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STRATEGIC MANAGEMENT
Strategia d’impresa: piano volto a conseguire un vantaggio competitivo e a ottenere il raggiungimento degli obiettivi di medio-lungo termine dell’impresa Cosa significa fare strategia? Significa capire il contesto , ossia l’arena competitiva, quindi conoscere il profilo dei competitors, considerare quali sono le proprie risorse per cercare un ambito in cui si pensa di essere in grado di competere. Fare strategia significa prendere decisioni in un contesto (aziendale) attuale, in cui le dinamiche dei mercati sono fortemente perturbati (cambiano velocemente). La competitività delle aziende, quindi, si gioca proprio sulla capacità di cogliere e anticipare quali sono le modifiche dei mercati. Per arrivare a produrre valore bisogna mettere in pratica le decisioni strategiche. Cosa intendiamo per valore? La differenza tra i costi sostenuti per l’investimento e i ricavi nei realizzi è tale che otteniamo un differenziale a favore dei ricavi. Questo differenziale deve essere tale da soddisfare gli investitori (ad esempio gli azionisti) i quali, nel momento in cui hanno effettuato l’investimento, si sono assunti un rischio di impresa. Il differenziale tra costi e ricavi, inoltre, deve essere congruo al rischio di investimento: l’investimento effettuato produce un valore maggiore rispetto ad un altro investimento che l’imprenditore avrebbe potuto effettuare con un rischio minore. Maggiore sarà l’investimento, maggiore sarà il rischio d’impresa e maggiore sarà l’aspettativa sui ricavi. Ad esempio, se pensiamo a mercati emergenti in cui si vuole essere pionieri, bisogna investire ( sostenere costi e assumersi i rischi ) in maniera elevata, al fine di creare il nuovo mercato. Ci si aspetta, quindi, che il ritorno sia adeguato. Se invece ci troviamo in un settore maturo, dove non ci si aspetta di ottenere ricavi elevati, gli investimenti saranno di gran lunga inferiori. I concetti fondanti Le politiche aziendali riguardano le norme interne che guidano il comportamento e guidano le decisioni che si prendono all’interno delle organizzazioni. La strategia , invece, è qualcosa di più concreto: è la realizzazione operativa della politica aziendale; nel concreto si decide come attuare le decisioni di politica aziendale. Bisogna attuare anche una distinzione tra strategia e tattica.
La strategia è un processo decisionale che ha orizzonte temporale lungo (5/10 anni); le tattiche sono risposte immediate che si devono dare mentre si stanno implementando le strategie ed hanno un orizzonte temporale breve (1 anno). Le strategie una volta prese non possono essere cambiate, ma possono subire degli “aggiustamenti” attraverso le tattiche: una volta scelta una strategia a lungo termine, si possono solo modificare alcuni aspetti attraverso le scelte tattiche. Le aree fondanti della gestione strategica
- Analisi strategica : conoscere il mercato in cui posizionarci e conoscere i competitors, al fine di capire come differenziarci per essere competitivi. È la fase più importante, poiché da questa fase analitica capiamo quali sono i nostri punti di forza e di debolezza, che ci consentiranno di formulare le nostre strategie
- Formulazione delle strategie : le decisioni vengono prese essenzialmente dal vertice (da coloro che si sono assunti maggiori responsabilità), per poi essere condivise con tutti coloro che operano nell’azienda, ossia con tutte le aree funzionali.
- Realizzazione : l’organizzazione mette in pratica le strategie formulate, assegnando le risorse e le responsabilità, ma soprattutto vengono elaborati dei piani d’azione, in particolare se ci riferiamo ad una strategia elaborata “ex-ante”.
- Controllo : distinguiamo il controllo di gestione (controllo sulle performance e i risultati reddituali) e il controllo strategico (monitora sistematicamente l’andamento delle attività e dei risultati; al fine di controllare lo spostamento dei risultati, si identificano le deviazioni rispetto ai target e si analizzano le cause che hanno portato a quei risultati. A questo punto, si possono apportare delle correzioni per migliorare i piani strategici. Il controllo strategico Il controllo strategico ci consente l’avvio di processi di apprendimento (learning by doing). È un momento complementare a quello della pianificazione. Il controllo strategico è un processo grazie al quale viene verificato il comportamento strategico dell’azienda. Significa che questo consente di creare dei processi di apprendimento: attraverso l’ apprendimento si accumulano conoscenze, esperienze maturate nei rapporti azienda- ambiente. Questo processo può includere le identificazioni degli indicatori chiave di performance ( KP I), la raccolta e l’analisi dati rilevanti fino ad arrivare eventualmente alla revisione delle strategie e dei piani operativi in risposta ai cambiamenti dell’ambiente interno e dell’ambiente esterno.
