Download Notes on management classes and more Lecture notes Brand Management in PDF only on Docsity!
Podstawy zarządzania
pod red. M. StruŜyckiego
ROZDZIAŁ I
Tradycje i współczesne kierunki zarządzania
1.1. Wpływ rewolucji przemysłowej na rozwój zarządzania
- Radykalne zmiany w sposobie pracy, społecznego i politycznego zaangaŜowania oraz codziennych działań ludzi
- Postęp technologiczny → szybki wzrost przemysłu wytwórczego, budownictwa i komunikacji, wykorzystanie energii parowej (J. Watt)
- ObniŜenie kosztów produkcji, zwiększenie obrotów, skrócenie drogi towarów na rynek → zwiększone zapotrzebowanie na pracowników (przechodzenie z rolnictwa do przemysłu)
- Potrzeba wynajmowania kierowników poszczególnych etapów procesu produkcyjnego
- R. Owen, Ch. Babbage
1.2. Klasyczna teoria zarządzania
- Powstała w USA (Ameryka rozwijała się szybciej niŜ Europa) → potrzeba rozwinięcia technik zarządzania integrujących technologię, materiały i pracę ludzi
- Administracja – wywodzi się z uniwersytetów oraz od praktyków menedŜerów, dotyczy zarządzania organizacją jako całością
- Naukowe zarządzanie – wyszła od inŜynierów, menedŜerów – zarządzanie pracownikami, organizacja pracy produkcji, zasilanie w materiały i sprzedaŜ produktów
1.2.1. Podejście klasyczne
- Naukowe zarządzanie – poprawa wyników osiąganych przez poszczególnych robotników
F. W. Taylor (1856 – 1915)
- Określenie jednej, najlepszej metody wykonywania pracy
- Naukowa selekcja pracowników – dopasowanie fizycznych moŜliwości pracownika do wykonywanej pracy, pominięcie sfery emocjonalnej
- Motywacja finansowa – praca na akord
- Funkcja majstra (kierownika) – podział odpowiedzialności i kompetencji
H. L. Gantt (1861 – 1919)
- Ulepszanie systemu motywacji Taylora
- Nowy system płacy „bonus + pensja” – dodatek finansowy za przekroczenie minimalnego limitu produkcji zarówno pracownikom jak i majstrom
- Wykresy Gantta – pokazują osiągnięte wyniki lub poziom wykorzystania maszyn, technologii
L. Gilbreth (1878 – 1972), F. Gilbreth (1868 – 1924)
- Eliminacja zmęczenia robotników wynikającego ze zbyt wielu wykonywanych ruchów
- Metody szkolenia i rozwoju pracowników – odchodzenie od ścislej specjalizacji
- Zarządzanie administracyjne – zarządzanie całą organizacją → 14 zasad sprawnego zarządzania według H. Fasola
Krytyka podejścia klasycznego:
- Oparcie teorii jedynie na doświadczeniu
- Niesprawdzone przypuszczenia
- Pominięcie istnienia organizacji nieformalnej
- Niezamierzone konsekwencje
- Człowiek jako element maszyny, jako narzędzie a nie zasób pracy
- Teoria odpowiednia dla duŜych, stabilnych i prostych organizacji
1.2.2. Behawioralna teoria zarządzania
- Rola pracownika w organizacji, procesy interpersonalne
- Łączenie technicznej i społecznej strony zarządzania
- Pracownicy jako zasób a nie narzędzie
A. Maslow (1908 – 1970) – piramida potrzeb
E. Mayo (1880 – 1949)
- Eksperyment z Hawthorne
- Wpływ „emocjonalnego łańcucha reakcji” na wzrost wydajności
- Potrzeby psychologiczne pracowników → potrzeba przynaleŜności do grupy, moŜliwość współdecydowania o zadaniu, uznanie w oczach zwierzchników
D. McGregor (1906 – 1964) – ruch na rzecz stosunków międzyludzkich
- Teoria X
- Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy
- Ludzi trzeba kontrolować, zmuszać do pracy i karać
- Ludzie nie mają ambicji, chcą unikać odpowiedzialności, wolą by nimi kierowano
- Teoria Y
- Praca jest naturalną częścią Ŝycia człowieka
- Motywacja wewnętrzna
- Ludzie chętnie podejmują odpowiedzialność we właściwych warunkach
- Ludzie są zdolni, nowatorscy
