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STRATEGIC MANAGEMENT
I concetti fondanti
Lo strategic management è una disciplina che risente dei cambiamenti delle tecnologie, dei modelli di business e delle dinamiche economiche e sociali. Si colloca all’interno della disciplina della politica aziendale , la quale corrisponde a una disciplina che fornisce un quadro normativo che fissa le regole interne all’organizzazione, che devono guidare le decisioni generali (si occupa dei prodotti, della concorrenza). STRATEGIA = ha origini greche: " strategos ", composta da " stratos ", che significa esercito, e " agos ", che significa guida o comando. Quindi, letteralmente, strategia in greco antico significava "l'arte di comandare un esercito". La strategia è la realizzazione operativa della politica aziendale, si occupa di tradurre gli orientamenti normativi in risultati tangibili e concreti, sostenibili nel lungo termine per acquisire un vantaggio competitivo in grado di superare costantemente i propri concorrenti, generando profitti superiori alla media del settore → la cosa importante per un’azienda non è acquisire oggi un vantaggio competitivo, ma acquisire gli elementi affinché questo vantaggio possa essere reiterato nel tempo. Il vantaggio competitivo è la capacità di un’azienda di sfruttare le sue risorse, competenze e posizioni di mercato in modo tale da generare un rendimento superiore rispetto ai concorrenti es: Apple → vantaggio competitivo = innovazione tecnologica continua; Coca-Cola → riconoscibilità del brand; Amazon → logistica. Può derivare da diverse fonti:
- innovazione tecnologica → se c’è un’innovazione di processo che acquisiamo prima degli altri competitor, questa ci consentirà di acquisire una posizione privilegiata rispetto agli altri.
- leadership di costo → prodotti che otteniamo sostenendo dei costi inferiori rispetto alla concorrenza, siamo su una fascia medio-bassa del mercato.
- differenziazione del prodotto → si punta ad avere un prodotto di qualità, siamo su una fascia medio-alta o altissima del mercato.
- capacità di avere relazioni con clienti
- branding efficace
- accesso alle risorse privilegiate → risorse che hanno caratteristiche uniche
- capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti di mercato → rappresenta la vera essenza del vantaggio, poiché significa prendere decisioni in situazioni di incertezza. Assicurare un vantaggio sostenibile significa che un’azienda deve essere gestita affinché possa durare nel tempo. Sostenibilità significa rendere il vantaggio competitivo nel tempo, il quale (vantaggio): ➢ crea barriere elevate all’ingresso di altri competitor → in un settore con redditività elevata, se il settore è in fase di crescita, attira interesse da parte di nuove imprese. Inizialmente, però, non ci saranno ancora molti concorrenti, quindi le aziende che entrano per prime potranno godere di un vantaggio iniziale (first mover). Ma se riusciranno ad entrare molte nuove imprese, la concorrenza aumenterà e il vantaggio iniziale potrà diminuire o si potrà perdere del tutto. Quindi, bisogna creare barriere all’ingresso sufficientemente alte così che i possibili entranti abbiano difficoltà e ostacoli ad entrare. ➢ consente di mantenere profitti superiori alla media del settore nel lungo periodo → significa che l’azienda genera un valore aggiunto rispetto agli altri attori del mercato e la sua strategia è talmente efficace che garantisce un rendimento superiore agli investimenti effettuati.
