UNIVERZITET U TRAVNIKU
Fakultet za menadžment i poslovnu ekonomiju
Kiseljak
ODSJEK/SMJER: FINANSIJSKI MENADŽMENT
REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA
-seminarski rad-
Kandidat Mentor
Broj indeksa:
Kiseljak, decembar 2018. god.
1
Pripremite ispite
Studirajte zahvaljujući brojnim resursima koji su dostupni na Docsity-u
Nabavite poene za preuzimanje
Zaradite bodove pomažući drugim studentima ili ih kupite uz Premium plan
Školska orijentacija
Pripremite ispite
Studirajte zahvaljujući brojnim resursima koji su dostupni na Docsity-u
Nabavite poene za preuzimanje
Zaradite bodove pomažući drugim studentima ili ih kupite uz Premium plan
Reinženjering poslovnih procesa, Završni radovi od Business Management and Analysis
Reinženjering poslovnih procesa
Tipologija: Završni radovi
2018/2019
1 / 20
Ova stranica nije vidljiva u pregledu
Ne propustite važne delove!
Srodni dokumenti
Delimični pregled teksta
Preuzmite Reinženjering poslovnih procesa i više Završni radovi u PDF od Business Management and Analysis samo na Docsity!
UNIVERZITET U TRAVNIKU
Fakultet za menadžment i poslovnu ekonomiju
Kiseljak
ODSJEK/SMJER: FINANSIJSKI MENADŽMENT
REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA
-seminarski rad-
Kandidat Mentor
Broj indeksa:
Kiseljak, decembar 2018. god.
S A D R Ž A J
UVOD....................................................................................................................................
1. POJAM I ELEMENTI KORPORATIVNOG PREDUZETNIŠTVA...............................
1.1. Pojam korporativnog
preduzetništva...........................................................................
1.2. Elementi korporativnog
preduzetništva.......................................................................
2. MODELI KORPORATIVNOG PREDUZETNIŠTVA...................................................
3. PROCES KORPORATIVNOG
PREDUZETNIŠTVA....................................................
ZAKLJUČAK......................................................................................................................
LITERATURA.....................................................................................................................
Popis tabela...........................................................................................................................
REINŽENJERING
Kada se spomene pojam reinženjering obično se ima na umu započinjanje nečeg ispočetka.
Reinženjering zapravo predstavlja ponovni početak, tj. da se čitav posao pokuša uraditi na
neki novi, bolji način u odnosu na dosadašnji način poslovanja. U ovom prvom dijelu
seminarskog rada detaljno ćemo definisati šta je to reinženjering, te koje su to njegove
karakteristike i ciljevi.
POJAM REINŽENJERINGA
Danas ništa nije konstantno i predvidivo. Stalne promjene na svjetskim tržištima,
tehnološke promjene prouzrokovale su nove, dinamične ciljeve i strategije. Te su strategije
ambiciozne, radikalne i zahtijevaju velike promjene na svim organizacionim razinama.
Kao odgovor na menadžersko traženje mehanizma za definiranje i postizanje ambicioznih
ciljeva novih strategija pojavljuju se novi menadžerski koncepti, a jedan od njih je
reinženjring poslovnih procesa (BPR).^1
Reinženjering poslovnih procesa se pojavio početkom devedesetih godina prošlog vijeka,
kad je važnost poslovnih procesa bila na svom vrhuncu. Njegov začetnik bio je Michael
Hammer. Razvoj reinženjeringa teoretičari su podijelili na tri osnovne faze.
Prva faza reinženjeringa poslovnih procesa trajala je negdje od početka 1990. do 1993.
godine. Za ovo razdoblje karakteristično je da se reinženjering poslovnih procesa razvijao
na funkcionalnoj razini s malim povećanjem produktivnosti i nepostizanjem potencijalnih
ciljeva. Također, u navedenom razdoblju je više od 50% projekata u SAD-u i oko 70%
projekata u Europi završilo neuspjehom. Razlozi neuspjeha očitovali su se u usmjerenosti
na radikalnu promjenu poslovnih procesa, što je u većini slučajeva rezultiralo
neopravdanim odbacivanjem postojeće organizacije i dobre poslovne prakse. Osim toga,
navedenu fazu karakteriše i manjak vremena, finansijskih sredstava te ljudskih potencijala.