- WaŜne jest jak najpełniejsze wykorzystanie moŜliwości intelektualnych pracowników
Ch. Argyris (1923 - )
- Przesadne kontrolowanie jest złe
- Proces dojrzewania pracownika
1.2.3. Ilościowa teoria zarządzania
- II wojna światowa – planowanie działań wojennych przez Anglików
- Modele matematyczne, badania symulacyjne
- K. Boulding → budowa hierarchii systemów, 6 stopni kompleksowości
1.2.7. Relacyjność teorii zarządzania
- Lata 60 – te XX w. (USA) – dywersyfikacja wyrobów, coraz więcej nowych organizacji, zwiększenie zatrudnienia w sektorze usług
- Tendencja do popadania w skrajność (wszystkie warunki są unikalne)
- Pragmatyczność (nie moŜna zmierzyć jej waŜności)
- Dostarczenie kierownikowi moŜliwości sprawdzenia wielu moŜliwych rozwiązań pojedynczego problemu
Teoria zaleŜności:
T. Burns, G.M. Stalker → zastosowanie właściwej techniki zarządzania zaleŜy od rodzaju zadania, jakie organizacja ma do osiągnięcia Topologia mechaniczna – podkreślenie wydajności w wysoko specjalizowanej pracy, opracowanie procedur utrzymania kontroli nad zachowaniem Topologia organiczna – niska specjalizacja, kreatywność, kontrola własnego zachowania pracowników Spojrzenie uniwersalne – próba określenia najlepszego sposobu podejmowania decyzji w zaleŜności od zmian zachodzących w otoczeniu stosowanych metod zarządzania Spojrzenie sytuacyjne – właściwe zachowanie kierownicze w danej sytuacji zaleŜy od szerokich moŜliwości podejmowania decyzji przez poszczególnych uczestników systemu w zaleŜności od zmieniających się warunków otoczenia
1.2.8. Zarządzanie zasobami
- Rzadkość zasobów → zwiększenie liczby dostawców w celu zachowania ciągłości produkcji
- Działania organizacji zaleŜne od innych organizacji
- Systemy MRPII, ERP
- Przedsiębiorstwa sieciowe
1.2.9. Wpływ otoczenia na zarządzanie – zarządzanie ekologiczne
- Koniec lat 70 – tych XX w.
- Mechanizmy naturalnej selekcji (z biologii)
- Szczęście i przypadek decydują o przetrwaniu lub upadku organizacji
- Firmy upadają, bo ludzie nie dostrzegają przydatności produktów przez nie oferowanych
- Zdolności i talenty kierowników nie mają znaczenia w początkowym stadium działalności firmy
Teoria Z (W. Ouchi):
- Zarządzanie zasobami ludzkimi
- Badania problemów zarządzania w Japonii – problem utraty konkurencyjności
- Zintegrowanie najlepszych cech amerykańskiego i japońskiego stylu zarządzania
- Zatrudnianie długookresowe
- Wspólne podejmowanie decyzji
- Indywidualna odpowiedzialność
- Kontrola nieformalna jasnymi kryteriami
- Częściowa specjalizacja
- Zarządzanie przy wykorzystaniu kryterium jakości (TQM)
Strategia konkurencyjności
- Lata 80 – te XX w. – znoszenie regulacji rynków (np. linie lotnicze)
- Model strategii konkurencyjności M. Portera
1.2.10. Rodzaje zarządzania
- Zarządzanie strategiczne
- Kreuje rozwój firmy w długim okresie
- Decyzje podejmowane na wyŜszych szczeblach zarządzania, dotyczą efektywnej alokacji zasobów firmy
- Określenie wizji i misji firmy
- Formułowanie celów i wariantowych strategii firmy
- Zarządzanie taktyczne
- Funkcjonowanie firmy od strony technicznej, organizacyjnej, pracowniczej i finansowej w średnim i krótkim okresie
- Decyzje podejmowane na średnim poziomie zarządzania (np. decyzje o sprzedaŜy, marketingu, wykorzystaniu maszyn, urządzeń, obsada stanowisk pracy, itp.)
- Zarządzanie operacyjne
- Okresy roczne i krótsze
- Realizacja bieŜących zadań
ROZDZIAŁ II
Organizacja
2.1. Organizacja jako szczególny rodzaj działalności
- Rozpatrywanie na gruncie ogólnej teorii systemów
- Konglomerat – całość o najmniejszym stopniu spójności – nie jest ani systemem ani organizacją!