Le strategie devono essere adattabili al contesto nel corso del tempo, le decisioni si prendono sempre in situazioni di incertezza , gli ambienti sono caratterizzati da indeterminatezza e velocità di cambiamento. Il manager deve attivare dei sensori che possano far cogliere anche anticipatamente quei segnali deboli di modifiche dei mercati, dell’ambiente esterno. Egli ha la capacità di prendere le decisioni giuste in condizioni di incertezza, di saper gestire la parte razionale e programmatica con l’imprevedibile. La strategia può essere considerata come un sistema di espedienti : combina elementi artistici, abilità pratiche e l’applicazione di un sistema si espedienti, per guidare l’organizzazione verso il successo e verso il raggiungimento dei propri obiettivi. Non è un sistema dal quale si possono dedurre principi generali e regole derivate dai principi stessi, ma è più di una scienza, il trasferimento delle conoscenze alla vita pratica, è l’arte dell’agire sotto la pressione delle condizioni più difficili. La strategia è un processo decisionale con obiettivi di lungo periodo , che può essere: d eliberata → scuola razionalista, è una strategia pianificata ex ante, prima ancora di attuarla si hanno decisioni premeditate in
merito ai piani di azione; emergente → scuola comportamentista, è una strategia ex post, un insieme di
decisioni in risposta ai cambiamenti che si sono verificati. Entrambi possono coesistere e interagire all’interno dell’attività aziendale e possono contribuire all’adattamento dell’azienda e al suo successo. Aspetti fondamentali nella definizione di una strategia: ✓ Obiettivi : per definirli bisogna conoscere il target e quali sono le risorse disponibili da investire. Devono essere:
- di lungo periodo (la strategia ha un orizzonte temporale di almeno 5 anni)
- definiti in modo semplice (la chiarezza è sempre vincente)
- unanimemente condivisi (significa che occorre coinvolgere tutti gli stakeholders, i portatori di interessi interni – proprietà, dirigenti, lavoratori – ed esterni – Stato, fornitori – all’azienda, essi sono spesso confliggenti quindi la capacità del management è quella di considerare tutti i loro interessi contrastanti e trovare un punto di equilibrio)
- realistici (coerenti con le risorse di cui si dispone). ✓ Conoscenza dell’ambito competitivo ✓ Valutazione delle risorse disponibili Aree fondanti della gestione strategica
- Analisi strategica → significa analizzare l’ambiente interno ed esterno all’azienda per individuare quali sono le risorse e le capacità interne e le minacce e opportunità esterne (esterno = micro e macroambiente). L’analisi strategica deve orientare l’azienda per capire in quale area competere (si analizzano anche le azioni dei concorrenti) e con quali mezzi.
Definire l'assetto organizzativo e operativo significa scegliere una configurazione di tipo verticistico oppure scegliere forme organizzative più snelle o di tipo reticolare o addirittura vedere che ci sono le condizioni per scegliere di esternalizzare determinate funzioni (es: funzione di produzione esternalizzata perché è più conveniente). Individuare quali sinergie si possono ottenere tra le diverse aree strategiche d'affari (ASA) e conseguentemente come allocare le risorse. Per individuare in quali settori operare, si seguono le seguenti fasi:
- Analisi del settore e dell’attrattività : si considera quanto un settore è attrattivo, quanto è profittevole, competitivo, quali sono le opportunità e le minacce. questa fase comprende due analisi: del macroambiente e del microambiente. Per approfondire, si fanno anche delle analisi più specifiche (questo aspetto si chiama “analisi a cascata”), come il modello delle 5 forze di Porter, la SWOT, la segmentazione, il ciclo di vita del settore, l’analisi dei concorrenti.
- Redditività : quanta redditività può offrire il settore all’impresa.
- Concorrenza-domanda-offerta : analisi della dinamica interna al settore per capire quanto è difficile competere e quali strategie bisognerà adottare. Si vede quanti e chi sono i concorrenti, qual è il livello della domanda (i clienti, i loro bisogni) e qual è l’offerta (i prodotti o servizi disponibili).
2. La strategia a livello di business → si occupa di definire i comportamenti per ciascuna ASA,
comportamenti da assumere nei confronti della concorrenza. È in questa fase che vengono definiti gli specifici piani di implementazione della strategia e di altri strumenti di indirizzo e controllo della performance. Queste scelte ci portano alle cosiddette strategie di portafoglio, che sono formulate al livello superiore (corporate), e che rispondono alla domanda: come allocare le risorse tra le varie ASA?
3. Le strategie funzionali → rappresentano il livello più operativo che conduce ad individuare quali
processi attivare e le modalità attraverso cui attuare concretamente le strategie e le politiche aziendali. Ovviamente il tutto deriva dalle strategie definite a livello di corporate e quelle a livello di business, per poi essere implementare in questo terzo livello. A questo livello le decisioni sono orientate nello specifico ad individuare come creare valore e come contribuire a raggiungere gli obiettivi strategici generali attraverso quella funzione o quel processo. PERCORSO Il percorso si compone di:
- Fondamenta della strategia (mission, valori, obiettivi a lungo termine di 5-10 anni, livelli gerarchici), che rappresentano la guida per l'intero processo di management strategico.
- Analisi interna delle risorse, delle capacità e delle competenze interne. Si valutano i punti di forza e i punti di debolezza, si analizzano le risorse umane, i sistemi di gestione, la tecnologia, i processi operativi.
- Analisi delle tendenze di mercato, dei cambiamenti normativi, delle innovazioni tecnologiche, del profilo della concorrenza. Questa analisi esterna ha l'obiettivo di individuare quali sono le minacce e le opportunità provenienti dall'esterno.
