Qualitätsmanagement in Bilder, Leitfäden, Projektarbeiten und Recherchen von Qualitätsmanagement (QM)

Nur auf Docsity: Lade Qualitätsmanagement in Bilder und mehr Leitfäden, Projektarbeiten und Recherchen als PDF für Qualitätsmanagement (QM) herunter! 5 Inhalt VORWORT .............................................................................................................. 7 EINFÜHRUNG ....................................................................................................... 10 1 VERSTEHEN ............................................................................................... 17 1.1 Grundlagen des Qualitätsmanagements .................................................... 17 1.1.1 Der PDCA-Zyklus und beherrschte Bedingungen ......................................... 17 1.1.2 Grundsätze des QM nach ISO 9001:2015 ................................................... 21 1.2 Zur Arbeit mit der DIN EN ISO 9001 ........................................................... 27 1.2.1 Die Familie der 9000er Normen .................................................................... 27 1.2.2 Zum Nutzen der Norm ................................................................................. 28 1.2.3 Zur Anwendung der Norm ............................................................................ 30 1.3 Die ISO 9001:2015 ...................................................................................... 32 1.3.1 Übersicht über die wesentlichen Änderungen und Neuerungen.................... 32 1.3.2 Übersicht über die Anforderungskapitel der Norm ........................................ 36 1.3.3 Der PDCA-Zyklus und die Anforderungen der Norm..................................... 40 1.3.4 Hinweise zur Handhabung der vorliegenden Interpretation ........................... 41 1.4 Kontext der Organisation ............................................................................ 43 1.4.1 Verstehen der Organisation und ihres Kontextes .......................................... 44 1.4.2 Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Gruppen .......... 45 1.4.3 Festlegung des Anwendungsbereiches des QMS ........................................ 48 1.4.4 QM-System und dessen Prozesse ............................................................... 49 1.5 Führung ....................................................................................................... 55 1.5.1 Führung und Verpflichtung, Kundenorientierung ........................................... 56 1.5.2 Qualitätspolitik .............................................................................................. 59 1.5.3 Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse ................................................ 63 1.6 Planung des Qualitätsmanagementsystems .............................................. 67 1.6.1 Maßnahmen zum Umgang mit Chancen und Risiken ................................... 68 1.6.2 Qualitätsziele und Planung zu deren Erreichung ........................................... 71 1.6.3 Planung von Änderungen ............................................................................. 74 1.7 Unterstützung ............................................................................................. 77 1.7.1 Bereitstellung von Ressourcen ..................................................................... 78 1.7.2 Kompetenz .................................................................................................. 89 1.7.3 Bewusstsein ................................................................................................. 92 1.7.4 Kommunikation ............................................................................................ 94 1.7.5 Dokumentierte Informationen ....................................................................... 95 1.8 Betrieb/Leistungserbringung .................................................................... 103 1.8.1 Betriebliche Planung und Steuerung .......................................................... 104 1.8.2 Bestimmen von Anforderungen an die Leistung ......................................... 108 1.8.3 Entwicklung von neuen Dienstleistungen .................................................... 115 1.8.4 Kontrolle von extern bereitgestellten Produkten und Leistungen ................. 125 1.8.5 Leistungserbringung ................................................................................... 130 1.8.6 Freigabe von Leistungen ............................................................................ 141 1.8.7 Steuerung nicht konformer Leistungen/Ergebnisse .................................... 143 6 Inhalt 1.9 Bewertung der Leistung ............................................................................ 