Druga faza reinženjeringa poslovnih procesa započinje 1994. godine i traje do 1996.
godine. Ljudi su počeli gledati izvan poslovnih jedinica, ne samo u jednu funkciju i ne
samo u jedan proces. Menadžeri su počeli posmatrati reinženjering kao zajednički element
koji usmjerava energiju programa unapređenju unutar organizacije. Glavne karakteristike
ove faze jesu manji obim promjena, mijenjanje osnovnih, središnjih poslovnih procesa te
usmjerenost na eksterne poslovne procese. Važno obilježje je i veći procenat uspješnosti
projekata i to oko 65% u SAD-u i oko 50% u Europi.
Treća faza reinženjeringa poslovnih procesa započela je 1996.godine i dominirala je
ostatkom desetljeća. Reinženjering poslovnih procesa se ne koristi više kao mehanizam
samo za poboljšanje postojeće strategije, nego kao mehanizam koji će omogućiti uvođenje
nove strategije. U okviru ove faze reinženjering poslovnih procesa uspostavlja nove uloge i
odgovornosti, kreira drugačije radno mjesto, uspostavlja hijerarhiju sa manje rizika i
donosi drastična poboljšanja u performansama organizacije na tržištu.
(^1) Habul Aida, Analiza poslovnih procesa, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2015, str. 51
U devedesetim godinama prošlog vijeka reinženjering se primjenjivao u stražnjem uredu,
tvornici ili skladištu. U novom vijeku on se primjenjuje na prednji ured i na dijelove
poslovanja koji donose prihode, naprimjer na razvoj proizvoda, prodaju i marketing.
Reinženjering poslovnih procesa obuhvaća redizajn poslovnih procesa, povezanih sistema i
organizacijskih struktura s ciljem postizanja značajnog napretka i uspjeha u poslovnom
svijetu. Razlozi provođenja reinženjeringa mogu biti povezani sa lošim finansijskim
rezultatima preduzeća, pritiskom konkurencije na tržištu, smanjenjem tržišnog udjela,
ekspanzijom na nova tržišta ili promjenom djelatnosti samog preduzeća. Iako se
reinženjering često povezuje sa reorganizacijom poslovnih procesa, ista se ne može
smatrati potpunim reinženjeringom, jer reinženjering obuhvata znatno više komponenti
poslovanja. Reinženjering se ne odnosi direktno na smanjenje broja zaposlenih, uvođenje
novih tehnologija, restruktuiranja, reorganizaciju ili automatizaciju, već na ispitivanje i
promjenu strategije, procesa, tehnologije, organizacije i kulture.
Reinženjering je proces radikalne promjene ili transformacije koji je usmjeren na
preispitivanje svakog procesa u organizaciji i cjelokupne organizacije. Osnovna razlika
između klasične reorganizacije, studije rada, informacione analize i ostalih procesa
unapređenje poslovanja i reinženjeringa je u tome što svaka od ovih metoda analizira
proces sa stanovišta funkcije ili organizacionog dijela, a reinženjering ima fokus na
promjene procesa tako da je interes kupca zadovoljen na najbolji način. U tom smislu
integriraju se sve funkcije u procesu stvaranja usluga kupcu – zadovoljavanja njegove
potrebe na najbolji način. Reinženjering razbija birokratske strukture i funkcionalne
organizacione forme koje segmentiraju zadatke na funkcije, te integrira aktivnosti. Umjesto
ranijeg unapređivanja pojedinih procesa, reinženjering unapređuje poslovanje, cjelinu
biznisa.^2
Radikalan redizajn znači doprijeti do korijena stvari, odnosno ne baviti se površnim
promjenama i sitničariti sa postojećim strukturama, već izbaciti zastarjele. Potrebno je
zanemariti sve postojeće strukture i procedure, te otkriti potpuno novi način za obavljanje
djelatnosti. Reinženjering nije modofokacija poslovanja.
Ključna riječ, proces, najvažnija je u definiciji reinženjeringa. Većina poslovnih ljudi ne
razmišlja o procesu, već su fokusirani na izvršavanje zadataka, na poslove i ljude.