- Całości nieorganiczne – elementy są uporządkowane – jest to system
- Całości organiczne (organizacje, systemy zorganizowane – uporządkowanie elementów wynika ze współdziałania i jest ukierunkowane na realizacje wspólnego celu; zasada funkcjonalnego zróŜnicowania elementów i aktualizacji funkcji; wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości
- Samoorganizacje – systemy samoorganizujące, samopodtrzymujące, samoregulujące się, niezaleŜne od otoczenia, przystosowują się do zmian
- Organizacje celowe – samoorganizacje, które dokonują wyboru sposobu swego zachowania w sposób celowy, świadomy
2.2. Rodzaje organizacji
- Organizacja w sensie rzeczowym – całość złoŜona z ludzi wyposaŜonych w zasoby (firma, szpital, uczelnia)
- Organizacja w sensie czynnościowym – czynność organizowania (klasa organizuje wycieczkę szkolną)
- Organizacja w sensie atrybutowym – struktura rzeczy złoŜonej („organizacja imprezy była udana”)
o Organizacje doraźne o Organizacje trwałe (instytucje)
Organizacje formalne Organizacje nieformalne
Organizacje produkcyjne (przedsiębiorstwo) Organizacje polityczne (parlament) Zintegrowane specyfiką zadań i celów (szpital) Realizujące określone wzorce (kościół)
ROZDZIAŁ III^1
Współczesne otoczenie organizacji
3.1. Otoczenie organizacji
DEF.: Ogół obiektów, procesów i zjawisk znajdujących się poza formalnymi granicami organizacji, które mają lub mogą mieć wpływ na jej funkcjonowanie.:
Otoczenie zadaniowe – konkretne elementy, z którymi organizacja utrzymuje kontakty, np. kooperanci, konkurenci, dostawcy, związki zawodowe, itp.
Otoczenie ogólne – zjawiska, tendencje i siły w bliŜszym i dalszym sąsiedztwie organizacji mające faktyczny lub potencjalny wpływ na jej działalność:
- Okoliczności ekonomiczne
- Okoliczności technologiczne
- Okoliczności socjokulturowe
- Okoliczności polityczno - prawne
- Okoliczności międzynarodowe
3.2. Epoka krótkookresowej nieciągłości
- Większa część XX w. → okres łatwego biznesu
- Koniec lat 60 – tych → początek problemów. Powody: ignorowanie lub nieradzenie sobie ze zmianami w otoczeniu, struktury organizacyjne niedostosowane do złoŜoności wyzwań menedŜerskich
3.3. Czas jako element otoczenia organizacji
- Ok. 1900 r. – F. Taylor wynalazł time management – czas jest cykliczny, praca polega na powtarzaniu czynności bez końca
- Reorientacja na konsumenta → maksymalne skrócenie czasu między identyfikacją potrzeby przez klienta a jej zaspokojeniem
3.4. Megatrendy w otoczeniu organizacji
DEF. (J. Neisbitt): trwałe i fundamentalne zmiany na skalę światową związane z procesami demograficznymi i kulturowymi, reorganizacją operacji biznesu i niekontrolowanymi wpływami zewnętrznymi
3.4.1. Zmiany struktury demograficznej i stylu Ŝycia
- Wzrost liczby ludności
- Zmiana struktury płci w krajach wysokorozwiniętych
- Zjawisko pełzania wyŜów demograficznych
- Zmiana kształtu piramid populacyjnych
- Starzejące się społeczeństwo
3.4.2. Zmiany w systemach wartości konsumentów
- Świadomość ekologiczna
- Klienci chcą znać pełną historię produktu, nie jest im obojętny społeczny wizerunek producenta
- Wzrost roli etyki biznesu
(^1) Ten rozdział opracowałem dosyć skrótowo, poniewaŜ jest on w zasadzie jednym wielkim esejem o współczesnym biznesie –
fajnie się to czyta, ale jest mało konkretów ;)
3.4.3. Masowa kastomizacja
- Wzrost indywidualizmu
- Poszukiwanie zindywidualizowanych produktów
3.4.4. Rozwój metod komunikacji i inwazja nowych technologii → Internet
3.4.5. Era poraŜek wyobraźni
3.4.6. Otoczenie organizacji w przededniu piątej fali rewolucji komputerowej
- 1960+: makro komputery
- 1970+: minikomputery
- 1980+: PC
- 1990+: sieci i Internet, rozproszone przetwarzanie danych
KaŜda kolejna fala → wzrost produktywności i wzrost wydatków!
Piąta fala:
- Tanie i powszechne PC, telefony komórkowe
- Tanie i wszechobecne pasma i częstotliwości nadawczo – odbiorcze
- Otwarte standardy (Linux, Wikipedia, Web 2.0, itd.)