- Quali sono le strategie competitive più appropriate. Bisogna scegliere un vantaggio di costo (= punta sull'offerta di prodotti o servizi a un prezzo inferiore rispetto a quello praticato dalla concorrenza) o un vantaggio di differenziazione (= si orienta su un'offerta di prodotti o servizi che hanno caratteristiche e qualità uniche, che sono valutate positivamente dai consumatori, i quali sono disposti a pagare un prezzo superiore e a tornare ad acquistare quel prodotto).
- Implementazione della strategia : le scelte strategiche si traducono in azioni concrete stabilendo degli obiettivi, allocando risorse, progettando processi e organizzando tutte le attività. ANALISI INTERNA La catena del valore (da considerare uno dei modelli che abbiamo fatto) è uno strumento di analisi delle fonti del vantaggio competitivo ed è caratterizzata dall’insieme concatenato di tutte le attività che creano valore. La catena del valore disaggrega l’azienda nelle sue attività strategicamente rilevanti per analizzare l’andamento dei costi e le fonti di differenziazione. Essa consente la creazione di legami utili sia a monte, con i fornitori, sia a valle, con i clienti, e comprende due elementi: le attività generatrici di valore , cioè le attività che fisicamente e tecnicamente sono svolte dall’azienda e che sono tecnologicamente e strategicamente rilevanti, e il margine , che rappresenta la differenza tra il valore totale e il costo complessivo per svolgere le attività generatrici di valore. Le attività generatrici di valore si distinguono in:
- Attività primarie → riguardano essenzialmente le modalità con cui ciascuna attività viene svolta, combinando il tutto con i relativi aspetti economici. Si parla, perciò, di creazione fisica (logistica in entrata, attività operative), della vendita (marketing, servizi), della distribuzione del prodotto (logistica in uscita), e dell’assistenza post-vendita.
- Attività di supporto → tutte quelle attività di ausilio alle attività primarie, quali ad esempio infrastrutture, approvvigionamento, sviluppo della tecnologia, gestione delle risorse umane. Mettendo a confronto le catene del valore dei concorrenti si evidenziano le differenze che determinano il vantaggio competitivo. La catena del valore è, infatti, uno strumento importantissimo per esaminare il vantaggio competitivo e per la gestione dei costi, in quanto l’andamento dei costi delle attività non può essere compreso pienamente senza esaminare simultaneamente i costi dei fattori produttivi che vengono utilizzati per svolgere le attività stesse. Gli obiettivi centrali sono:
ANALISI DEL CONTESTO AMBIENTALE (macro) Quando si analizza il macroambiente nel quale opera l’azienda si devono considerare diverse condizioni:
- Situazione politica : orientamenti delle coalizioni di governo e dei sindacati che possono incidere notevolmente nella capacità dell’azienda di saper cogliere le opportunità e fronteggiare le minacce. Ad esempio, si pensi a cosa può succedere in seguito a politiche di liberalizzazione dei settori, dei mercati o, al contrario, in condizioni di mercati che si chiudono (es. USA di Trump). Si deve tener conto della situazione politica quando si parla di disciplina della concorrenza, nell’ambito ambientale, in scambi commerciali, incentivi alle imprese, politiche fiscali, etc.
- Andamento dell’economia : ha un impatto molto forte sulla capacità dell’azienda di produrre profitti. Ad esempio, se ci si trova davanti ad una recessione, la domanda diminuirà; anche l’aumento dei costi produttivi è assai impattante, così come l’andamento dei prezzi. Consideriamo l’andamento del PIL: se cresce, crescono proporzionalmente i consumi, gli investimenti e migliora il saldo import-esport. Al contrario, se scende, aumenta la competitività tra le aziende fino a divenire insostenibile per le aziende meno forti; quindi, a cascata ci sono una serie di eventi che portano all’aumento della disoccupazione, dei cambi e dei tassi di interesse.