2.1. Pojam i definisanje reinžinjeringa Ključna riječ, proces, najvažnija je u definiciji reinženjeringa. Većina poslovnih ljudi ne razmišlja o procesu već su fokusirani na izvršavanje zadataka, na poslove i ljude. Poslovni proces definira se kao skup aktivnosti koje zahtijevaju jednu ili više vrsta unosa i stvaraju iznos koji ima vrijednost za klijenta. Pod utjecajem učenja ekonomista Adama Smitha o podjeli rada na najjednostavnije zadatke kako bi se djelatnici specijalizirali za određeno područje, menadžeri se fokusiraju na individualne zadatke u procesu, a često pritom gube iz vida glavne ciljeve. Individualni zadaci unutar procesa su važni, ali su bezvrijedni ako proces u cjelini ne funkcionira. Najprihvaćeniju definiciju u dosadašnjoj literaturi o reinžinjeringu dali su Champy i Hammer. a ona glasi: „Reinženjering predstavlja fundamentalno promišljanje („rethinking“) i radikalni redizajn poslovnih procesa - da bi se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim, bitnim mjerama performansi, kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina“. (^2) Ibidem str. 51
Drugi cilj predstavlja optimiziranje vrijednosti za akcionare. Reinženjering nastoji op -
timizirati vrijednosti za akcionare radeći stvari na drugačiji način. Kao primjer se mogu
navesti inovacije u oblasti oblikovanja proizvoda, proizvodnje i potrošačke usluge.
Treći cilj je ostvarenje kvantnih rezultata. Reinženjering pomaže dostizanju najmanje 50% poboljšanja. Četvrti cilj predstavlja konsolidaciju funkcija. Reinženjeringom se nastoji stvoriti or ganizacija koja je plića, ravnija i brža. Sposobnost brzog prihvatanja inovacija, tržišnih potreba, tehnološkog razvoja, potrošačkih trendova i konkurentske inicijative je zaštitni znak organizacija koje koriste reinženjering i ponovno stvaranje. Peti cilj je eliminiranje nepotrebnih nivoa rada. Restrukturiraju i eliminiraju se oni ni voi koji imaju manju vrijednost za akcionare, te malo doprinose konkurentnosti. Novo stvaranje organizacije zahtijeva kontinuiranu procjenu organizacije, njene menadžerske prakse, ljudi, sistema, potrošača i sredine u kojoj funkcionira. „Da bi se ostvarili definirani ciljevi neophodno je da se izmijeni ponašanje zaposlenih, struktura i način uticaja na pojedince, da se razvije povjerenje, bolja motiviranost, samoaktualizacija i samokontrola, da se unesu nove vrijednosti, novi sadržaji. To sve se može postići samo promjenom mentalnog stava zaposlenih, sheme razmišljanja, filozofije i navika. Inicijalni posao jeste promoviranje nove misije i cilja organizacije, nove strategije i odnosa menadžmenta prema zaposlenima. Ovo je najteži dio posla jer obuhvata vidljive i manje vidljive elemente ponašanja pojedinaca.“^4 Kao glavni cilj reinžinjeringa navodi se optimizacija efikasnosti i efektivnosti, pa tako se mogu nabrojati četiri dimenzije reinžinjeringa koje se unapređuju: unaprjeđenje kvaliteta, povećanje proizvodnje, povećanje brzine rada, i smanjenje troškova.
2.2.2. Karakteristike reinžinjeringa
Kao što je već naglašeno, reinžinjering ne predstavlja popravljanje onoga što imamo, već kompletnu promjenu. Reinžinjering započinje iznova, ne znači razmišljanje o onome što već postoji ili pravljenje promjena koje ostavljaju strukturu netaknutom. Reinžinjering predstavlja radikalan, periodičan i dugotrajan proces koji prolazi kroz sve funkcije preduzeća sa visokom stopom rizika od neuspjeha i uz velika angažiranja investicionih sredstava. Reinženjering mijenja način razmišljanja i uvodi temeljne promjene. Ključne riječi prethodno spomenute: temeljno, radikalno, drastično i usmjerenost na proces ujedno navode na zaključak o karakteristikama reinženjeringa. Jedna od najvažnijih karakteristika reinženjeringa je povezivanje više poslova u jedan što dovodi do veće jednostavnosti i samim time efikasnosti. Ostale važne karakteristike reinženjeringa su: Potiču se zaposlenici da donose odluke. Povjerenje više odgovornosti jednoj osobi. Manji broj odgovornih osoba radi pojednostavljenja procesa. (^4) A. Habul, op. cit. p. 57
Poslovni procesi postaju fleksibilniji i prilagođavaju se korisniku. Nastali problemi se rješavaju timskim radom. Procesni timovi zamjenjuju funkcionalne odjele. Reducira se kontrola i provjera s ciljem minimiziranja troškova i naglašava se povjerenje u zaposlenike, te jačanje motivacije izvršitelja poslova. Uvode se hibridni, centralizirano-decentralizirani poslovni procesi koji se povezuju pomoću informacijske tehnologije. Hijerarhijske organizacijske strukture postaju linijske. Jednostavne poslove zamjenjuju multidimenzionalni zadaci što rezultira povećanjem suradnje i kreativnosti. Zaposlenici postaju samostalni i ovlašteni nositelji poslova sa povećanim stupnjem autonomije. Uska stručna izobrazba za konkretni posao zamjenjuje se cjelovitim obrazovanjem. Ne napreduje se na temelju rezultata već na temelju sposobnosti. Poslovni procesi orijentiraju se korisnicima, a ne udovoljavanju želja nadređenih. Menadžeri dobivaju nove uloge koje sada više nisu nadzorne već postaju treneri, savjetnici i zastupnici.