e rimanere competitivi (al fine di garantirne la sostenibilità , quindi la sopravvivenza nel tempo: l’azienda deve avere la capacità di creare valore nel tempo) Dobbiamo distinguere un’azienda for profit con obiettivo quello di massimizzare il profitto, da un’azienda no profit con obiettivo il raggiungimento di una serie di valori etici Gli obiettivi , in entrambi i casi, devono essere di lungo periodo, definiti in modo semplice e chiaro, poiché la chiarezza è l’elemento vincente (tutti devono essere in grado di capirli), in quanto bisogna coinvolgere tutti gli stakeholders al fine di trovare delle sinergie. Devono essere realistici, ossia essere coerenti con le risorse di cui disponiamo, e condivisi con tutte le aree funzionali dell’aziende, in modo da favorire un’ambiente lavorativo favorevole, stimolante e quindi orientato al successo. L’ obiettivo principale della strategia aziendale è ottenere un vantaggio competitivo sostenibile che consenta all’azienda di superare gli altri competitori e generare profitti superiori alla media del settore. Questo vantaggio può derivare da diverse fonti: innovazione tecnologia, leadership dei costi, differenziazione del prodotto, relazioni con i clienti (potere contrattuale dei clienti) o accesso privilegiato alle risorse (potere contrattuale dei fornitori) -> modello delle 5 forze di Porter LIVELLI DELLA STRATEGIA Come avviene la scelta strategica? Come viene declinata? 1°Livello -> Al vertice abbiamo STRATEGIE DI CORPORATE che rispondono a: in quale settore competere? quale tecnologia adottare, a quale domanda rivolgersi, come crescere, quale struttura organizzativa assumere? La strategia di corporate è formulata dal vertice aziendale, e definisce l’arena competitiva, ossia definisce i business in cui competere. Una volta individuati i settori (se si è multi-business) o il settore in cui competere, le decisioni riguardano l’individuazione del tipo di vantaggio competitivo da conseguire (4 vantaggi competitivi declinati in base all’ampiezza di mercato: se ci troviamo in un mercato ampio avremo leadership di costo e di differenziazione ; se si tratta, invece, di una nicchia di mercato, in cui la domanda risulta essere inevasa, avremo focalizzazione con vantaggio di costo (ad esempio un’azienda con piccola produzione che per evitare il fallimento produce per un’azienda più importante) e focalizzazione con vantaggio di differenziazione (azienda che immette sul mercato qualità unica al fine di ottenere fidelizzazione da parte dei consumatori)
La strategia di corporate decide anche i comportamenti da assumere nel tempo per mantenere il vantaggio; come e dove crescere, oppure se occorre adottare strategie di contrazione o semplicemente mantenere un vantaggio di stabilità (strategie di stabilità) È importante definire l’assetto organizzativo e operativo che nel tempo sosterrà la realizzazione di tali strategie. Nello stesso livello abbiamo le STRATEGIE DI PORTAFOGLIO , ossia quale area strategica d’affare (ASA) mantenere, come allocare le risorse tra le varie ASA. Una volta definito, a livello di corporate, in quali ASA competere, è essenziale individuale, sempre a livello di vertice, quali sinergie esistono tra i vari business e come allocare tra le varie ASA le risorse aziendali. Infatti, una azienda multi-business non deve essere considerata come un semplice aggregato di ASA autonome e indipendenti, ma come un sistema di elementi fortemente interrelati. Una volta deciso in quale settore collocarci, quali sono le nostre ASA ecc., dobbiamo effettuare l’analisi del macroambiente e vedere quali sono i vincoli e le opportunità all’esterno (analisi PESTEL); e analisi del microambiente (analisi SWOT) 2° livello STRATEGIE DI BUSINESS, anche dette “strategie competitive”: si analizzano le situazioni di ciascuna ASA per formulare la specifica strategia competitiva, ossia questo livello si definisce per ciascun business quale comportamento assumere nei confronti della concorrenza per conseguire e difendere una posizione di vantaggio competitivo. Le strategie di business vengono definite per ciascuna specifica business unit e riguarda la definizione delle modalità attraverso le quali l’impresa intende comprendere all’interno del suo business, costruendo un vantaggio competitivo e offrendo al mercato un valore unico. A questo secondo livello, sono anche definiti i piani specifici di implementazione della strategia , ossia le politiche che consentiranno in quell’ASA specifica, l’attuazione di quelle decisioni e si individueranno le correlate risorse necessarie. In un’azienda monobusiness (una sola area strategica di affari), abbiamo la piena coincidenza tra il livello di corporate e il livello di business. Al contrario, nelle aziende multibusiness, sebbene le decisioni che si prendono tra i due livelli siano fortemente interdipendenti, c’è una scissione tra il top management (il vertice) e i singoli manager intermediari responsabili delle varie ASA. Il coordinamento di queste decisioni è possibile sia mediante la definizione di un’adeguata configurazione organizzativa , sia attraverso il ricorso ai piani strategici e altri strumenti di indirizzo e controllo delle performance.
