costi indiretti sostenuti nello svolgimento di attività ausiliarie o di servizi o di supporto alla produzione (approvvigionamento dei materiali, gestione delle scorte, progettazione, controllo della qualità); Cos'è l'analisi degli scostamenti: L’analisi degli scostamenti prevede un confronto tra i risultati ottenuti a consuntivo con specifici termini di paragone, al fine di valutare l’efficacia e l’efficienza dei corsi d’azione concretamente posti in essere. L’analisi degli scostamenti inoltre rappresenta un importante «strumento» del controllo di gestione, volto a scomporre i differenziali esistenti tra il consuntivo e il budget con lo scopo di identificare le cause di variazione. Cos'è l'analisi differenziale e a quale scopo viene svolta: Il metodo dell’analisi differenziale, identifica valori di costo e di ricavo rilevanti o differenziali delle alternative poste a confronto. Consente cioè di porre a confronto le alternative evidenziando le differenze in termini di costi e ricavi. L’analisi differenziale è il confronto tra i costi e, eventualmente, i ricavi relativi a corsi alternativi di azione, al fine di definire il risultato differenziale che scaturisce da una decisione rispetto alla situazione di partenza. Essa si svolge effettuando un confronto tra benefici (ricavi sorgenti, costi cessanti) e costi (ricavi cessanti, costi sorgenti) che si verificano nel passaggio da una alternativa all’altra, considerando i costi ed i ricavi rilevanti nelle alternative; si tratta di valori che sono evitabili in situazioni alternative rispetto a quella di partenza o che si generano solamente in esse. I costi irrilevanti, cioè presenti nello stesso valore in tutte le alternative messe a confronto, non incidono nel calcolo differenziale, in quanto la loro differenza è nulla. L’analisi differenziale trova una prima possibile applicazione nelle decisioni relative alla convenienza o meno di eliminare linee di prodotto che risultano in perdita. A questo scopo, può essere fuorviante ragionare in termini di risultato al netto di tutti i costi specifici della linea, se soltanto quelli eliminabili risultano rilevanti per il giudizio di convenienza. Un altro caso di analisi differenziale in cui assume importanza la distinzione tra costi rilevanti e irrilevanti è nelle decisioni di make or buy, cioè decisioni relative alla scelta se acquistare all’esterno certe parti di un prodotto o far fare all’esterno una certa fase del processo produttivo, rispetto all’ipotesi di produrre internamente. L’analisi differenziale viene svolta al fine di definire il risultato differenziale scaturente da una decisione rispetto a una situazione di partenza. L’analisi
determinato da una variazione del volume venduto. 3) Effetto Prezzo: determinato da una variazione del prezzo di vendita applicato. Dall'integrazione di quali budget risulta il budget dei costi di produzione: IL budget della produzione risulta dalla integrazione del: 1) budget delle vendite; 2) politica delle scorte di prodotti finiti e semilavorati. La politica delle scorte può condurre a soluzioni di riduzione delle rimanenza, con obiettivi legati al ridimensionamento dei costi di magazzino, oppure a soluzioni di innalzamento delle rimanenze, con obiettivi legati alla rapida evasione degli ordini dei clienti. Descrivere la differenza che intercorre tra centri di profitto autonomi, semiautonomi e fittizi: Nei centri di profitto autonomi i titolari possono influenzare in maniera significativa i ricavi e i costi. Non c'è nessuno scambio reciproco di beni e servizi con altre unità organizzative. Nei centri semiautonomi, c'è la presenza di numerosi scambi con altre unità organizzative, che possono alterare i risultati del centro, in quanto questi scambi vengono fatti a prezzi interni di trasferimento (discrezionali). I centri fittizi non hanno nessun scambio con il mercato esterno e utilizzano gli input interni per realizzare outup destinati ad altri centri interni. Descrivere le problematiche che possono sorgere in merito agli incentivi individuali e di gruppo: Deterioramento del clima aziendale a causa delle reazioni di coloro che sono stati valutati negativamente; Difficoltà a mantenere nel tempo la credibilità e la coerenza del sistema a causa dell’influenza di fattori estranei alla performance individuale; Tendenza a porre obiettivi troppo facili da raggiungere per tutti, il che non consente di valutare i contributi individuali in modo differenziato; Eccessivo sviluppo di comportamenti competitivi. Le problematiche di gruppo sono: Free riding, cioè comportamento elusivo di taluni che dietro la copertura del gruppo nascondono