3.4.7. Przekształcenia siły roboczej; nowy pracownik
- Potrzeba podnoszenia kwalifikacji w przemyśle
- WyŜsze wykształcenie niezbędne
- Trudno znaleźć dobrych pracowników
3.4.8. Eksternalizacja i poszukiwanie partnerów
- Wzrost wydajności pracy
- Koncepcja Shamrock Organisation (organizacja typu „koniczyna”) → personel stały (stosunkowo niewielki), personel tymczasowy (sezonowy), zewnętrzni konsultanci, dostawcy i wykonawcy usług
- Trend do poszukiwania partnerów strategicznych wśród dotychczasowych konkurentów
- Ścisła współpraca z dostawcami
3.5. Otoczenie organizacyjne na progu chaosu
- Modele biznesowe, które sprawdzały się przez wiele lat przestają działać
- Organizacja przyszłości → oparta na pracy zespołów, , bardziej związana z klientami i dostawcami, o płaskiej strukturze, o globalnej orientacji i działalności, organizacje typu posthierarchicznego o horyzontalnej strukturze składające się z grup zadaniowych
- Rewolucja mass customizing
- Korporacje wirtualne
ROZDZIAŁ IV
Zarządzanie organizacją
4.1. Funkcje zarządzania
- Planowanie – określenie głównych celów organizacji w przyszłości oraz sposobów ich realizacji poprzez określenie niezbędnych środków potrzebnych do ich realizacji; analiza strategiczna
- rola przywódcy – oddziaływanie na pracowników, aby dobrze wykonywali swoje zadania – dobór, szkolenie, motywowanie, ocenianie i rotacja
- rola łącznika – koordynacja działań międzyludzkich, międzygrupowych, międzyorganizacyjnych – utrzymanie dobrych więzi międzyludzkich w organizacji i poza nią
- Role informacyjne – zbieranie, przetwarzanie, przekazywanie informacji
- rola obserwatora – poszukiwanie, rejestrowanie, analizowanie informacji z wewnątrz i z zewnątrz organizacji
- rola propagatora – przekazywanie odpowiednich informacji podwładnym w celu umoŜliwienia im realizacji zadań
- rola rzecznika – przekazywanie informacji podmiotom spoza organizacji, reprezentowanie interesów organizacji
- Role decyzyjne – podejmowanie decyzji
- rola przedsiębiorcy – inicjowanie zmian, wykorzystywanie zmian w otoczeniu jako szans dla rozwoju organizacji
- rola przeciwdziałającego zakłóceniom – przezwycięŜanie zakłóceń i konfliktów
- rola dysponenta zasobów – efektywna dystrybucja zasobów
- rola negocjatora – prowadzenie pertraktacji z innymi osobami i organizacjami
Wewnętrzny konflikt ról:
- Wewnętrzny konflikt nadawcy, w którym oczekiwania jednej osoby są sprzeczne i wykluczają się wzajemnie
- Zewnętrzny konflikt ról, w którym oczekiwania jednej osoby nie są zgodne z oczekiwaniami innej osoby
Konflikt między rolami → oczekiwania odnośnie określonej osoby są ze sobą w sprzeczności
ROZDZIAŁ V
Planowanie
5.1. System planowania w przedsiębiorstwie
- Plan strategiczny:
- Plan długookresowy – 5+ lat – główne zadania do wykonania i sposoby ich realizacji
- Plan średniookresowy – do 5 lat – konkretne cele strategiczne oraz metody i środki ich realizacji
- Plan krótkookresowy (operatywny) – ok. 1 rok – zestaw środków działania w sferze produkcji i marketingu
- Zarządzanie strategiczne na 3 poziomach:
- Cała firma – określenie obszaru aktywności firmy, kierunków ekspansji
- Jednostki strategiczne – jak uzyskać przewagę konkurencyjną i ją utrzymać
- Ogniwa funkcjonalne – strategie i działania odcinkowe, działania marketingowe, zarządzanie finansami, HR, R&D
- Czynniki determinujące rozwój strategii:
- Cele i oczekiwania organizacji
- Zdolność zarządzania
- Zasady organizacji materialne i niematerialne
- Oczekiwania społeczne
- Elementy otoczenia → rynek, konkurencja, polityka gospodarcza, sytuacja ekonomiczna, polityczna i społeczna 5.2. Projektowanie wizji, misji i celów oraz zadań planistycznych Wizja firmy → opis wizerunku przedsiębiorstwa w stosunku do odległej przyszłości, jej pozycji na rynku i w otoczeniu przy załoŜeniu moŜliwie najlepszych uwarunkowań odpowiadających oczekiwaniom kierownictwa,
- punkt orientacyjny wskazujący stan firmy, jaki kierownictwo ma nadzieję osiągnąć
- funkcja aktywizująca, porządkująca, integracyjna i wspierająca dąŜenie do sukcesu
- wyraŜa sens, cele i samoidentyfikację firmy