L’analisi interna consente di formulare una corretta valutazione delle capacità dell’impresa di affermarsi e crescere nel suo mercato di riferimento sia nel breve che nel lungo periodo, consente l’identificazione dei punti di forza e debolezza, attraverso l’ esame delle risorse umane, del tipo di tecnologia di cui si avvale l’azienda, dei processi operativi, dei sistemi di gestione che possono influenzare le performance e la capacità di adattamento dell’organizzazione (adattarsi ai cambiamenti, prendere decisioni in condizioni di incertezza). In tutto il processo di analisi dobbiamo ricordarci che la strategia (deliberata/scuola razionalista) è frutto di una pianificazione dove non si lascia nulla al caso, consapevoli che può esserci una condizione ambientale/esterna con degli elementi che non avevamo considerato e quindi la strategia va di pari passo con i cambiamenti e il manager dev’essere capace di modificare i cambiamenti. Per effettuare l’analisi interna ci serviamo di due framework, tra loro complementari. Il primo, la catena del valore, si focalizza sulle attività specifiche di un’azienda e sulle modalità di creazione del valore per il cliente, cercando di ottimizzare queste attività; La teoria basata sulle risorse (la resource based theory) si focalizza sulle risorse uniche interne e su quelle che vengono definite “capacità distintive” che consentono all’azienda di ottenere e soprattutto mantenere un vantaggio competitivo sul lungo termine sostenibile. LA CATENA DEL VALORE La catena del valore è un modello di analisi strategica che scompone il business dell’organizzazione nelle sue principali attività al fine di evidenziare in che modo ciascuna di esse, concatenata con le altre, contribuisca alla costruzione dei vantaggi competitivi. ( Vantaggio di costo: se è possibile fare qualcosa per potere diminuire i costi, che ci porti ad un atteggiamento che possa portare a diminuire i costi. C’è anche vantaggio di differenziazione, siamo consapevoli di cosa cerca il mercato, di un prodotto unico che sia diverso dagli altri e abbiamo il vantaggio competitivo ). È quindi lo strumento di analisi delle fonti del vantaggio competitivo. Consente di individuare esattamente in quale punto della catena si può aumentare il valore Bisogna distinguere le attività che si presentano come tecnologicamente e strategicamente rilevanti. Il vantaggio competitivo è la risultante delle varie attività separate. Nell’immagine, vediamo le attività del ciclo produttivo. La sua analisi è uno strumento fondamentale di gestione dei costi,
in quanto cerca di individuare come si acquisisce valore fino alla definizione del prezzo di vendita. Questo strumento di analisi è focalizzato sulla possibilità di scovare i sovraccosti, al fine di massimizzare il valore creato e il margine di profitto. Per migliorare il valore creato si può agire sul miglioramento della qualità dei prodotti in termini di unicità tali da fidelizzare i consumatori e ridurre i costi per ampliare i margini di profitti. L’utilizzo di questo strumento è di supporto alle decisioni, è valido per individuare sacche di inefficienza e quindi intervenire, individuare le responsabilità. Efficienza: Trasformazione fisico tecnica. Se ottimizzo la combinazione produttiva, agisco anche sui costi. L’efficacia rappresenta l’economicità e viene misurata dal differenziale tra realizzi/ricavi e investimenti/costi, se i ricavi coprono tutti i costi dei fattori produttivi e avere un delta che va a remunerare il rischio dell’imprenditore, operiamo anche in condizione di economicità, ossia di efficacia Monitorare con attenzione tutte le attività, consente il miglioramento dei margini di profitto, ma soprattutto serve per conoscere esattamente come si arriva a quel profitto. Distinguiamo attività primarie da quelle di supporto. Le attività primarie riguardano direttamente la produzione di beni e servizi, le seconde sono altrettanto importanti perché supportano le prime (se non ci fossero sarebbe impossibile andare avanti la produzione) Attività primarie (core)
- Logistica in entrata: controllo del magazzino delle materie prime, della loro distribuzione e in generale di tutte le attività di approvvigionamento.