Slika 1 : Karakteristike reinžinjeringa poslovnih procesa
3. Faze i faktori reinžinjeringa poslovnih procesa
Faktori reinžinjeringa poslovnih procesa: Ponovni početak Promjena razmišljanja Pokušaj izvršenja posla na drugi način Temeljna promjena pristupa u rješavanju problema Dinamičan i kreativan pristup poslu Reorganizacija i redizajn poslovnih procesa Orijentacija na temeljne poslovne procese Proces provođenja reinžinjeringa se sastoji od nekoliko faza. U ovom seminarskom radu vodićemo se modelom procesa reinžinjeringa kojeg su dali Bennis i Mische. Njihov model reinžinjeringa je primjenljiv na organizacije različitih vrsta bez obzira na njihovu veličinu. Bennisov i Mischeov model se sastoji iz sljedećih faza: utvrđivanje ciljeva i vizije, benchmarking i definiranje uspjeha, inoviranje procesa, transformiranje organizacije, monitoring procesa, obuhvaćenih reinženjeringom U prvoj fazi se utvrđuje potreba za reinžinjeringom, te se na osnovu postojećeg stanja daje prijedlog za provođenje reinžinjeringa. Nakon toga se definiše vizija o tome šta se želi postoći. Za uspjeh reinženjeringa potrebno je imati jasnu viziju i ciljeve. „U drugoj fazi se vrši mjerenje organizacijskog sistema, odnosno pravi se poređenje s drugima, i to najboljim preduzećima. Taj proces se naziva benchmarking. Proces modeliranja je vrlo bitan za reinženjering jer na temelju modela možemo bolje razumjeti poslovni proces. Da bismo postigli željeno poboljšanje potrebno je pristupiti inoviranju poslovnih procesa. Sva moguća rješenja proizašla iz ove faze potrebno je vrednovati.“^6 Kada je novo rješenje gotovo, treba ga još doraditi u detalje i isplanirati proces transformacije starog modela procesa u novi. Provođenje transformacije podrazumijeva donošenje detaljnog plana akcije, provođenje detaljnog plana obuke, postepeno uključivanje kadrova u nove procese i primjena novih procesa. „Poslije svega toga potrebno je praćenje poslovnih procesa koji smo reinženjeringom redizajnirali. Kontrola i stalno mjerenje ostvarenih rezultata su neophodni da bi se proces kvalitetno sproveo. Procesima transformacije treba upravljati, a novi procesi su osnova za dalja poboljšanja, pa reprojektiran proces treba stalno unapređivati.“^7 Proces reinžinjeringa ima svoje faze. Faze reinžinjeringa su: Pokretanje projekta Razumijevanje procesa Oblikovanje novih procesa Prijelaz na nova riješenja (^6) A. Habul, op. cit. p. 64 (^7) A. Habul, op. cit. p. 64
Pokretanje projekta - prvi korak jeste ustanoviti da postoji potreba za reinžinjeringom, a zatim se daje prijedlog provedbe reinžinjeringa. Prvu fazu predstavlja definisanje vizije o tome što se njime želi postići, a za uspijeh reinžinjeringa potrebno je definisati jasnu viziju i ciljeve. Razumijevanje procesa - ovdje se vrši mjerenje organizacijskog sistema, odnosno radi se usporedba s drugima, najčešće najboljim preduzećima (benchmarking) i njihovo modeliranje. Veoma bitno za reinžinjering jeste proces modeliranja jer na temelju modela možemo bolje razumjeti poslovni proces. Oblikovanje novih procesa - moramo pristupiti inoviranju poslovnih procesa da bi postigli željena poboljšanja. Sva moguća rješenja proizašla iz ove faze treba vrednovati. Prijelaz na nova rješenja – rješenje je nakon završetka potrebno još doraditi i isplanirati proces transformacije starog modela procesa u novi. Nakon toga potrebno je pratiti poslovne procese koji su se reinžinjeringom redizajnirali.