145 1.9.1 Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung ..................................... 146 1.9.3 Managementbewertung ............................................................................. 155 1.10 Verbesserung ............................................................................................ 161 1.10.1 Allgemeines ................................................................................................ 162 1.10.2 Nichtkonformität und Korrekturmaßnahmen ............................................... 164 1.10.3 Fortlaufende Verbesserung ......................................................................... 169 2 VERMITTELN ............................................................................................ 173 2.1 Grundverständnis und Anforderungen ..................................................... 173 2.2 Methodisch-didaktische Aspekte ............................................................. 177 2.3 Visuell vermitteln ...................................................................................... 187 2.3.1 Warum? ..................................................................................................... 187 2.3.2 Werkzeuge! ................................................................................................ 189 2.3.3 Methoden .................................................................................................. 193 3 VERANKERN ............................................................................................ 201 3.1 Grundauffassungen und Gestaltungsprinzipien ....................................... 201 3.2 Qualitätsmanagement braucht aktive und achtsame Führung ................ 204 3.3 Qualität managen durch Haltung und mentale Modelle ........................... 210 3.4 Qualität managen durch Kommunikation und Qualifizierung ................... 218 3.5 Veränderungen managen heißt: Lernen ermöglichen ............................... 227 3.6 Veränderungsprozesse verlaufen nicht emotionslos ................................ 232 3.7 Veränderungen bringen Konflikte mit sich ................................................ 237 3.8 Veränderungen basieren auf Partizipation ................................................ 247 3.9 Qualitätsmanagement ist Organisationsentwicklung ............................... 255 ANHANG ............................................................................................................. 263 Glossar ................................................................................................................ 263 Abkürzungen ....................................................................................................... 277 Weiterführende Literatur ...................................................................................... 278 Autorenprofile ...................................................................................................... 285 Danksagungen .................................................................................................... 287 Schlussgedanke .................................................................................................. 288 9Vorwort (s. Literaturverzeichnis). Martin Hausmann hat in Zusammenarbeit mit den Kom- munikationslotsen (www.kommunikationslotsen.de) ein hervorragendes Bildvoka- bular (bikablo®) geschaffen, von dem wir uns auch immer wieder haben inspirie- ren lassen. Wenn Sie lieber Fotos als Handzeichnungen einsetzen, ist besonders das Buch von Garr Reynolds „Zen oder Kunst der Präsentation – mit einfachen Ideen gestalten und präsentieren“ zu empfehlen. Wir wollen Sie neugierig machen auf ein „trockenes“ Thema und wünschen Ihnen viel Freude und Erfolg. Elisabeth Trubel, Andrea Bastian 10 Einführung Einführung Unser Leit-Bild: QM ist Organisationsentwicklung Wir verstehen Qualitätsmanagement als Beitrag zur Organisationsentwicklung. Der Status quo wird reflektiert, angepasst und im Sinne interner und externer Anforde- rungen bis zur nächsten Überprüfung fest- geschrieben und wieder weiterentwickelt. Beim Thema Qualitätsmanagement geht es immer um Veränderungsprozesse. QM hat den Ansatz, die Welt bzw. das konkrete Arbeitsfeld ein klein wenig zu verbessern. Veränderungsprozesse führen aber meistens zu einer Art Ver- unsicherung und verursachen Stress. Menschen begegnen die- sen skeptisch. Sie wissen nicht, was diese persönlich für sie be- deuten werden. Die Motivation der Menschen zur Mitarbeit hängt davon ab, wie man ihnen diese Veränderungsvorhaben vermittelt. Sind die Anforderungen einfach und eindeutig, also verstehbar, und ist die Zielsetzung klar und sinnvoll, steigt die Bereitschaft zur aktiven Mitwirkung und zur Übernahme von Verantwortung. Bilder schaffen Leichtigkeit Das Zeichnen von Bildern