- Attività operativa: cuore dell’attività di impresa tutte le operazioni riguardanti la trasformazione dei fattori produttivi (tutto ciò che serve per ottenere un prodotto o servizio) in prodotti finiti o servizi.
- Logistica in uscita: attività di distribuzione dei prodotti
- Marketing e vendite
- Servizi: assistenza post-vendita, in genere focalizzata a migliorare il brand NB: Fattori produttivi a fecondità semplice cedono la propria utilità economica in un solo ciclo produttivo (semola) Fattori produttivi a fecondità ripetuta cedono la propria utilità economica in più cicli produttivi (i macchinari e le tecnologie). Il costo di questo fattore verrà “spalmato” su più cicli produttivi. In questo caso abbiamo un valore congetturato: non è verificabile/valore stimato (costi presunti futuri, ad esempio le garanzie): verificabile. Per vedere come ripartire questo costo si ricorre alle quote di ammortamento
L’obiettivo principale di un’azienda è conseguire un profitto e ottenere una redditività superiore nel lungo periodo. Questo obiettivo è perseguibile scegliendo un settore particolarmente redditizio, vedendo quali sono i settori in fase di sviluppo; conseguire un vantaggio rispetto ai competitors (fase della maturità). Quindi dobbiamo individuare i settori e definire la strategia di diversificazione (livello di corporate). Per quanto riguarda il livello di business dobbiamo scegliere come operare, scegliere le modalità con cui competere in un settore. Quindi dobbiamo scegliere quali obiettivi perseguiamo e quali capacità vogliamo sviluppare. L’ analisi PESTEL è uno strumento analitico che serve per anticipare e affrontare le incertezze, componente indispensabile per la pianificazione a lungo termine, al fine di ridurre al minimo i rischi. Abbiamo fattori politici, economici, sociali, tecnologici, ambientali, legali. Ognuno di questi fattori possono essere considerati dei vincoli trasformabili in opportunità. Fattori politici : includono le politiche governative (anche l’instabilità politica), le normative fiscali, regolamenti commerciali, politiche del lavoro, questioni legate alla corruzione. I fattori politici influenzano la stabilità di un mercato e le opportunità per le imprese. Fattori economici : tassi di interesse, tassi di cambio, i cicli economici (ad esempio un ciclo economico negativo va ad agevolare gli istituti di credito), il reddito disponibile, la disoccupazione e la distribuzione della ricchezza. Tutte queste condizioni incidono sulla domanda dei consumatori, sui costi operativi e sulla disponibilità dei finanziamenti. Fattori sociali : le tendenze demografiche, gli stili di vita, le aspettative dei consumatori, i valori culturali, le dinamiche di popolazione e i modelli di consumo. Questi aspetti influenzano le preferenze dei consumatori e quindi le esigenze del mercato e l’accettazione sociale dei prodotti e dei servizi. Fattori tecnologici : l’impatto che ha la tecnologia sull’industria, sulle aziende e sulla società, soprattutto le innovazioni tecnologiche, e quindi l’accesso alle tecnologie, i brevetti. Il fattore tecnologico può creare nuove opportunità di mercato, perché porta a innovazioni di processo e di prodotto e quini incidere fortemente sulla concorrenza Fattori ambientali : includono tutte le questioni legate alla sostenibilità, ai cambiamenti climatici, alle normative ambientali, all’impatto ambientale che hanno le operazioni aziendali e i cicli produttivi, alle preoccupazioni conseguenti queste operazioni che riguardano la responsabilità sociale dell’impresa. Queste tendenze possono creare nuove opportunità di mercato per le aziende che hanno un’attenzione particolare a tutte queste problematiche ambientali, considerano che l’attenzione sociale rispetto queste tematiche sarà sempre crescente (conviene investire)
Fattori legali : quadro normativo in cui operano le imprese, regolamenti settoriali, la normativa in tema di lavoro, le leggi sulla concorrenza, la normativa sulla privacy, la responsabilità civile. La conformità legale è essenziale per il funzionamento di un’impresa, ma soprattutto per il mantenimento di condizioni di equilibrio a valere nel tempo, e influenza fortemente le decisioni strategiche. La PESTEL è un’analisi utile per sviluppare una comprensione generale del contesto esterno. Serve per formulare una strategia a lungo termine. ANALISI DELL’AMBIENTE COMPETITIVO Occorre Verificare come le dinamiche del contesto esterno vicino all’azienda (del microambiente), agiscono sui risultati aziendali. Questa analisi deve rispondere a due ordini di problemi tra loro collegati:
- La definizione delle caratteristiche del contesto di mercato, che rappresentano delle determinanti fondamentali per la redditività dell’impresa. Es. se un manager di divisione verifica un calo delle vendite, dovrà riflettere sul compramento dei concorrenti (miglioramento di prodotto? Politica dei prezzi più bassi?) e sulla domanda del settore (è diminuita per tutti gli altri competitor o solo per alcuni? Quali?)