4. Metode reinžinjeringa
Kako bi doprinijeli poboljšanju poslovnih procesa možemo korisiti veliki broj metoda reinžinjeringa. U nastavku će biti predstavljene neke od najčešće korištenih metoda za provođenje reinžinjeringa. Metode koje će biti predstavljene su sljedeće: Kaizen Kaikaku Jidoka Just in time Lean menadžment
4.1 Kaizen
Riječ kaizen je japanskog porijekla, koja se sastoji od dvije riječi “kai“ što znači promjena i “zen “ što znači dobro. Kaizen je Japanska poslovna filozofija koja podrazumijeva neprestano poboljšavanje i unapređivanje raznih procesa u preduzeću. Kaizen metoda prisutna je u najvećem broju japanskih kompanija i može bitno pridonijeti uspješnosti i konkurentnosti kompanije. Iz razloga što se ta filozofija primjenjuje u većini japanskih poduzeća razumljivo je zašto je Japan jedna od najjačih svjetskih gospodarskih sila sa visoko razvijenom tehnološkom proizvodnjom koja se na svjetskom tržištu nameće kao vodeći konkurent visoke tehnologije i sofisticiranih proizvoda.
Slika 2 : Kaizen
Kaizen je nastao u Japanu u Toyoti prije 60ak godina, danas tu poslovnu strategiju primjenjuju i giganti poput Simensa, Bosha, Mercedesa i Peugota. Osnovan je i kaizen institut koji je otvorio podružnice širom svijeta i kompanijama nudi mogućnost obuke za novi pogled menadžmenta. Kaizen označava neprekidno postepeno poboljšanje u izvedbi procesa. Kaizen propagira kontinuirani, dugoročni pristup uz uvažavanje ljudskih potreba i kvaliteta te je orijentiran prvenstveno na dobrobit djelatnika. Cilj kaizena je unaprjeđenje proizvodnih procesa i okoline za rad zaposlenih, a ne zahtjeva velike investicije. Osnovna ideja je da standardizira radni proces odnosno da se zna tko radi, što radi, gdje se nalazi alat, a uz to da se eliminiraju sve nepotrebne stvari i prepreke koje ometaju proces proizvodnje.
Pri primjeni Kaizena ne postoji rizik za poduzeće jer su potrebna mala financijska ulaganja. Kaizen pretpostavlja velike promjene u stavovima, vrijednostima i razmišljanju svih zaposlenika. Promovira se timski rad, a potiskuje natjecateljski duh. Puno se polaže na osobnu disciplinu i razvoj samopouzdanja, te discipliniranosti kod zaposlenika. Menadžment traži povratnu informaciju svakog člana tima kako bi probleme otkrili i definirali na vrijeme. Kaizen označava praksu u kojoj svaki sudionik sustava daje svoj djelatni i inovativni doprinos razvoju kvalitete u svakom poslu. Karakteristike kaizena: Poboljšanja zasnovana na mnogim malim promjenama Ideje dolaze od samih radnika Mala poboljšanja ne zahtijevaju velike investicije Poboljšanja proizlaze iz sposobnosti postojeće radne snage Svi zaposlenici traže način da poboljšaju svoje sposobnosti Neprestano isticanje procesa Kaizen ne predstavlja samo kontinuirani napredak u poslu, već i svim segmentima privatnog života. Temelji se na pet osnovnih principa koji se još i nazivaju 5S model: Seiso (čistoća) Seiketsu (vrijeme za posvećivanje čistoći) Seiton (urednost) Seiri (redovitost) Shitsuke (disciplina) 4.2 Kaikaku Kaikaku je riječ Japanskog proijekla koja označava neku vrstu reforme, drastične ili radikalne promjene. Za razliku od Kaizena, Kaikaku označava transformaciju ili reformu, a podrazumijeva redizajn poslovnih procesa koji je radikalan i obuhvaća cijelu organizaciju. Na lokalnoj razini, Kaizen aktivnosti mogu rezultirati kao Kaikaku ako je