fordert uns auf, die grundlegenden Ideen intensiv zu durchdenken und für die Darstellung auf das Wesentliche zu reduzieren. „Wenn eine Botschaft für uns schnell klar ist, handelt es sich fast immer um ein einfaches Beispiel für eine gut durchdachte Idee. Wenn eine Erklärung Sie dagegen langweilt, liegt das fast immer daran, dass der Präsentierende Sie vor lauter Kompliziertheit abgehängt hat – ein Hinweis darauf, dass der Sprecher sich entweder nicht die Zeit zur Vereinfachung genommen hat oder dass er die Idee selbst nicht begreift“(Roam 2012, S. 60). Natürlich können gute Ideen auch durch Worte vermittelt werden. Durch das Hinzufügen eines einfachen und eindeutigen Bildes wird die Botschaft jedoch klarer, überzeugender und einprägsam. Wir haben immer wieder die Erfah- rung gemacht, dass sich Seminarteilnehmer bei der Reflexion von Inhalten voraus- gegangener Module häufig nicht mehr an die differenzierten Inhalte erinnern. Sie erinnern sich aber an die eingesetzten Bilder und können mit Hilfe dieser auch die Inhalte Stück für Stück rekonstruieren. 11Einführung Einfache Bilder, die im günstigsten Fall direkt vor den Augen der Zuhörer an Flipchart und Pinnwand entstehen, halten die Aufmerk- samkeit und die Aufnahmebereitschaft hoch. Da kommt es nicht auf perfekte Zeichnungen an. Gerade das Nicht-Perfekte hat sei- nen Charme, es ist weniger einschüchternd und fordert etwa zum Schmunzeln auf. Es entsteht eine Verbindung zwischen Publikum und Sprecher. Der „schlichte“ Einsatz von Papier und Stift und die unmittelbare Teilnahme am Entstehen der Bilder schaffen eine äu- ßerst positive Grundstimmung, die maßgeblichen Einfluss auf den Lernerfolg hat, wie sie durch Frontalbeschallung und ein Durchkli- cken durch Folienpräsentationen nie erreicht werden kann. Men- schen lernen nicht durch Zuhören, sondern durch aktive Ausein- andersetzung und Reflexion. Handgezeichnete Bilder sind schnell gemacht und leicht zu verändern. Nichts macht ein Bild nachvoll- ziehbarer als das Beobachten der schrittweisen Entstehung. Darü- ber hinaus können Inhalte der Zuhörer aufgenommen und in die Zeichnung integriert werden, sodass diese sichtbar aktiv mitgestal- ten können und sich vor allem ernstgenommen und wertgeschätzt fühlen. Handzeichnungen ermöglichen Spontaneität und ein an den Zuhörern orientiertes Abweichen vom geplanten Ablauf: eine wichtige Voraussetzung, um die Aufmerksamkeit der Zuhörer kon- tinuierlich hoch zu halten. Bilder ermöglichen Sinnlichkeit Bilder, visualisierte Sprachbilder und Metaphern sind eine Einladung zur Kreativi- tät. Was Bilder so interessant und einprägsam macht, ist ihre Sinnlichkeit. Das Ge- hirn hat für jeden unserer fünf Sinne – Sehen, Hören, Riechen, Fühlen und Schme- cken – ein eigenes Zentrum. Kommt folgende Botschaft im Gehirn an, fühlt sich vermutlich keines dieser Sinnesressorts für die Entschlüsselung der Nachricht zu- ständig: Die oberste Leitung muss ein Mitglied der Leitung der Organisation benennen, das die Verantwortung und Befugnis hat, sicherzustel- len, dass die für das Qualitätsmanagementsystem erforderlichen Prozesse eingeführt, verwirklicht und aufrechterhalten werden (DIN ISO 9001:2008). 14 Einführung Ein Bildbeispiel Warum ein normengerechtes QM? Wird eine Idee, ein Gedanke durch ein Bild sichtbar, wird Abstraktes begreifbar und es ergeben sich neue Diskussionsansätze. Das Bild und damit auch die dahinterlie- genden Ideen werden bewegt und weiterentwickelt. Probieren Sie es selbst aus. Was hat ein QM-System auf Basis der DIN ISO mit einem Regal zu tun? Wir meinen, viel! Ausgangsfrage: Warum ein QM-System auf Basis der DIN ISO 9001? Als Metapher für Qualitätsmanagement nutzen wir in diesem Beispiel ein Regal. Wir kennen keine berufstätigen Menschen und keine Organisation, die kein Regalsystem benut- zen. Mit Hilfe von Regalen bringen wir nicht nur Ordnung in unsere Büros, sondern auch in die Gegenstände unseres täglichen Lebens. Sicher- lich wissen Sie aber auch, dass Ordnung in Regalen, also deren Nutzung, sehr unter- schiedlich sein kann. So wie alle über Regalsysteme verfügen, managen auch alle irgend- wie die Qualität ihres Tuns – und auch das in sehr unterschiedli- cher Form. So verstanden ist Qualitätsmanagement zu- nächst nichts Neues und Befremdliches. Unter- schiedlich und für den einen oder anderen befremdlich ist viel- leicht der Grad der Zielorientiertheit. Ich kann ein Regal nutzen, in dem totales Chaos herrscht. In diesem Fall nutze ich das Regal nicht wirksam bzw. zweckorientiert. Ich kann beruflich reaktiv meinen Anforderungen hinterherlaufen oder ich kann meine Karriere gewissermaßen pla- nen und gestalten. Beide Vorgehensweisen sind legitim, haben ihre Vor- und Nach- teile. Qualitätsmanagement auf Basis der DIN ISO 9001 steht in jedem Fall für ein hohes Ausmaß an Zielorientiertheit. Aber schauen wir uns das zu bauende Regal näher an: 15 Die freie, kreative und individuelle Gestaltung Sie wollen einen Bauplan entwerfen und die notwendigen Bauteile und Werk- zeuge selbst besorgen. Vorteile:  Sie können den für das Regal vorgesehenen Platz optimal ausnutzen.  