- Il secondo problema si può riassumere con una domanda cui deve dare risposta il manager, ossia: dato il contesto di mercato, dato le risorse a disposizione, quali sono le azioni strategiche che si possono intraprendere per migliorare le performance dell’azienda? Nella realtà tutto ciò che apparentemente ci appare semplice, in realtà il management deve fare i conti con situazioni molto pi complesse, perché il contesto ambientale presenta un gran numero di variabili (è complicato), ma soprattutto le regole del gioco si modificano continuamente. Quindi per decidere quali strategie adottare, occorre ridurre questa complessità, che può essere ridotta tramite i modelli di analisi (analisi SWOT, analisi della concorrenza, analisi di segmentazione e posizionamento, quindi il modello del ciclo di vita del settore modello delle 5 forze di Porter. Questi ultimi sono i più importanti). Qualunque modello rappresenta una semplificazione della realtà che è molto più complessa. Per l’utilizzo di un modello di analisi di un settore, si parte dal fatto che il settore ha dei confini ben definiti, ma nella realtà, non è possibile conoscere esattamente quali prodotti o servizi sono compresi in quel settore. Per ridurre la complessità si procede quindi con l’analisi a cascata : si parte all’analisi del settore (analisi delle forze competitive), si va a quella dei concorrenti, per arrivare alla segmentazione del mercato al fine di definire il posizionamento dell’impresa rispetto alla concorrenza. I modelli servono per ridurre la complessità, per capire quali sono le relazioni che si instaurano fra le principali variabili. Ovviamente, con i modelli si semplifica moltissimo, perciò non sono sufficienti per sciogliere il
cresce, la singola azienda può aumentare la propria redditività solo a discapito di qualche altro competitore, il cosiddetto “gioco a somma 0”); -struttura dei costi ( se i costi fissi sono elevati, viene incoraggiata la competizione tra le imprese, perché distribuendo i costi fissi su volumi alti, diminuiscono i costi unitari); -barriere all’uscita ( i costi e gli ostacoli che impediscono l’uscita da un settore, quanto più sono forti, tanto più rendono forte l’interesse a rimanere nel settore più a lungo possibile. Motivi che frenano l’imprenditore ad uscire dal mercato sono: accordi contrattuali con i fornitori o con i clienti , che, qualora si decidesse di sciogliere, potrebbero essere molto costosi; presenza di impianti specializzat i, che non sono facilmente riconvertibili e che per questo non hanno alcun valore di mercato; presenza di tutele contrattuali a difesa dei lavoratori , ecc. 2.Minaccia di prodotti sostitutivi Se il consumatore può passare indifferentemente da un prodotto all’altro, diminuisce la possibilità per l’impresa di conseguire profitti e aumenta la capacità di negoziazione degli acquirenti. Questa minaccia dipende da diversi fattori: -livello dei prezzi dei prodotti sostitutivi, se i prodotti sostitutivi sono pochi, i consumatori sono disposti a pagare un prezzo potenzialmente alto. Al contrario, se ci sono molto prodotti sostitutivi che sono simili, naturalmente ci sarà un limite al prezzo che i consumatori sono disposti a pagare perché oltre questo limite, i consumatori acquisteranno prodotti surrogati; -qualità e prestazioni dei prodotti sostitutivi , quanto più sono simili le qualità dei prodotti o le prestazioni dei servizi, tanto più sarà elevata questa minaccia; -livello di sostituibilità dei prodotti, tanto più per il cliente sarà facile passare da un prodotto all’altro, considerando che non ci saranno costi per questo passaggio, tanto più sarà forte questa minaccia. 3.Minaccia di nuove entrate Quando in un settore c’è la possibilità di conseguire un ROI superiore al costo del capitale, c’è una forte attrazione da parte delle imprese esterne, che sono fuori dal settore. Quindi occorre verificare se ci sono delle barriere e quanto queste siano forti. I principali tipi di barriere sono:
- fabbisogno di capitali , l’entità del capitale tanto più è ingente, tanto più scoraggia all’entrata;
- economie di scala, In alcuni settori, soprattutto in quelli ad alta intensità di capitali o anche di ricerca, l’efficienza si raggiunge solo con produzioni su vastissima scala. La conseguenza è che in questo caso ci sarà una concentrazione nel settore. Esempio: settore delle telecomunicazioni. Quindi le economie di scala rappresentano un elemento di dissuasione