Misja firmy → wyznacznik najbardziej ogólnego celu działania
- określa powód istnienia firmy
- wskazuje na kierunki działalności
- zazwyczaj ma charakter normatywny, czyli określa sens istnienia firmy na rynku i ogólne załoŜenia działalności
- ma olbrzymią wartość informacyjną dla osób wewnątrz i na zewnątrz organizacji
Czynniki kształtujące misję:
- historia firmy
- bieŜące preferencje kierownictwa i właścicieli
- oddziaływanie otoczenia rynkowego
- zasoby
- talenty i fachowość załogi i kierownictwa
Cele działania → posiadające określony kształt formalny, przewidywane do osiągnięcia zamierzenia wynikające z potrzeb przedsiębiorstwa i jego otoczenia
- cele kierunkowe – mają charakter opisowy, brak ram czasowych
- cele szczegółowe (konkretne) – ściśle określone ramy czasowe i okoliczności realizacji
Funkcje celów:
- porządkująca – ustalony system celów nadaje jednolity kierunek działań
- planistyczna – wytworzenie sprzyjających warunków do skoordynowania działań mających zrealizować cel
- motywacyjna – zachęcanie do wytęŜonej pracy
- kontrolna – ocena postępów i zakłóceń
Zarządzanie strategiczne – kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie, koncentracja na otoczeniu, wykorzystywanie szans i unikanie zagroŜeń
- analiza strategiczna przedsiębiorstwa
- planowanie strategiczne
- realizacja strategii
Zarządzanie przez cele (HBO) – cele ustalane wspólnie przez menedŜera i podwładnego, stopień realizacji celu jest czynnikiem oceny i nagradzania podwładnego
Bariery przy wyznaczaniu celów:
- brak wiary w sukces, obawa przed niepowodzeniem
- niewłaściwe ujęcie, wadliwa gradacja
- nadmierny nacisk na niektóre typy celów (zwłaszcza na te mierzalne bezpośrednio)
- błędy systemu nagradzania
- szybkość, nieprzewidywalność zmian w otoczeniu
5.3. Proces planowania strategicznego
Planowanie strategiczne → wybór celów, głównych zasad wyznaczających politykę firmy, programów, metod realizacyjnych
- Czym się zajmujemy, a czym powinniśmy się zajmować? Kim są, a kim powinni być nasi klienci?
NiebudŜetowe metody kontroli:
- Rewizja księgowa
- Techniki projektowania i programowania kosztów
- Wyznaczanie ścieŜki krytycznej
- Nowoczesne metody sieciowe
Cechy kontroli strategicznej:
- Zdolność informacyjna
- Gospodarność w pozyskiwaniu informacji
- Przejrzystość
- Kompletność uzyskiwanej informacji
- Elastyczność
ROZDZIAŁ VI
Podejmowanie decyzji w organizacji
6.1. Istota decyzji i modele decyzyjne
Decyzja – celowy, nielosowy wybór jednego z co najmniej dwóch alternatywnych rozwiązań danego problemu. → decyzje menedŜerskie
- Podejście normatywne → decyzja jako rozwiązanie problemu, wynik
- Jak decydować, aby osiągnąć załoŜone cele
- Racjonalne zasady postępowania (prakseologia), algorytmy rozwiązywania problemów (ekonometria, badania operacyjne)
- Podjęcie decyzji optymalnej
- Podejście opisowe (procesowe, behawioralne)
- WaŜny jest proces podejmowania decyzji
- Badania decyzji indywidualnych, grupowych oraz na róŜnych szczeblach zarządzania
Wytyczne myślenia racjonalnego:
- Cel jest ideą naczelną, która kierunkuje i organizuje nasze działanie, nadaje jemu sens. Jest ono oceniane przez pryzmat zrealizowania (lub nie) postawionego celu.
- Cechą dobrej organizacji jest zgodność wewnętrzna oraz stan równowagi między organizacją a otoczeniem
- Racjonalność metodologiczna – działanie w oparciu o kalkulację, zgodnie ze znanymi procedurami i teorią podejmowania decyzji
Model ograniczonej racjonalności H. Simona:
- Ludzie wcale nie dąŜą do poszukiwania najlepszych decyzji i nie zawsze są racjonalni
- Ludzie szukając rozwiązań spełniających ich oczekiwania, które są czasem dalekie od optymalnych
- Intuicja zamiast kalkulacji
Technologia głupoty:
- Cele działania nie powinny być traktowane z przesadnym naboŜeństwem
- Intuicja jest waŜna
- Tępić hipokryzję i hipokrytów, a złych ludzi zachęcać do eksperymentów
- Pamięć jest wrogiem decydenta, przeszkodą w rozwiązywaniu nowych, nietypowych problemów
- Doświadczenie moŜe być wrogiem decyzji
Model kosza na śmieci (M. D. Cohen, J. G. March, J. P. Olsen) → akceptuje chaos i przypadek w podejmowaniu decyzji zgodnie z technologią głupoty