Sie können das Regal frei nach Ihren Vorstellungen gestalten.  Ggf. können Sie vorhandenes Material nutzen. Nachteile:  Sie brauchen Zeit.  Ggf. fehlt Ihnen die erforderliche Erfahrung im Bau.  Ggf. sind nicht alle Bauteile und Werkzeuge so beschaffbar wie gewünscht.  Ggf. wird es dem Regal an Stabili- tät mangeln. Die standardisiert-normierte Vorgehensweise Sie wollen ein industriell gefertigtes standardisiertes Regalsystem erwerben, das Ihnen durch Steckverbindungen eine hohe Flexibilität gewährleistet. Vorteile:  Sie nutzen ein bewährtes und technisch geprüftes System.  Es wird schnell geliefert.  Es gibt eine Aufbauanleitung.  Sie können das Regal immer wieder umbauen, z.B. die Höhe der Regalfächer verändern. Nachteile:  Sie können sich nicht individuell kreativ entfalten.  Ggf. kann durch die Standardmaße des Systems der Platz nicht optimal genutzt werden.  Ggf. ist die Anleitung nicht verständlich. Einführung 16 Einführung Die DIN ISO 9001 gleicht einem standardisierten Regalsystem mit Steckverbindungen. Klar, durch die normierten Vorgaben büßen Sie ein Stück Kreativität ein. Bedenken Sie aber, dass es Vorgaben sind, die tausendfach er- probt sind und sich bewährt haben: Vorgaben, die die Stabilität und den flexiblen sicheren Gebrauch unterstützen. Vorgaben, die weiter- entwickelt werden und für den Aufbau von Systemen in unterschiedlichsten Berei- chen geeignet sind. Ein Regalsystem, das ausdrücklich einlädt und auffordert, es entsprechend dem jeweiligen Gebrauch zusammenzusetzen. Aber die DIN ISO 9001 steht nicht nur für ein leeres Regalsystem. Sie macht auch Vorgaben zur Nutzung des Regals. Dabei schreibt sie nicht vor, was wo hingehört. Das ist jedem Nutzer überlassen. Aber sie fragt nach den Anforderungen. Was soll in dem Regal gelagert werden (Lebensmittel, Farben, Kleidung, Aktenordner ...)? Die DIN ISO 9001 fordert, dass das Regal für den Gebrauch geeignet ist, und dass die Wirksamkeit der Ordnung im Regal über- prüft, hinterfragt und weiterentwickelt wird. Ist das Bild des Regelbaus für Sie stimmig und nachvollziehbar? Ist es ansprechend und eindeutig? Könnte es hilfreich sein bei der Entscheidungsfindung wie bzw. auf welcher Grundlage ein QM-System aufge- baut wird? Vor Ihrem inneren Auge steht jetzt vermutlich ein Regal. Sie bewegen es hin und her und prüfen, ob es passt. Wahrscheinlich werden Ihnen so einige wei- tere Vor- ggf. auch Nachteile eines normierten QM-Systems deutlich. Vielleicht mer- ken Sie, was Ihnen persönlich bei einem Regalbau wichtig ist und wo Sie selbst Pri- oritäten setzen würden. Im Downloadbereich2 sind einige Bildvokabeln als Grafikdateien zugänglich. Diese können für den eigenen und organisationsbezogenen Gebrauch frei verwendet und weiterentwickelt werden. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männ- licher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beide Geschlechter. 2  www.lambertus.de/qualitaetsmanagement 191.1 Grundlagen des Qualitätsmanagements angemessene Rahmenbedingungen schaffen, die von der Leitung gesteuert wer- den können. Das heißt, ein kleines Team mit hoher Fachlichkeit und klaren über- schaubaren Prozessen kommt vermutlich mit viel weniger Vorgaben aus als ein gro- ßes Team mit unterschiedlichen Professionen und komplexen risikobehafteten Prozessen. In Kapitel 1.8.5 werden die Anforderungen an beherrschte Bedingun- gen näher erläutert. Ein wirksames Qualitätsmanagement ist flexibel und angepasst an die Bedürfnisse aller Beteiligten und an die Anforderungen der Organisation. Es wird regelmäßig auf seine Sinnhaftigkeit überprüft und entsprechend weiterentwickelt. Dieser Grundsatz gilt für die eigentliche Leistungserbringung (die Kernprozesse) genauso wie für alle Führungs- und Unterstützungsprozesse und damit natürlich auch für alle QM-Aktivitäten. Qualitätsmanagement wird von Mitarbeitern häufig als starr und dogmatisch wahrgenommen, dies ist aber nicht in der QM-Philosophie begrün- det, sondern in der Anwendung. Nicht selten „verselbstständigt“ sich der Wunsch nach Standardisierung im Laufe eines QM-Prozesses: Unzählige Details und mehr oder weniger unerhebliche Kleinigkeiten werden in Schriftform gegossen und die Flut der erstellten Regelungen ist kaum mehr überschaubar und steuerbar. Viel Energie fließt in die Erstellung, viel zu wenig in die Bewertung der Wirksamkeit und die Anpassung. Die Folge: Das QM-System wird schwerfällig, erforderliche Ände- rungen und Anpassungen bleiben aus und sehr schnell entwickelt