perché costringono il potenziale entrante a scegliere tra un vantaggio di costo o un’ampia scala di produzione;
- accesso alla tecnologia, l’impossibilità di accedere ad una nuova tecnologia determina l’impossibilità di entrare in un nuovo settore;
- differenziazione del prodotto, nei settori dove il prodotto è differenziato, le imprese consolidate sono avvantaggiate perché hanno già investito in azioni di marketing, hanno già investito sul prodotto che ha quelle unicità e che difficilmente sono imitabili e quindi hanno creato una fidelizzazione della clientela. Questo significa che il potenziale entrante è consapevole che per poter essere competitivo, dovrà sostenere costi più elevati se vorrà costituirsi una propria clientela;
- accesso ai canali di distribuzione, in particolari settori, le imprese leader che hanno una posizione consolidata, hanno costituito nel tempo degli accordi con gli intermediari che di fatto scoraggiano i nuovi entranti, come canali distributivi preferenziali o a volte anche esclusivi;
- barriere governative e legali, queste sono le vare barriere invalicabili, perché, soprattutto in particolari settori, possono operare solo quelle imprese che rispondono a determinati requisiti molto stringenti. Esistono dei cosiddetti “fornitori approvati”, sono imprese già consolidate che hanno la possibilità di sostenere costi per tale inserimento. 4.Potere contrattuale dei clienti Rappresenta una minaccia quando esistono determinate condizioni:
- dimensione del cliente, il potere contrattuale dei clienti è forte quando pochi di loro acquistano una parte rilevante della produzione. Esempio: sistemi sanitari nazionali; - sostituibilità dei prodotti, è forte quando il cliente ha una grande facilità di passare dall’acquisto di un produttore all’altro, perché i prodotti sono simili/uguale;
- accordi con i fornitori , il potere è forte quando i clienti hanno la possibilità di attuare accordi vantaggiosi con i fornitori o ancor meglio, quando i clienti hanno la possibilità addirittura di acquistare le imprese fornitrici. 5.Potere contrattuale dei fornitori Il primo elemento da considerare, per misurare il potere contrattuale dei fornitori, è il grado di competitività del settore in cui i fornitori operano. Quanto più il settore dei fornitori è competitivo, tanto più il loro potere diminuisce. Il loro potere contrattuale è forte, possono permettersi di alzare i prezzi, di abbassare la qualità dei prodotti o dei servizi, di agevolare e preferire un cliente piuttosto che un altro. In questi casi, il loro potere è forte quando si verificano determinate condizioni: quando i compratori sono molti e i fornitori pochi; non esistono prodotti sostitutivi; il marchio del fornitore è molto forte e questo marchio forte ha una notevole capacità di
Questa presuppone di prevedere le future strategie e le decisioni dei concorrenti, prevedere le reazioni dei concorrenti nei confronti della strategia adottata, stabilire come il comportamento dei concorrenti può essere influenzato a vantaggio dell’impresa. Acquisire elementi informativi permettono di capire come influenzare il comportamento dei concorrenti più prossimi, questo per portarli ad assumere decisioni che possano essere vantaggiose per la nostra azienda. Anche qui ci si avvale di uno strumento messo a punto da Porter che si basa su alcuni elementi: La comprensione della strategia adottata dalla concorrenza Quali sono gli obiettivi strategici che si sono prefissati i concorrenti La definizione delle convinzioni che ha il concorrente e delle ipotesi che potrebbe sviluppare in merito agli andamenti del settore in cui opera La stima delle risorse e delle competenze possedute dai concorrenti Quando si sceglie una strategia si devono considerare le ritorsioni dei competitori alla strategia assunta dalla nostra azienda. 