- Podejmowanie decyzji nowych i waŜnych związane jest z niepewnością, proces jest chaotyczny
- Model tłumaczy niską jakość decyzji, niepodejmowania waŜnych decyzji, skupianie się tylko na łatwych problemach
6.2. Proces podejmowania decyzji: etapy i zasady postępowania
Wyznaczniki racjonalności metodologicznej:
- Ilość i jakość informacji
- Znajomość reguł
- Stan, w którym znajduje się układ podejmujący decyzję (człowiek, organizacja)
Racjonalność rzeczowa:
- Wybór takiego wariantu działania, który doprowadzi do osiągnięcia ustalonego celu działania
- Wyznaczana przez racjonalność metodologiczną oraz zachowanie się otoczenia
- Ustalana po zrealizowaniu decyzji – porównanie wyniku z załoŜonymi celami
Proces podejmowania decyzji:
- Następujące po sobie w logicznym porządku czynności powiązane ze sobą związkami przyczynowo – skutkowymi, których efektem jest podjęcie decyzji ostatecznej
- Zaczyna się w momencie zauwaŜenia sytuacji decyzyjnej (np. spadek sprzedaŜy, wzrost reklamacji) – przekroczenie pewnego progu zakłóceń
Fazy procesu podejmowania decyzji:
Rozpoznanie – zidentyfikowanie i rozpoznanie problemu decyzyjnego, złoŜoności problemu, jego źródła, zakresu czasowego i przestrzennego, badanie przyczyn powstania oraz moŜliwości i ograniczeń jego rozwiązania
Projektowanie rozwiązania – poszukiwanie alternatywnych rozwiązań, określenie kryteriów wyboru, przewidywanie skutków kaŜdego z wariantów, formułowanie rozwiązań problemu decyzyjnego
Kryteria decyzyjne:
- Trafność
- Ekonomiczność
- Łatwość realizacji
- Legalność
- Ograniczone ryzyko
- Szybkość
- Faza wyboru – ocena kaŜdego wariantu i wybór najlepszego
- Sporządzenie listy wad i zalet kaŜdego rozwiązania
- RozwaŜenie konsekwencji kaŜdego wariantu
- Ocena wariantów wg przyjętych kryteriów
- Ocena ryzyka w stosunku do spodziewanych korzyści
Reguły decyzyjne:
- Reguła dominacji – znalezienie wariantu lepszego od innych pod względem przynajmniej jednego kryterium
- Reguła koniunkcji – wybór rozwiązania spełniającego minimalne oczekiwania decydenta
- Reguła dysjunkcyjna – wybór wariantu, w którym przynajmniej jedna spośród ocenianych cech osiągnęła lub przekroczyła próg krytyczny
- Reguła leksykograficzna – rangowanie kryteriów wg waŜności, wybór wariantu najlepszego z punktu widzenia najwaŜniejszego kryterium
- Formalizm i centralizm, zbyt wąska specjalizacja
- Polityka kadrowa
- Decyzje jednoosobowe czy grupowe?
BARIERA INFORMACYJNA
- Luka informacyjna – róŜnica między zbiorem informacji posiadanych a zbiorem informacji poŜądanych z punktu widzenia danego problemu decyzyjnego
Problemy decyzyjne:
- Problemy pewne – nie zawierają luki informacyjnej
- Problemy ryzykowne – występuje luka informacyjna, nie znamy skutków kaŜdego z rozwiązań, ale moŜemy określić prawdopodobieństwo ich wystąpienia
- Decyzje niepewne – nie potrafimy określić nawet prawdopodobieństwa przyszłych zdarzeń, luka informacyjna jest największa
- Decyzje nieprogramowane – problem jest nowy, po raz pierwszy pojawia się w organizacji, nie opracowano jeszcze algorytmu, występują braki informacyjne, podjęcie decyzji musi być poprzedzone zbudowaniem procedury postępowania, często są to decyzje strategiczne
- Decyzje strategiczne – podejmowane na naczelnym szczeblu zarządzania, dotyczą zdarzeń w długim okresie, czas zwrotu decyzji mierzony jest w latach, skutki decyzji są trudne do odwrócenia, dotyczą problemów słabo ustrukturyzowanych o duŜym stopniu złoŜoności
- Dylematy decyzyjne – wybór pomiędzy dwiema równie atrakcyjnymi moŜliwościami lub między dwiema niezadowalającymi rozwiązaniami (np. dylemat więźnia, czyli wybór mniejszego zła) lub wybór między rozwiązaniami, z których kaŜde wiąŜe się równocześnie z osiągnięciem celu i skutkami negatywnymi (decydent nie moŜe porównać negatywnych i pozytywnych skutków)
- Decyzje podejmowane w warunkach konfliktu – obciąŜone duŜym stopniem niepewności, przywiązywanie duŜej wagi do problemu akceptacji decyzji