- Fattori Sociali-Culturali
- Fattori Tecnologici Es: modello dell’ ANALISI PESTEL , cioè uno strumento analitico che serve per comprendere il contesto esterno nel medio-lungo termine (3-10 anni), al fine di affrontare le incertezze e ridurre al minimo i rischi. Esso comprende i fattori politici, economici, sociali, tecnologici, ambientali, legali, e viene utilizzato nella pianificazione strategica, quando si entra in nuovi mercati, per il lancio di nuovi prodotti. ANALISI DELL’AMBIENTE SETTORIALE (micro) Parlando del microambiente, parliamo dell’ambiente immediatamente più puntuale e vicino all’azienda che, quindi, agisce direttamente sulle performance aziendali. Anche in questo caso, il management deve dare risposta a due quesiti:
- Quali sono le caratteristiche del mio contesto di mercato che rappresentano delle determinanti importanti per la mia azienda? Ad esempio, verifichiamo un calo importante nelle vendite, la prima cosa che facciamo qual è? Tralasciando le variabili del macroambiente, si controllano le dinamiche (decisioni, posizionamento) che riguardano i concorrenti: hanno abbassato i prezzi? Hanno migliorato i prodotti? Ci sono nuove aziende entranti? Ci sono aziende che vogliono entrare e quali quote di mercato possono acquisire? 2. Dato il contesto di mercato e le risorse a disposizione della mia azienda, quali sono le azioni strategiche per migliorare i risultati? In definitiva, possiamo dire che la realtà è talmente complessa con sempre più variabili da considerare, realtà in costante e veloce cambiamento, che siamo costretti a semplificare ricorrendo a dei modelli di analisi, consapevoli che questi modelli hanno dei limiti proprio in quanto semplificano e, quindi, generalizzano. L’analisi dell’ambiente settoriale comprende l’analisi dell’ambiente competitivo (ad esempio attraverso il modello delle 5 forze di Porter), l’analisi dei concorrenti presenti nel mercato e l’analisi di segmentazione.
1.ANALISI DELL’AMBIENTE COMPETITIVO
L’obiettivo dell’analisi dell’ambiente competitivo è quello di conoscere gli elementi che determinano la redditività aziendale. Da cosa dipende? Direttamente dipende dalla redditività del settore, che ci consente di individuarne i fattori e di provare a fare una previsione futura; poi dipende dalla capacità dell’impresa di conseguire ma soprattutto mantenere nel tempo un vantaggio competitivo rispetto agli altri concorrenti. La possibilità che ha un’impresa di influenzare la redditività di un settore è limitata a poche grandi imprese, soprattutto in Italia. Per la maggior parte delle aziende l’obiettivo principale si limita a conseguire un vantaggio competitivo e mantenerlo nel tempo → in realtà le situazioni sono molto più complesse, perché ci sono numerose variabili da considerare, ma soprattutto va considerato che le regole del gioco cambiano continuamente e dunque siamo costretti a ricorrere all’utilizzo dei modelli , che servono per ridurre la complessità. Oltre ad individuare quanta redditività può offrire il settore all’impresa, per approfondire l’analisi settoriale si fa riferimento anche all’ analisi a cascata , in cui si parte dall’analisi della struttura del settore, si passa poi all’analisi dei concorrenti (è facile analizzare tanti caratteri dei concorrenti, ma è difficile individuare la struttura dei costi) e si conclude con la segmentazione del mercato per individuare il posizionamento dell’azienda rispetto agli altri competitors. MODELLI DI ANALISI I modelli di analisi servono per ridurre la complessità, per capire quali sono le relazioni tra le variabili, ma comunque la domanda finale è sempre la stessa: in uno stesso contesto competitivo, a parità di strumenti di analisi e di condizioni (parità di prezzo, di prodotto, di risorse finanziarie) , perché alcune aziende hanno successo e altre no? Fattori importanti per raggiungere il successo:
- capacità di essere rapidi e di rispondere adeguatamente ai cambiamenti della domanda
- capacità di minimizzare i costi del lavoro (il mercato del lavoro sta cambiando, il governo deve agire per tempo)
- capacità di offrire i servizi post-vendita
- capacità di acquisire quote di mercato e riflettere su come e quante acquisirne
- capacità di innovare (legata alle risorse finanziarie). Quindi, con i modelli di analisi si cerca di individuare quali sono le opportunità e le minacce dell’ambiente esterno e di valutare collegandole con i punti di forza e di debolezza interni all’azienda. I modelli più diffusi sono:
- Modello delle 5 forze competitive di Porter: l’intensità della competizione è l’elemento più forte, poi ci sono le minacce di potenziali entranti e prodotti sostitutivi, ma anche minacce del potere contrattuale di fornitori e clienti. In estrema sintesi, quanto più queste forze sono intense, tanto più diminuisce la possibilità per le imprese appartenenti al settore di aumentare i loro profitti. Significa che una forte intensità della competizione rappresenta una minaccia per i profitti, invece un’intensità debole rappresenta un’opportunità.