sich ein Organi- sationsalltag „neben“ dem QM-System. Das Urteil „QM bringt nichts und schon gar nichts für Kundinnen und Kunden – es fördert nur die Bürokratie“ wird vorschnell gefällt, ohne den sicherlich aufwendigeren Schritt der kritischen Bewertung der durchgeführten QM-Aktivitäten zu vollziehen. Verstehen20 Zusammenfassend bleibt festzustellen: Ein sinnvolles Qualitätsma- nagementsystem ist schlank und flexibel. Es wird aufgebaut und weiterentwickelt unter der aktiven Verantwortung der Leitung und unter Einbeziehung der Mitarbeiter. Der eigentliche Leistungsauf- trag und die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden werden dabei nie aus den Augen gelassen bzw. stehen im Mittelpunkt. Das Qualitätsmanagement-Handbuch ist Mit- tel zum Zweck. Es berücksichtigt alle internen und externen sowie ggf. gesetzlichen Anforderungen und sichert damit die professionelle Leistungserbringung (Planung und Um- setzung). Aber auch das Qualitätsmanagement als solches wird mit allen seinen Bestandteilen systematisch und konsequent auf den Prüfstand gestellt und den Erfordernissen der Praxis an- gepasst (Überprüfung und Anpassung). Wenn es also wirklich ge- lingt, einen systematischen internen Lernprozess in der Organisa- tion zu etablieren, dann wird es auch nicht schwer fallen, einzelne Normenanforderungen zu erfüllen. Wenn der zentrale Regelkreis des Qualitätsmanagements (PDCA-Zyklus) funktioniert, dann hat dies der Erfahrung nach einen sehr positiven Einfluss auf die Mo- tivation der Mitarbeiter. Soweit die Theorie. Da sich in der Praxis die Entwicklung eines nachhaltig erfolgrei- chen Qualitätsmanagement-Systems häufig schwieriger gestaltet, greifen wir die Implementierung von QM im 3. Kapitel noch einmal gesondert auf. Aus unserer Sicht ist das Gelingen eines QM-Prozesses wesentlich von der Orga- nisationskultur und vom Führungsverhalten abhängig. Ein Qualitätsmanage- ment-Prozess, der vornehmlich auf das „technische“ Abarbeiten von Normenan- forderungen ausgerichtet ist, greift viel zu kurz. Der nachhaltig erfolgreiche Aufbau eines QM-Systems steht und fällt mit dem Engagement der Führung. Dies besagt bereits die ISO 9001 (s.a. Kap. 1.5). Doch erfolgreiche Veränderungen und Verbes- serungen lassen sich nicht einfach anordnen. Qualität erfolgreich zu managen fängt bei der Haltung von Leitungskräften an und baut auf guten Kommunikationsprozessen auf. Ein erfolgreiches Qualitätsmanagement braucht gute Rahmenbe- dingungen zum Lernen, einen konstruktiven Umgang mit Emotionen und Konflik- ten und vor allem viele Möglichkeiten der echten Partizipation. 1.1 Grundlagen des Qualitätsmanagements 21 Dies sind durchaus Themen, die auch die ISO 9001 punktuell streift, aber wir möch- ten ihnen deutlich mehr Bedeutung geben als dies die Norm selbst tut. Wir möch- ten Qualitätsmanagement stärker mit den Erkenntnissen der Organisationsentwick- lung verknüpfen. Um das erste und das dritte Kapitel dieses Buches intensiver miteinander zu verbinden, haben wir zu jedem Anforderungskapitel der Norm Leit- fragen zu deren Erfüllung formuliert. Basierend auf den Überlegungen aus Kapitel 3 haben wir diese um Fragestellungen ergänzt, die im Sinne einer nachhaltig erfolg- reichen Umsetzung von QM beantwortet werden sollten. Diese Fragestellungen sind rot markiert. Sie gehen über die für eine Zertifizierung relevanten Anforderungen der ISO 9001 hinaus. Am Ende der Leitfragen finden sich Verweise auf die weiterführenden Unterkapitel im 3. Teil dieses Buches. 1.1.2 Grundsätze des QM nach ISO 9001:2015 Die ISO 9001 bezieht sich weiterhin auf die Grundsätze des Qualitätsmanagements, die in der ISO 9000:2015 ausführlich erläutert werden. Die Grundsätze, die im Fol- genden vorgestellt werden, haben sich leicht verändert, es besteht jedoch keine Anforderung, diese in der Originalfassung zu verwenden. Sie sollen eher Gestal- tungsleitlinien für einen wirksamen Aufbau des QM-Systems sein und sich in der Qualitätspolitik und im Organisationsalltag wiederfinden. Leitfragen zur nachhaltig erfolgreichen Erfüllung der Anforderungen Verstehen24 beeinflussen. Wenn diese Wechselwirkungen erkannt und verstanden werden, kön- nen sie auch im Sinne einer qualitativ wertvollen Leistungserbringung gesteuert werden. Zu beachten ist, dass Änderungen in einem Prozess unter Umständen Ver- änderungen in vielen weiteren Abläufen nach sich ziehen. Viele Fehler lassen sich durch gute Planung vermeiden. Prozessmanagement ist eine Vorgehensweise, die Übersicht schafft und der wach- senden Komplexität entgegenwirkt. Die Prozesse einer Organisation werden iden- tifiziert, beschrieben und konsequent an den Anforderungen der Kunden ausge- richtet. So kann die Wertschöpfung erhöht und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Dazu müssen zunächst die Anforderungen ermittelt und dann die Struk- turen so verändert werden, dass eine Erfüllung jederzeit möglich ist. Die ausführliche Beschreibung eines Prozesses in einer Prozessbeschreibung soll diesen lenken und steuern, sodass der nachfolgende Kunde (intern wie extern) zu- friedengestellt wird. Dennoch lassen sich nicht alle Prozess in gleichem Maße stan- dardisieren bzw. ist dies auch nicht immer „gleich“ sinnvoll – s. folgende Abbildung. 