- Decyzje podejmowane w warunkach kryzysu – stres, nasilenie konfliktu, brak dobrych rozwiązań, nietypowość sytuacji, alienacja kierownictwa, brak zrozumienia podwładnych, spadek motywacji, konflikty ról, zniekształcenia percepcji
6.4. Informacyjne wsparcie procesu decyzyjnego (systemy informacyjne):
- Na poziomie operacyjnym:
- Systemy elektronicznego przetwarzania danych (EPD) – zarządzanie zbiorami danych o klientach, dostawcach procesach oraz zasobach firmy
- Systemy transakcyjne (TPS)
- Systemy nowoczesnego biura (OAS)
- Na poziomie taktycznym:
- Systemy wspomagania zarządzania (MMS) – kompleksowe i złoŜone systemy informatyczne ułatwiające zarządzanie w określonych obszarach funkcjonalnych
- systemy informacyjne zarządzania (MIS) – dostarczanie decydentom informacji historycznych w postaci raportów o prostej konstrukcji
- systemy wspomagania zarządzania produkcją (MRP) – informatyczne systemy zarządzania zapasami
- zintegrowane systemy zarządzania (CIM lub ERP) – całościowe raporty dotyczące produkcji lub dystrybucji dostarczane w czasie rzeczywistym
- Systemy wspomagania decyzji (DSS) – dostarczają informacji z poszczególnych baz danych, wykorzystują analityczne modele decyzyjne, wymiana informacji z innymi uŜytkownikami, raporty dostosowane do potrzeb określonej decyzji
- Na poziomie strategicznym:
- Systemy informacyjne kierownictwa (EIS), systemy wspomagające kierownictwo (ESS) – dostarczanie pełnej podstawy informacyjnej do podejmowania decyzji strategicznych i kontroli ich realizacji, indywidualne raporty na Ŝyczenie decydenta, komunikacja z innymi uŜytkownikami systemu,
monitorowanie podsystemów działania firmy i otoczenia, wsparcie przyu rozwiązywaniu problemów słabo ustrukturyzowanych, wielokryterialnych i nieprogramowanych
- Systemy eksperckie (ES) – dostarczają ekspertyzy decyzyjne na zamówienie decydenta, komputer zastępuje konsultanta, ale nie stawia pytań (jedynie na nie odpowiada)
- Business Intelligence (BI) – wykorzystują juŜ istniejące systemy do róŜnych szczebli zarządzania (szczególnie do szczebla strategicznego)
System wywiadu ekonomicznego → narzędzie zarządzania zasobami informacyjnymi:
- Poszukiwanie, przetwarzanie i rozpowszechnianie informacji przydatnych podmiotom gospodarczym oraz narzędzie permanentnego poznawania rynków
- Zdobycie i wprowadzenie do systemów informacyjnych informacji dotyczących otoczenia, zachowań konkurentów, polityków i innych istotnych podmiotów
- USA, lata 80 - te
- Brokerzy informacyjni
ROZDZIAŁ VII
Struktury organizacyjne^3
7.1. Definicja struktury organizacyjnej i jej rola w organizacji
Struktura organizacyjna – zbiór reguł porządkujących zachowania uczestników organizacji, pozwala połączyć ludzi i róŜnorodne zasoby między uczestnikami organizacji
Problem struktur organizacyjnych – realizacja jakiegoś celu wymaga zaangaŜowania róŜnorodnych zasobów i współdziałania wielu osób w ich wykorzystaniu, pojawia się problem uzgodnienia miejsca i czasu działań, pozyskania i rozdzielenia środków, określenia zasad współpracy
Więzi organizacyjne:
- Specjalistyczne – wynikają z podziału zadań, połączenia ludzi w zespoły
- Hierarchiczne – określają, kto komu podlega w organizacji
- Informacyjne – określają kto, komu i jak przekazuje informacje
7.2. Modele struktur organizacyjnych
MODELE IDEALNE
- Model biurokratyczny (mechanistyczny) M. Webera:
- Jasny podział pracy i kompetencji, hierarchia, standaryzacja pól, procedur i uczestnictwa
- Pozytywny wpływ biurokracji na efektywność i racjonalność działania organizacji
- Nasilanie się zjawisk nieformalnych
- Unikanie odpowiedzialności
- Frustracji i brak rozwoju pracowników
- Brak wraŜliwości na zmiany w otoczeniu
- Długi czas podejmowania decyzji
- Zwierzchnictwo jest źródłem mądrości, cnotą pracownika jest posłuszeństwo i dyscyplina
- Model organiczny R. Likerta:
- Przeciwieństwo modelu biurokratycznego
- Analogia do Ŝywego organizmu – adaptacja do zmieniających się warunków, uczenie się i poprawianie własnych błędów
- Zmienność celów, procedur
(^3) Schematy graficzne struktur moŜna znaleźć w slajdach umieszczonych na grupie. Nie będę ich więc tutaj rysował.