d. Potere contrattuale dei clienti : i clienti rappresentano una minaccia rispetto a → la dimensione del cliente (quando pochi clienti acquistano una parte rilevante della produzione, il potere contrattuale è forte es: la grande distribuzione impone ai produttori vincoli contrattuali riguardo la politica dei prezzi, la politica di marketing, lo svolgimento di particolari funzioni che dovrebbero essere a carico dell’azienda distributrice); la sostituibilità dei prodotti (quando il cliente ha una grande facilità di passare dall’acquisto di un produttore all’altro perché i prodotti sono uguali); accordi con i fornitori. POTERE ALTO e. Potere contrattuale dei fornitori : il primo fattore da considerare è il grado di competitività del settore, quanto più il settore dei fornitori è competitivo, tanto più il loro potere diminuisce. Il loro potere è forte quando i concorrenti sono molti e sono pochi i fornitori, quando non esistono prodotti sostitutivi, quando il marchio del fornitore è così forte che trasferisce la capacità di attrazione sul compratore/produttore, che a sua volta rivende. POTERE BASSO-MODERATO
- Analisi SWOT: è molto importante identificare le reali capacità dei concorrenti, le loro risorse, le loro competenze distintive, le loro possibili strategie future e, soprattutto, la loro capacità di rispondere e reagire alle strategie degli altri concorrenti. Occorre valutare le reali capacità dell’azienda in riferimento alle specifiche funzioni aziendali (ricerca e sviluppo, marketing…). A questo punto entrano in gioco le capacità dei vari dirigenti delle cosiddette aree funzionali. Si definiranno i punti deboli della concorrenza (risultano carenti di risorse finanziarie a breve termine? In questo caso si può tentare una sfida basata sui prezzi bassi), poi le opportunità di mercato , i punti di forza e le minacce. Il pregio di questo modello risiede nel consentire all’azienda di comparare i suoi punti di
forza e di debolezza con gli input provenienti dal macroambiente e dal microambiente (mercato) →
questo al fine di valutare la sua futura capacità di rispondere agli stimoli che provengono dall’esterno.
- Debolezze : identificano le fragilità interne all’azienda che possono ostacolare la reazione alle minacce esterne o anche all’adeguata risposta alle opportunità.
- Forze : gli elementi positivi e unici che distinguono l’azienda, le sue capacità e risorse idonee a saper cogliere le opportunità e trasformare le minacce in opportunità.
- Opportunità : i segnali positivi provenienti dal macroambiente o dal settore in cui opera l’azienda. Sono fattori che caratterizzano l’ambiente, che rappresentano per l’azienda l’input per accrescere il proprio vantaggio es: una nuova normativa, una regolamentazione sulla sostenibilità (segnale dal macroambiente), che potrebbe essere una minaccia ma viene trasformata in opportunità. Quando si parla di sostenibilità in un’azienda, si fa riferimento ai risultati, se l’azienda può sostenere determinati costi per raggiungere i risultati.
- Minacce : rappresentano quelle situazioni, quei fattori esterni che potrebbero erodere il vantaggio dell’azienda e indebolirla, è chiaro che va data una risposta adeguata se ci sono le condizioni per poterlo fare.
- Ciclo di vita del settore: l’evoluzione del settore ha un ruolo fondamentale per la formulazione delle strategie competitive. Il settore vive più fasi, ha un ciclo di vita, e l’impresa che prima delle altre ha la capacità di prevedere in anticipo la sua evoluzione sarà in grado di formulare strategie che le consentiranno di acquisire un vantaggio competitivo. Tutti i prodotti hanno un loro ciclo di vita collegato al ciclo di vita del settore, che è diviso in 4 fasi e per ognuna di esse possono risultare più appropriate determinate scelte strategiche. Ci sono dei fattori che determinano l’evoluzione del settore, essenzialmente due: a. L’andamento e lo sviluppo della domanda b. La produzione e diffusione della conoscenza Fasi:
- FASE EMBRIONALE (operano le aziende pioniere) → le vendite sono limitate perché i prodotti sono poco noti, la tecnologia è innovativa, il volume di produzione è basso (impossibilità di usufruire delle economie di scala). In questa fase si ha la mancanza della produzione e diffusione della conoscenza, quindi si ha una mancanza di esperienza (mancano le economie di apprendimento). Questo comporta una bassa qualità del prodotto, costi e prezzi elevati, i consumatori sono pochi e soltanto coloro che dispongono di redditi alti. In questa fase l’elemento centrale è rappresentato dall’innovazione di prodotto e la capacità delle imprese pioniere di affermarsi sul mercato che si sta creando.