učinjena drastična promjena. Kaikaku projekti mogu biti četiri različite vrste: Lokalno inovativni - kapitalno intenzivni (na primjer ugradnja automatizacije u proizvodnji, odluka je strateški utemeljena, a može značiti veće troškove) Lokalno inovativni - operacijski (na primjer uvođenje konvencionalne metode Six Sigma ili TPM, izravni troškovi su relativno niski) Radikalno inovativni - kapitalno intenzivni (na primjer uvođenje novih i inovativnih tehnologija proizvodnje) Radikalno inovativni - operacijski (na primjer uvođenje novih i inovativnih proizvodnih rješenja koja su nova na tržištu) 4.3 Jidoka Jidoka metoda se najčešće definira kao automatizacija uz pomoć ljudi. Jidoka metodu možemo najbolje opisati ako zamislimo primjer jednog stroja koji automatski prekida rad kad dođe do pogreške te tako sprječava proizvodnju neispravnih dijelova. Nakon što se stroj zaustavi nastoji se što prije detektirati nastali problem, otkloniti pogreška, te ponovno pokrenuti proces. Jidoka je postala oznaka zaustavljanja i odgovaranja na svaku nepravilnost. Jidoka se odnosi na svaki proces, bilo ljudski ili automatski, što omogućava otkrivanje abnormalnih uvjeta i prestanka rada. Glavna kontrola kvalitete se sprovodi od strane radnika, a ne od strane kontrolora koji ispituje cijelu seriju. Kada se pojavi nekakva greška ili kvar, proizvodnja se istog trena zaustavlja. Kontrolori kvalitete ne pronalaze greške na proizvodu, već istražuju kako i zašto je došlo do te greške. Oni se trude pronaći i otkloniti uzrok problema.
Slika 3 : Prikaz koncepta Lean menadžmenta
Lean menadžment definiše i sljdeće vrste gubitaka: Prekomjerna proizvodnja Škart Nepotrebni procesi Nepotrebne zalihe Prekomjerna obrada Čekanje Transport Nedovoljno korištenje potencijala zaposlenika.
5. Upustva za uspjeh reinžinjeringa
Reinžinjering nije običan posao, te kao takav zahtjeva jedinstven stil primjene, koji se ogleda
u pridržavanju sledećih uputstava:
Uvijek počnite sa klijentom: svrha procesa je da stvori novu vrijednost za klijenta, te je potrebno osigurati da je sav rad usmjeren na zadovoljavanje njihovih potreba. Treba postaviti ostvarive ciljeve. Ljudi su uvijek motivisani da napuste tradicionalno i počnu iz početka samo kada su u stanju da ostvare postavljene ciljeve.
Radite brzo: reinžinjering mora da se sprovede prije nego štzo ga otpori u organizaciji prevladaju. Reinžinjering neće uspjeti ako se sprovodi opreznim koracima. Tolerišite rizik: bez rizika nema napretka. Upoznato je uvijek zastrašujuće, ali rizik dovodi do održavanja status quo. Prihvatite nesavršenost: reinžinjering je iterativni proces. Kada se upustimo u nepoznato neizbježno je da učinimo greške iz kojih puno možemo naučiti. Nemojte prestati prerano: mnogo organizacija zaustavi reinžinjering čim počnu vidjeti neke rezultate. To je loše kao i zaustaviti proces pred prvim teškoćama. Izdržljivost i strpljenje su neophodni za značajnije rezultate. 5.1 Poteškoće pri provođenju reinžinjeringa Provođenje reinžinjeringa poslovnih procesa uključuje redizajn u organizacionim, informatičkim i poslovnim dijelovima poslovanja. Može doći do velikih poteškoća ukoliko se ne izmjene pojedini dijelovi poslovanja. Opasnost se odnosi na mišljenje da prelaskom na nove tehnologije povoljni rezultati dolaze automatski. Rezultati postaju vidljivi tek nakon određenog vremenskog perioda.