un comportamento poco impegnato o non collaborativo; Livellamento della performance individuale: i soggetti più dotati sono inibiti dal controllo del gruppo a fornire prestazioni eccezionali; Competizione individuale e competizione tra gruppi a scapito dell’integrazione e dei risultati generali. Fornire alcuni esempi di centri di costo standard ed alcuni esempi di centri di costo discrezionali: I centri di costo e di spesa sono centri di responsabilità in cui i manager vengono ritenuti responsabili di alcuni elementi di costo. I costi sono misure del valore finanziario dei fattori della produzione e delle risorse utilizzate dai centri di responsabilità. La Produzione è un centro di costo standard. Le Risorse Umane, Amministrazione e controllo, Ricerca e sviluppo sono centri di costo discrezionale. Fornire alcuni esempi di incentivi materiali monetari: Il sistema incentivante è quel meccanismo mediante il quale viene valutato l’operato del responsabile aziendale. Gli incentivi possono essere materiali o organizzativi, non monetari e monetari, individuali o di gruppo. Premi annuali, Quote azionarie, Partecipazione agli utili, sono alcuni esempi di incentivi materiali monetari. Fornire alcuni esempi di incentivi materiali non monetari: Il sistema incentivante è quel meccanismo mediante il quale viene valutato l’operato del responsabile aziendale. Gli incentivi possono essere
materiali o organizzativi, non monetari e monetari, individuali o di gruppo. Fringe benefits e golden parachutes sono alcuni esempi di incentivi materiali monetari. Fornire alcuni esempi di incentivi organizzativi collettivi: Il sistema incentivante è quel meccanismo mediante il quale viene valutato l’operato del responsabile aziendale. Gli incentivi possono essere materiali o organizzativi, non monetari e monetari, individuali o di gruppo. Leadership, comunicazione, autonomia sono alcuni esempi di incentivi organizzativi collettivi. Fornire alcuni esempi di incentivi organizzativi individuali: Il sistema incentivante è quel meccanismo mediante il quale viene valutato l’operato del responsabile aziendale. Gli incentivi possono essere materiali o organizzativi, non monetari e monetari, individuali o di gruppo. Formazione, prospettive di carriera, status, pubblici riconoscimenti sono alcuni esempi di incentivi organizzativi individuali. I valori del budget del personale su quali altri budget confluiscono: Il budget dei costi del personale indica i costi per salari, stipendi, contributi e TFR che affluiranno al budget economico e i flussi in uscita connessi alle retribuzioni nette pagate ai dipendenti, ai pagamenti effettuati agli Istituti Previdenziali e ai versamenti delle ritenute fiscali che appariranno nel budget finanziario. Il termine "controllo" quale accezione ha nel controllo delle azioni e quale nel controllo dei risultati: A differenza del controllo delle azioni, in cui il termine «controllo» accoglie al suo interno l’idea di «esame, verifica, ispezione, sorveglianza, vigilanza», il controllo dei risultati si estende a nozioni di «dominio», «padronanza», «governo» della gestione. Illustrare graficamente il Break Even Point, su di un piano cartesiano. Disegnare il grafico del Break Even Point e commentarlo brevemente : (p-v) rappresenta il margine di contribuzione unitario. Esprime quanto residua dei ricavi unitari di vendita, dopo aver recuperato i costi variabili unitari, per la copertura dei costi fissi. In corrispondenza di Q, il margine di contribuzione totale, dato dal prodotto tra margine di contribuzione unitario (p-v) e la quantità di pareggio (Q), è esattamente uguale all’ammontare dei Costi Fissi. Per volumi inferiori a quello di pareggio, l’azienda registra una perdita perché il margine di contribuzione totale non è in grado di coprire i costi fissi. Viceversa, per volumi superiori, l’azienda registra un risultato positivo. Illustrare i fattori critici che occorre considerare nel predisporre il budget delle vendite: I fattori critici sono i seguenti: - Ambiente esterno - andamento dei mercati: si studiano i mercati con riferimento ai gusti e alle caratteristiche socio-economiche dei consumatori, ai segmenti, alle caratteristiche legislative, politiche e sociali che possono costituire fattori di ostacolo o opportunità. Ambiente esterno - concorrenti: riguarda il potenziale comportamento dei concorrenti e quindi la strategia competitiva che l’azienda intende perseguire. Ambiente interno - andamento passato delle vendite: Sulla base delle informazioni raccolte e utilizzando opportune tecniche, possono essere elaborate ipotesi sull’andamento futuro delle vendite.