- FASE DI SVILUPPO → si caratterizza per una rapida penetrazione del mercato (il prodotto diventa più accessibile e aumenta il numero dei clienti), una tecnologia standardizzata che determina una riduzione dei costi e dei prezzi (sono state adottate e integrate nel mercato le innovazioni iniziali e il settore si concentra sul miglioramento dei processi produttivi e sulla riduzione dei costi). Quindi, in questa fase entrano nel settore i cosiddetti consumatori di massa , i quali aumentano perché c’è una maggiore conoscenza del prodotto, ossia una maggiore consapevolezza dei benefici del prodotto, e perché i prezzi sono più accessibili. Durante questa fase, le aziende fanno grandi investimenti sulla fidelizzazione, attivando dei veri e propri programmi di fedeltà, dei servizi di alta qualità ai clienti, un’attenzione molto forte alla reputazione del brand, alla sua immagine. La fidelizzazione è un obiettivo strategico chiave per garantire la permanenza nel mercato e il raggiungimento di condizioni di successo.
- FASE DI MATURITÀ → i ritmi di crescita della domanda diminuiscono e si va verso la saturazione della domanda, spesso ciò è determinato da una naturale sostituzione di prodotti ormai percepiti come obsoleti es: settore della pasta tradizionale viene percepito come vecchio, quindi le aziende stanno cercando di mettere sul mercato dei prodotti più innovativi, come la pasta proteica. in
- Stima delle manovre probabili: come possono reagire i nostri concorrenti nella situazione in cui la nostra azienda porta avanti delle azioni di sfida, delle politiche forti.
- Valutazione dell’impatto delle varie iniziative: bisogna considerare, alla luce degli elementi precedenti, quanto il concorrente potrebbe guadagnare o perdere da una determinata reazione alla nostra strategia. Questa stima che noi facciamo rafforza la valutazione della convenienza ad intraprendere oppure no un’azione offensiva verso la concorrenza.
- Capacità di difesa del competitor → è importante intuire quali possono essere le mosse strategiche della concorrenza nel caso in cui debba difendersi da una nostra offensiva.
- Il concorrente potrebbe soccombere perché sfidato nei suoi punti deboli, quindi è importante capire quali sono le sue vulnerabilità , cioè dove il concorrente è incapace di reagire.
- l concorrente potrebbe reagire con una controffensiva ( provocazione ), anche se per lui potrebbe risultare molto costosa e rischiosa. Ciò potrebbe essere rischioso anche per la nostra azienda perché il concorrente potrebbe ricorrere a risorse e capacità reperite da terzi che la nostra azienda non ha valutato.
- Il concorrente potrebbe reagire in maniera efficace , reagire con forza e rapidamente alla sfida della nostra azienda, perché effettuando delle stime vede che ha delle capacità che lo rendono forte, in questo caso la nostra azienda deve evitare di intraprendere azioni che possano produrre questo tipo di risposta. Si può utilizzare uno schema di valutazione della capacità di difesa del concorrente: è un modello che consente di sistematizzare in modo semplice e schematico le capacità di difesa del concorrente. Tenendo conto dei possibili cambiamenti indotti dalla nostra azienda o dall’ambiente esterno o dal settore, si realizza un incrocio tra i tipi di cambiamento strategico e i quesiti posti sull’asse orizzontale, al fine di delineare il grado di vulnerabilità del concorrente, l’eventuale controffensiva o la risposta efficace. Lo scopo è quello di far scegliere alla nostra azienda la strategia più efficace per concorrere nel settore prescelto in considerazione delle reazioni degli altri concorrenti. 3.ANALISI DI SEGMENTAZIONE Partendo dal presupposto che i concorrenti reagiranno attivamente alle nostre iniziative, il passo successivo è quello di individuare l’arena competitiva più favorevole su cui collocarsi. Inizialmente, il settore viene definito in modo ampio, si parte dalla tecnologia dominante, dai bisogni e dai clienti. Individuati i caratteri della concorrenza, è possibile quindi circoscrivere gli spazi entro cui le imprese si confrontano con le proprie tecnologie e con gruppi specifici di clienti e bisogni. Questo processo di disaggregazione del settore in mercati specifici viene detto “ segmentazione ”. I gruppi strategici Collegata all’analisi di segmentazione, c’è l’individuazione dei gruppi strategici. Si definisce gruppo strategico di imprese un gruppo dove le aziende assumono comportamenti strategici simili che possono riguardare la tecnologia adottata, stessi canali distributivi, area geografica servita. L’esistenza dei gruppi consente di creare una sorta di barriera alla mobilità e, quindi, maggiori profitti per le imprese appartenenti al gruppo. È la capacità nel gruppo di migliorare i comportamenti dei manager, i quali sono portati ad assumere decisioni più incisive per affrontare la competitività con le imprese che non fanno parte del gruppo.