1.1 Grundlagen des Qualitätsmanagements 25 Die Prozessbewertung bezieht sich auf  die Ziele des Prozesses, wenn möglich auf Ergebniskennzahlen,  die Erwartungen der internen und externen Kunden,  Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten,  mögliche Störungen, Fehler und Risiken. Prozesse sind in ihrer Umsetzung zu überwachen. Hierbei ist zu klären, wer dafür ver- antwortlich ist. Dies kann in die Aufgaben der zuständigen Leitungskräfte fallen. Es können aber auch einzelne Mitarbeiter für spezielle Prozesse wie z.B. das Beschwer- demanagement als Prozessverantwortliche eingesetzt werden (s.a. Kap. 1.5.3). Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen leiten sich z.B. ab aus Risikoanalysen, Feh- ler- und Beschwerdemeldungen, Leistungsevaluationen, internen Audits, Kunden- befragungen und Mitarbeitergesprächen. Verbesserung „Wer aufhört, besser sein zu wollen, hat aufgehört, gut zu sein“ (Oliver Cromwell). Verbesserung ist ein Grundprinzip menschli- chen Lebens. Die Anpassungsfähigkeit an sich immer schneller verändernde Rahmenbedingungen ist heute auch für soziale Orga- nisationen von entscheidender Bedeutung. Verbesserung passiert aber nicht auf „Knopfdruck“. Wenn Organisationen sich selbst bzw. ihre Leistungsprozesse/ihre Leistungsqualität verbessern wollen, müssen sie sich damit auseinandersetzen, unter welchen Bedingungen Veränderungsprozesse gelingen und welche Ein- flussfaktoren dabei von Bedeutung sind (s.a. Kap. 3). Faktenbasierte Entscheidungen Die ISO 9001 basiert auf dem Grundgedanken, dass kluge Entschei- dungen durch ein möglichst objektives Analysieren von Ursachen und Wirkungen und den damit zusammenhängenden Zahlen, Daten und Fakten getroffen werden können. Dies ist sicher richtig, aber aus unserer Sicht entsteht erst durch die Betrachtung von harten und weichen Faktoren ein vollständiges Bild. Zumal auch die Ergeb- nisse der Hirnforschung belegen, dass es keine rein rationalen Ent- scheidungen gibt: Gefühle sind immer beteiligt und in den meisten Fällen sogar dominant (s.a. Kap. 3.6). Hinzu kommt, dass Organisa- tionen nicht nach dem Ursache-Wirkungsprinzip funktionieren, sondern als soziale Systeme mit ihren eigenen internen Regelun- gen und Beziehungen verstanden werden müssen (s.a. Kap. 3.9). Verstehen26 Beziehungsmanagement Neben den Kundengruppen gibt es immer verschiedene interessierte Gruppen, die zwar die Leistung der Organisation nicht direkt in Anspruch nehmen, aber durchaus ein Interesse an deren Arbeit/Arbeitsprozessen und/oder Ergebnissen haben (s. Glos- sar Erläuterung Begriff „interessierte Gruppe“). Zum Teil haben interessierte Grup- pen auch einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Leistungserbringung (z.B. die Gruppe der Mitarbeiter). Der nachhaltige Erfolg der Organisation wird gestärkt, wenn es gelingt, die Beziehungen zu den interessierten Gruppen positiv zu gestalten. 1.2 Zur Arbeit mit der DIN EN ISO 9001 29  Verbesserungsmaßnahmen werden systematisch geplant, überwacht und in Bezug auf ihre Zielerreichung bewertet.  Leitungskräfte und Mitarbeiter beachten den PDCA-Zyklus für ihre eigene Arbeit.  … Der Aufbau eines QM-Systems kostet Geld, Zeit und Energie. Da mag die Frage auf- kommen, ob dieses Geld nicht besser direkt in Beratungs-/Betreuungs- oder Pfle- geleistungen investiert werden sollte. Qualität und Leistung stehen aber eben nicht in einem „Entweder-oder-Verhältnis“. Investitionen ins Qualitätsmanagement sichern eine hohe Leistungsqualität sowie Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Sie helfen Fehler, Beschwerden, Gefahren und Ressourcenverschwendung zu minimieren. Durch eine bessere Qualität der Ar- beitsprozesse ist die Organisation erfolgreicher und damit auch nachhaltiger bzw. je nach Arbeitsfeld auch gewinnbringender. Verstehen30 1.2.3 Zur Anwendung der Norm Wir vergleichen den Aufbau eines QM-Systems gerne mit einer Reise, auf die sich Leitungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam begeben mit dem Ziel, die Qualität der Leistung und der Zusammenarbeit nachhaltig erfolgreich zu verbessern. Es gibt Reisen, nach denen die Teilnehmer zeigen möchten, wo sie überall gewe- sen sind. Feste Rundreisen sehen einen klaren Tourenplan vor. Denken Sie z.B. an den Jakobsweg: Für diesen gibt es nicht nur einen Pilgerführer, sondern auch einen