1.Identificazione della strategia attuali Dobbiamo comprendere in che modo compete l’impresa attualmente, ovvero avere degli elementi dallo studio della sua offerta, l’individuazione della sua posizione nel settore, i risultati conseguiti e quale vantaggio competitivo persegue. Si possono cogliere degli elementi più puntuali dall’esame delle sue strategie funzionali (quali politiche assume il competitore nella funzione commerciale e nel marketing, ricerca a sviluppo, politiche organizzative…) Alla base di questa indagine è posta l’ipotesi che in assenza di condizioni strutturali che possono spingere al cambiamento, in futuro è molto probabile che il competitore continuerà a concorrere con le stesse modalità con compete attualmente. È anche importante valutare i cambiamenti della strategia dei concorrenti. Quali sono i principali indizi del cambiamento strategico? Ad esempio, potrebbero derivare da recenti decisioni sull’allocazione delle risorse, da importanti investimenti annunciati di recente, se sono stati effettuati dei tagli, cambio del profilo del nuovo personale assunto, nuovi prodotti annunciati, nuove campagne pubblicitarie. Queste informazioni possono offrire elementi importantissimi per stabilire quali sono le future priorità, ma anche per capire quali potrebbero essere le possibili risposte dei concorrenti nei confronti delle nostre iniziative strategiche. 2.Identificazione degli obiettivi del concorrente Quali sono gli obiettivi dei concorrenti rispetti alla redditività, quota di mercato…? gli attuali risultati corrispondono agli attuali obiettivi? Quali sono le trasformazioni più probabili negli obiettivi futuri dei concorrenti?
È fondamentale avere conoscenza degli obiettivi delle imprese concorrenti, gli obiettivi reddituali, formulati a breve o a medio termine inducono l’azienda a comportarsi in modo molto diverso dalle società che invece hanno obiettivi che si esprimono in termini di quote di mercato di valore economico a lungo termine. Generalmente l’impresa con obiettivi di crescita a lungo termine reagisce in modo più aggressivo ad una iniziativa competitiva di un rivale, agendo innanzitutto sulla politica di prezzi, incrementando le promozioni e la pubblicità, a volte anche accettando di subire perdite per periodi prolungati. A contrario, le aziende che spongono obiettivi di redditività nel breve periodo, non rinunceranno mai ai margini economici, pur di avviare politiche aggressive nei confronti dei rivali. Piuttosto preferiranno spostarsi in mercati più sicuri e tranquilli. I risultati attuali dei concorrenti, in relazione agli obiettivi prefissati danno un segnale importantissimo perché sono fondamentali per capire se ci potranno essere dei cambiamenti strategici. Tanto più un’impresa è soddisfatta dei risultati attuali, tanto più è probabile che continui ad adottare la stessa strategia. Contrariamente se i risultati sono inferiori agli obiettivi, ovviamente aumenta la possibilità di un cambiamento radicale della strategia. 3.Ipotesi dei concorrenti sull’andamento del settore Altro elemento dell’analisi è l’individuazione di quelle che sono le ipotesi che i concorrenti potrebbero formulare sull’andamento del settore. Questo dipende anche da come i concorrenti percepiscono alcuni fenomeni. Il management dell’impresa generalmente ha una serie di convinzioni profondamente radicate su quelli che sono i fattori di successo all’interno del settore e tanto più tale concorrente assume una posizione di dominanza, tanto più queste convinzioni si estendono alle altre aziende del settore. 4.Identificazione delle capacità dei concorrenti Quali sono i principali punti di forza e di debolezza dei concorrenti? (analisi SWOT) Consiste nell’identificazione delle risorse e delle competenze distintive che i concorrenti possiedono. Alle previsioni delle future strategie dei concorrenti, dobbiamo aggiungere anche la valutazione della reale pericolosità di una sfida futura intrapresa verso i concorrenti; sfida tanto più pericolosa quanto maggiori sono le capacità dei concorrenti e le risorse finanziarie, tecniche, umane… su cui possono contare per future reazioni nei nostri confronti. Questo rimanda alla valutazione delle capacità all’interno di ogni singola area funzionale. Lo scopo è definire quali sono i punti deboli degli altri competitori, per esempio se risultano carenti le risorse finanziarie a breve, si può tentare una sfida basata sulla contrazione dei prezzi.
probabili soprattutto in corrispondenza di eventuali azioni di sfida intrapresi dalla nostra azienda nel settore. Questi cambiamenti dipendono dai punti di debolezza dei competitori su cui fare leva e da quali rivali si giudicano vulnerabili. In funzione di questi elementi, la nostra azienda può indirizzare nel migliore dei modi le sue strategie competitive nel settore.