STRAEGIE DI BASE: leadership di costo o differenziazione Se il mercato è ampio, si può scegliere tra leadership di costo e differenziazione. Se restringiamo il mercato, si ha la strategia di focalizzazione. Il vantaggio dipende dalla conquista, ma soprattutto dalla difesa di una migliore posizione nel settore ottenuta perseguendo costi bassi o differenziandosi. L’acquisizione di un vantaggio competitivo dipende da una costante attività e dura nel tempo in presenza di: elevate barriere all’imitazione, modesta competitività degli altri concorrenti, struttura stabile del settore. Secondo Porter, l’impresa deve scegliere o produrre a costi più bassi rispetto a quelli della concorrenza, oppure essere in grado di differenziare offrendo prodotti o servizi di maggiore qualità che possano giustificare l’applicazione di prezzi superiori. Questa scelta la si può perseguire solo in alcuni casi, in determinati contesti e con difficoltà per riuscire a perseguire entrambi gli obiettivi. Prima di scegliere una delle due strategie generiche occorre scegliere il target , ossia scegliere con quali prodotti o linee di prodotti bisogna competere, quali potenziali clienti bisogna servire, con quali canali distributivi bisogna interagire, in quali aree geografiche, con quali concorrenti confrontarsi (affrontiamo direttamente tutti i maggiori concorrenti o ci concentriamo in una nicchia di mercato perché abbiamo verificato che in quella nicchia c’è ancora una domanda inevasa – in quest’ultimo caso scegliamo di rivolgerci ad un gruppo limitato di potenziali clienti). Vantaggio di costo Per perseguire questo vantaggio, occorre individuare le aree della catena del valore che possono essere fonti di vantaggio di costo es: nella logistica si possono migliorare i tempi o la distribuzione, si parla di efficienza, più siamo efficienti più riusciamo a ridurre i costi. Praticare costi più bassi consente una migliore difesa nei confronti dei prodotti sostitutivi e del potere contrattuale di fornitori e clienti, significa anche creare delle forti barriere nei confronti dei potenziali entranti. Attraverso il contenimento dei costi, le aziende più consolidate sul mercato possono decidere di attuare una politica dei prezzi più bassi rispetto a quelli dei concorrenti. In questo modo, aumenta la competizione e le aziende leader avranno una maggiore possibilità di conquistare e difendere le sue quote di mercato. La scelta di un vantaggio di costo attiva un circuito che si auto-alimenta: l’aumento dei volumi di produzione fa diminuire i costi, quindi, a parità di condizioni, aumenteranno i profitti e questo consentirà all’impresa una maggiore capacità di investimento e di crescita. Il rischio maggiore è rappresentato dal fatto che gli altri concorrenti possono anche essere capaci di produrre a costi altrettanto bassi (o più bassi), quindi si annulla il vantaggio. Un altro punto debole: in genere, ci si concentra su come raggiungere e mantenere i costi bassi e non si colgono quei segnali di cambiamento, soprattutto nelle preferenze dei potenziali consumatori. Quindi, come competere con una strategia di costi bassi? Le azioni di gestione operativa (le determinanti) riguardano:
- la scelta di materie prime con un costo più basso
- un più basso costo del lavoro, anche attraverso la delocalizzazione della produzione
- agevolazioni fiscali da parte dello stato ospitante
- innovazione dei processi produttivi
- minori costi di distribuzione
La strategia di differenziazione si persegue concentrando le risorse sulla qualità, sul costruire una forte immagine di marca con un deciso orientamento all’innovazione e al cliente, sull’individuare canali distributivi privilegiati. Per analizzare questo vantaggio di differenziazione, si fa riferimento in particolare al modello delle cinque forze (mentre per il vantaggio di costo si fa riferimento alla catena del valore) → un aumento dei prezzi da parte dei fornitori per attivare il processo produttivo può sicuramente incidere negativamente su un vantaggio di costo, ma può essere meglio fronteggiato da un’impresa che differenzia. Se la differenziazione è di successo, se il prodotto ha delle qualità effettive che vengono davvero percepite dal mercato, risulta essere basso anche il potere contrattuale dei clienti. La differenziazione consente di elevare forti barriere nei confronti di potenziali entranti, che sono rappresentate dagli ingenti investimenti che necessariamente si devono fare per ottenere prodotti con qualità uniche e per suscitare emozioni nei clienti. È difficile pensare di competere contro una forte immagine di marca , ci si può provare solo in tempi lunghi, perché chi vuole entrare nel settore deve poter offrire qualche qualità in aggiunta poiché si deve incidere sulla fidelizzazione del consumatore a quel marchio già consolidato. Come elevare barriere all’ingresso:
- Qualità superiore = è stato dimostrato che c’è una stretta correlazione tra qualità e redditività nel lungo periodo, quindi la qualità genera quote di mercato.