Pilgerausweis. Der Pilgerausweis bestätigt, dass der Pilger auf traditionelle Weise (zu Fuß, Rad oder Pferd) nach Santiago de Compostella unterwegs ist. Wenn der Pilger mindestens die letzten 100 km zu Fuß oder 200 km per Rad bzw. zu Pferd zu- rückgelegt hat, erhält er eine Pilgerurkunde. Dieser Prozess ist einer Auditierung von QM-Systemen nicht unähnlich. Genutzt wird eine Art Wanderführer, der den Pilgern/Teilnehmern die Navigation von Sta- tion zu Station erleichtert. Das Erreichen der Stationen wird im Pilgerausweis be- stätigt und am Ende gibt es ein Gesamtzertifikat. Wir vergleichen die Anwendung der ISO 9001 gerne mit einem Navigationssystem. Natürlich kann man auch ohne Navi von A nach B gelangen. Insbesondere dann, wenn man sich in dem Gelände, sprich im Qualitätsmanagement, gut auskennt. Wenn diese Kenntnisse fehlen, wird es schon schwieriger. Wenn sich dann nicht nur eine einzelne Person auf den Weg macht, sondern gleich eine ganze Reise- gruppe, eine Organisation also, kann man nicht mehr „querfeldein laufen“, sondern sollte breitere, bereits erkundete Pfade wählen. Die ISO 9001 hat sich mit ihren An- forderungen über Jahre bewährt. Wer nutzt nicht im Urlaub gerne mal einen Rei- seführer mit Tipps zu wichtigen und empfehlenswerten Stationen und vertraut dabei auf die Erfahrungen, die andere vor ihm gemacht haben? Ähnlich ist es mit der ISO 9001. Organisationen müssen in Sachen Qualität nicht alles neu oder selbst 1.2 Zur Arbeit mit der DIN EN ISO 9001 31 erfinden. Wenn die Anforderungen der Norm angemessen auf den Kontext der Organisation übertragen werden, lie- fern sie wichtige Anhaltspunkte zur Weiterentwicklung der Leistungsqua- lität und der Organisation selbst. Aus jahrelanger branchen- und länder- übergreifender Qualitätsarbeit wur- den in der Norm die Anforderungen zusammengestellt, die ein funktionie- rendes QM-System ausmachen. Der „QM-Navigator ISO 9001“ empfiehlt dem Anwender, sich mit diesen auseinanderzusetzen bzw. an den vorgegebenen Stationen haltzumachen und die damit verbundenen Aufgaben zu lösen. Vielleicht ist ein erfolgreich absolviertes Zertifizierungsaudit ein vergleichbar bestätigendes und befriedigendes Erlebnis wie die Aushändigung einer Pilger- urkunde … Natürlich kann man, soweit kein externer Nachweis erforderlich ist, die Wander- routen auch frei wählen. Die Nutzung eines Wanderführers wie die DIN ISO 9001 hat aber insbesondere für Organisationen viele Vorteile (s.a. Kap. 1.2.2). Nachteile werden zuweilen in den vermeintlich vielen Vorgaben gesehen, die die Norm ent- hält. Zu beachten ist aber, dass die Norm immer wieder dazu aufruft, diese ange- messen auf den jeweiligen Kontext zu übertragen. Nicht relevante oder in einem Arbeitsfeld nicht erfüllbare Vorgaben können ausgeschlossen werden (s.a. Kap. 1.4.3). Für die erfolgreiche Nutzung des „QM-Navigator ISO 9001“ ist von entschei- dender Bedeutung, dass es gelingt, den Sinn und Nutzen der Anforderungen zu ver- stehen und allen Beteiligten zu vermitteln. Erst dann kann sich das Grundverständ- nis durchsetzen, dass die Arbeit mit der Norm keine lästige Qual ist, sondern dass sich die Sicherung von langfristigem Organisationserfolg durch die Nutzung des „QM-Navigators ISO 9001“ deutlich verbessert und auch erleichtert wird. Die ISO definiert Themen, mit denen sich Organisationen auseinandersetzen sollten, aber keine ausgearbeiteten Lösungen dafür. In der Wahl der Umsetzungswege zwischen den Stationen gibt es große Freiheit. Das macht die Arbeit mit der Norm so vielfäl- tig. Und sollte man sich zwischendurch mal verirrt haben, so kommt man über die einzelnen Unterkapitel (Anwendungen oder auch „Apps“ s. Abbildung oben) schnell zurück ins Hauptmenü zu den zentralen Zielsetzungen der Organisation. Verstehen34 Keine explizite Forderung nach einem QM-Beauftragten Bisher hieß es, die oberste Leitung muss ein Mitglied der Leitung benennen, das die Befugnis hat, das QM-System einzuführen und aufrechtzuerhalten. In der revidierten Fassung wird nur noch von der Verantwortung der obersten Leitung gesprochen. Die Aufga- ben, die im Rahmen des Qualitätsmanagements anfallen, werden nicht weniger. Es bleibt der obersten Leitung überlassen, welche davon sie selbst übernimmt, bzw. welche sie an Stabsstellen, Füh- rungskräfte oder Mitarbeiter verteilt. Aus unserer Sicht ist ein QM-Beauftragter mindestens für die operative Umsetzung (z.B. Pflege der Dokumente, Auswertung der Daten etc.) weiterhin un- erlässlich. Keine explizite Forderung nach einem QM-Handbuch Das QM-Handbuch taucht als Begrifflichkeit in der Norm nicht mehr auf. Es wird aber weiterhin an verschiedenen Stellen von dokumentierten Informationen (s. Glossar) oder schriftlichen Re- gelungen gesprochen. Wie bzw. in welcher Form die Organisation diese aufbereitet