- Valutazione dell’impatto delle nuove iniziative: alla luce di quello che abbiamo visto fino ad ora nel punto 1 e 2, è importante capire quanto il concorrente avrebbe da guadagnare o perdere da una determinata reazione (quale potrebbe essere una sua reazione) alla nostra strategia o da un cambiamento dei suoi compramenti competitivi. Questa stima rafforza la valutazione della convenienza ad intraprendere o meno un’azione offensiva verso la concorrenza. CAPACITÁ DI DIFESA DEL COMPETITORE È importante avere chiare le mosse strategiche che la concorrenza potrebbe assumere per difendersi da un’offensiva della nostra azienda
- Vulnerabilità: a quali mosse strategiche è più vulnerabile Il concorrente potrebbe soccombere perché sfidato nei suoi punti deboli. Per ottenere questo risultato, è importante capire dove il rivale è più vulnerabile e a quali mosse strategiche e a quali variazioni settoriali il concorrente è incapace di reagire
- Provocazione: quali mosse provocano una controffensiva dei concorrenti Il concorrente potrebbe reagire con una controffensiva, anche se questa risulta per lui costosa e rischiosa. In questo caso bisogna chiedersi quali azioni strategiche potrebbero indurlo a rispondere forzatamente alla provocazione, in quanto si sente minacciato in una posizione che è per lui fondamentale. Quando si aggrediscono ambiti a cui il competitore tiene moltissimo, ci possono essere delle reazioni a volte sproporzionate, quindi spesso è meglio evitarle. Seppure il concorrente potrebbe anche soccombere, perché indotto ad una reazione in maniera forzata, la situazione è comunque molto rischiosa perché il concorrente potrebbe far ricorso a delle risorse e delle capacità che non sono state valutate (anche risorse e capacità di altri che vanno in suo aiuto)
- Efficacia della controffensiva: a quali mosse strategiche può reagire in modo efficace Il concorrente potrebbe reagire rapidamente e in maniera efficace alla sfida, sia grazie alle sue capacità, sia alle sue analitiche stime sugli andamenti del settore. È chiaro che la nostra azienda deve evitare di intraprendere azioni che possono produrre questo tipo direzione. Per questo è importante averle chiare. SCHEMA DI VALUTAZIONE DELLA CAPACITÁ DI DIFESA DEL CONCORRENTE.
Queste modello sistematizza in modo semplice quali sono le capacità di difesa del concorrente. In corrispondenza con il tipo di cambiamento strategico , sono elencate le mosse strategiche, i cambiamenti ambientali che si potrebbero verificare, comprese le mosse dei concorrenti. Considerando nella lista dei possibili cambiamenti indotti dalla nostra azienda o dall’ambiente esterno o dal settore, si realizza un incrocio con i quesiti posti sull’asse orizzontale, al fine di deliberare il grado di vulnerabilità del concorrente, l’eventuale controffensiva provocatoria o la risposta efficace dello stesso. Lo scopo di questa matrice è far emergere ai fini decisionali la strategia più efficace per concorrere per concorrere nel settore prescelto, tenuto conto della reazione dei concorrenti. ANALISI DI SEGMENTAZIONE Consapevoli che le imprese concorrenti reagiranno attivamente alle nostre scelte e manovre, la conseguente scelta strategica consiste nell’individuare l’arena competitiva più favorevole su cui posizionarsi. Abbiamo definito il settore in termini molto generici, partendo dalla tecnologia dominante e dal gruppo di bisogni e clienti principali. Una volta individuati i caratteri della concorrenza è possibile circoscrivere gli spazi entro cui le imprese si confrontano con le proprie tecnologie e con specifici gruppi di clienti e bisogni; quindi, entro cui si confrontano con i propri prodotti. Questo processo di disaggregazione del settore, in specifici mercati che costituiscono specifici ambiti competitivi, è noto come segmentazione. L’analisi di segmentazione costituisce la base per la creazione di un vantaggio competitivo
- Identificare i segmenti più attraenti all’interno del settore
- Identificare le strategie più efficaci di un segmento
- Valutazione dei benefici di una strategia di nicchia rispetto ad una strategia più ampia
- Lo scopo dell’analisi di segmentazione è quello di valutare l’attrattività dei diversi segmenti, non solo per i nuovi entranti ma anche per le imprese già consolidate che devono decidere in quali segmenti collocarsi e quindi dove investire ulteriori risorse o da quali segmenti ritirarsi.
- L’analisi di segmentazione propone di identificare quali segmenti hanno prospettive di redditività più interessanti all’interno del settore; individuare