- Risposta rapida all’emergere di nuovi bisogni dei consumatori = questo non solo offre un vantaggio competitivo nella prospettiva dei clienti, ma si anticipano gli altri concorrenti entrando i nuovi mercati o lanciando per primi i nuovi prodotti.
- Sistemi di distribuzione = se sono unici, si vanno a raggiungere canali distributivi trascurati dagli altri concorrenti. Fino a qualche tempo fa, le scelte di vantaggio di costo o di differenziazione erano considerate strategie alternative. Attualmente, in alcuni casi, la distinzione è meno netta: questo è stato possibile grazie alle innovazioni tecnologiche che, in certi contesti e comparti produttivi, rendono possibile combinare costi bassi e differenziazione. Questo non solo nei mercati di nicchia, ma è possibile anche nei mercati più grandi. Nel breve periodo, i costi di investimento per ottenere degli elementi distintivi, per differenziare, aumentano sicuramente, ma oltre un certo livello inizia l’effetto delle economie di scala e di scopo e della curva di esperienza. Questo comporta un aumento delle quote di mercato. Focalizzazione Significa fare una scelta strategica che si rivolge ad un gruppo specifico di clienti, un gruppo ristretto di prodotti e un’area geografica limitata. Si parla di una nicchia di mercato (dove l’impresa ha verificato l’esistenza di una domanda ancora inevasa) su cui l’azienda investe le proprie risorse. Fatta questa verifica, l’impresa decide se perseguire un vantaggio di costo o di differenziazione o, in alcuni settori specifici, se perseguire entrambi i vantaggi. Si tratta di una scelta di:
- Focus su una linea di prodotti → scelta di quando l’azienda concentra le sue risorse su una sola parte di una linea di prodotti, puntando sulla superiorità tecnologica o di marketing. È una scelta che, se si rivela giusta, può dare dei grandi vantaggi.
- Focus su un segmento → si individua un particolare segmento di potenziali clienti che vogliono una qualità molto elevata, ma soprattutto vogliono un’emozione, un prodotto che rappresenti un elemento sociale distintivo. Questo gruppo di clienti non è sensibile al prezzo.
- Focus su un’area geografica → strategia di segmentazione vantaggiosa quando si può adattare sia il prodotto che tutto il programma di marketing all’area geografica servita. Le strategie di focalizzazione mostrano elementi di debolezza nei confronti dei fornitori, perché le aziende acquistano piccoli volumi di fattori produttivi (materiali) e, quindi, hanno uno scarso potere contrattuale. Poiché i volumi di produzione sono bassi, i costi possono risultare superiori rispetto a quelli che adottano strategie di costi bassi in mercati più grandi. Così come, se si differenzia, sono più elevati gli investimenti (per ottenere prodotti di qualità, per il marketing, per l’innovazione, ricerca e sviluppo). I limiti delle strategie di base I limiti delle strategie di base riguardano il fatto che le strategie di base sono fortemente influenzate quando il mercato subisce rapidi cambiamenti. Una volta fatta la scelta di una delle tre strategie, le aziende spesso non riescono a controllare il mercato e a perseguire i comportamenti indicati dalla strategia scelta. Quindi, spesso ci si trova in mezzo al guado, ossia possono non essere competitive in strategie di costi bassi perché i loro costi aumentano e possono ritrovarsi con prodotti non sufficientemente differenziati, che non hanno sufficienti elementi distintivi da poter competere con il leader di differenziazione.