bzw. darstellt, ist dieser völlig freigestellt. Auch die bislang geforderten sechs schriftlichen Verfahren wer- den nicht mehr gesondert verlangt. Im Glossar haben wir aufge- führt, zu welchen Themen dafür jetzt dokumentierte Informatio- nen bzw. schriftliche Regelungen gefordert werden. Keine explizite Forderung nach Vorbeugungsmaßnahmen Auch Vorbeugemaßnahmen sind nicht mehr gesondert notwendig. Ein Grund dafür ist, dass die Prävention von Fehlern und Gefahren Gesamtzweck des QM-Systems ist und die Auseinandersetzung mit Risiken in vielen Anforderungskapiteln veran- kert wurde. Neuer Begriff: dokumentierte Informationen Die Bezeichnung „dokumentierte Information“ wird als neuer Sammelbegriff für doku- mentierte Verfahren und Aufzeichnungen eingeführt. Für die Praxis hat dies jedoch keine besondere Bedeutung. Der Organisation wird damit eine größere Flexibilität bezüglich Art und Umfang der Dokumentation zugestanden. Andererseits stellt der Detailierungsgrad der Anforderungen der Norm sicher, dass auch weiterhin alle As- pekte einer professionellen Dokumentation berücksichtigt werden müssen. 1.3 Die ISO 9001:2015 35 Erweiterung der Begrifflichkeiten: Produkte & Dienstleistungen Die Norm soll besser übertragbar auf den Dienstleistungsbereich sein. Ein Signal in diese Richtung ist die Wortwahl: Statt wie bisher von Produkten ist jetzt durchgän- gig von Produkten und Dienstleistungen die Rede. Veränderte Begrifflichkeiten: Beschaffung heißt jetzt externe Bereitstellung. Anstelle von Beschaffung ist jetzt von externen Bereitstellungen die Rede. Lieferan- ten heißen jetzt externe Anbieter. Das Kapitel über die Art und den Umfang von ex- ternen Bereitstellungen umfasst jetzt auch ausgelagerte Prozesse. Festlegungen zur Planung und Durchführung von Änderungen am QMS Änderungen am QM-System müssen auf Basis einer systematischen Planung erfol- gen (s.a. Kap. 1.6.3). Festlegungen zu Tätigkeiten nach Lieferung/Leistungserbringung Neu im Fokus der Norm sind Tätigkeiten nach der Lieferung bzw. nach der Leistungserbringung. Sie werden wiederum aus Sicht der damit verbundenen potenziellen Risiken betrachtet. Weiter- hin geht es neben Kundenrückmeldungen um die Ermittlung, Be- wertung und Einhaltung der gesetzlichen und behördlichen An- forderungen zu diesen Leistungen. Erweiterung der Ressourcen um das Wissen der Organisation Das Wissen der Organisation wird als Ressource aufgefasst, die es zu bestimmen und zu schützen gilt. Es wird ein systematischer Um- gang mit Wissen gefordert. Zum Wissen der Organisation zählen Informationen, die im Hinblick auf das Erreichen der Organisati- onsziele von Bedeutung sind. Dazu zählt auch nicht dokumentier- tes Wissen, das z.B. aus Erfahrungen gewonnen wird. Verstehen36 Sieben statt acht Grundsätze zum QM Die QM-Grundsätze wurden überarbeitet und auf sieben Aussagen reduziert. Der systemorientierte Managementansatz wird nicht mehr erwähnt, wird aber inhalt- lich unter dem Grundsatz der „Prozessorientierung“ berücksichtigt. Der Grundsatz „Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen“ heißt jetzt „Beziehungsma- nagement“ und bezieht sich neben externen Anbietern auch auf andere interes- sierte Gruppen. Die Gestaltung von guten Beziehungen zu interessierten Gruppen wird als Basis für nachhaltigen Erfolg der Organisation angesehen. Übersicht zur ISO 10000 Reihe In den Anhang wurde eine Übersicht zur ISO 10000 Reihe aufgenommen. Diese Normen enthalten Leitlinien etwa zu den Themen Kundenzufriedenheit oder QM- Pläne, die Organisationen bei der Einführung und Umsetzung von Verbesserungs- projekten unterstützen können. 1.3.2 Übersicht über die Anforderungskapitel der Norm Zuvor haben wir Ihnen in Kapitel 1.2.3 vorgeschlagen, die ISO wie ein Navigations- gerät aufzufassen. In der Folge haben wir für die Anforderungskapitel der Norm kleine Symbole (Icons) gezeichnet, die Sie durch die einzelnen Normenkapitel füh- ren sollen. Die ISO gibt keine Reihenfolge vor, in der diese zu bearbeiten sind. Für den Neuaufbau eines QM-Systems bietet es sich aber an, die in der ISO dargestellte Reihenfolge zu nutzen. Die ersten drei Kapitel der ISO 9001 enthalten keine Anfor- derungen, die im Rahmen einer Zertifizierung überprüft werden. Hierin geht es um den Anwendungsbereich der Norm und um die Definition von Begriffen. Zertifizie- rungsrelevant sind die Kapitel 4–10. Die Anhänge A und B haben informativen Cha- rakter. Sie erläutern die neue Struktur der Norm, die verwandte Terminologie und die Grundsätze zum Qualitätsmanagement (s.a. Kap. 1.1.2). Die Gliederungsstruktur und die in der ISO verwandten Begriffe müssen im orga- nisationsinternen QM-System nicht analog verwendet werden. Im Folgenden geben wir einen Überblick über die Inhalte und die Zielsetzung der einzelnen Anforderungskapitel (Apps).