- Rola lidera zespołu – motywacja, dobór ludzi, utrzymanie dyscypliny finansowej i czasowej, raportowanie wyników, tworzenie dobrej atmosfery
Grupa kapitałowa – zgrupowanie firm powiązanych więziami kapitałowymi utworzone do realizacji wspólnych celów gospodarczych – decydujące są stosunki właścicielskie i władza płynąca z tytułu posiadania udziałów lub akcji podmiotu naleŜącego do grupy.
- Grupy typu koncernowego (operacyjne grupy kapitałowe) – spółka-matka sama jest przedsiębiorstwem realizującym cele gospodarcze, koordynuje i kontroluje działalność spółek-córek, w których posiada udziały; dominacja spółki-matki i wysoki stopień centralizacji → grupy nieduŜe i jednorodne
- Strategiczne grupy kapitałowe (grupy zarządcze) – spółka-matka nie prowadzi sama działalności, lecz ustala strategię dla całej grupy i kontroluje jej realizację; spółki-córki są samodzielne w zakresie swojej działalności operacyjnej → grupy złoŜone, o pokrewnej działalności spółek-córek
- Finansowe grupy kapitałowe – spółka-matka nie ustala strategii dla spółek-córek, lecz prowadzi wspólną politykę finansową i realizuje swoje prawa właścicielskie → grupy złoŜone z przedsiębiorstw całkowicie róŜnych (bez synergii) Organizacja sieciowa – oparta na kontraktach zawieranych z innymi przedsiębiorstwami, z których kaŜde realizuje fragment projektu lub procesu wspólnego całej sieci, na czele stoi integrator (firma koordynująca działania wszystkich uczestników sieci
7.3. Parametry struktur organizacyjnych Projektowanie struktury organizacyjnej polega na rozstrzyganiu, jak będą wglądały podstawowe własności struktury (parametry struktury).
Parametr (cecha) struktury Charakteryzowane elementy
Specjalizacja
- specjalizacja stanowisk i komórek organizacyjnych
- specjalizacja ról, wykształcenia zawodów
- specjalizacja funkcji
- konfiguracja
Hierarchia
- rozpiętość kierowania
- liczba szczebli kierowania
- system jedno- i wieloliniowy
- struktury płaskie i wysmukłe
- proporcje stanowisk kierowniczych, pomocniczych i wykonawczych
Centralizacja
- liczba i zakres decyzji podejmowanych na kaŜdym szczeblu i stanowisku kierowniczym
- autonomia decyzyjna poszczególnych części organizacji
- zróŜnicowanie centralizacji w róŜnych częściach organizacji
- informacyjne wspomaganie decydentów
Formalizacja
- liczba reguł formalnych
- sposób formalizacji (zapisu)
- zakres procedur i procesów objętych formalizacją
- rygorystyczność i szczegółowość przepisów
- przejawy biurokratyzmu
SPECJALIZACJA Cel – ograniczenie róŜnorodności funkcji, zadań i procesów wykonywanych przez ludzi i komórki organizacyjne poprzez wtłoczenie ich w jednorodne, wyspecjalizowane części
- Dokonywana na kaŜdym szczeblu organizacyjnym
- Łączenie stanowisk w komórki na podstawie podobieństwa zadań, realizacji wspólnego produktu, obsługi wspólnego klienta, wspólnego obszaru geograficznego, itp.
a) wąska specjalizacja – rutynizacja i automatyzacja zachowań, nuda, lekcewaŜenie BHP, jednostajność, ograniczona wiedza o innych ogniwach procesu, brak motywacji i gotowości do zmian
b) szeroka specjalizacja – wzbogaca jakość Ŝycia pracowniczego, ograniczone zastosowanie (brak motywacji, poczucia odpowiedzialności, nadmierna ostroŜność kierowników w delegowaniu władzy)
- Specjalizacja funkcjonalna:
- Specjalizowanie struktur „od góry”
- Dobrze skomponowana ze strukturami biurokratycznymi
- Pozwala na duŜą centralizację decyzji
Specjalizacja produktowa
Specjalizacja rynkowa, wg klientów – najczęściej wtedy, gdy istnieją zróŜnicowane segmenty klientów wymagające odmiennych procedur handlowych lub produkcyjnych – np. klienci indywidualni / instytucjonalni
Specjalizacja technologiczna – występuje najczęściej w ramach wyodrębnionej funkcji produkcji lub sprzedaŜy. Części struktury są wyodrębnione wg róŜnych technologii układających się w ciąg operacji produkcyjnych lub wg róŜnych generacji technologii stosowanych w tej samej firmie
Specjalizacja regionalna (geograficzna) – często w firmach sieciowych (spedycyjnych, telekomunikacyjnych, itp.) powielających tę samą działalność w róŜnych krajach lub regionach
Kierownictwo
przedsiębiorstwa
Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D
Kierownictwo
przedsiębiorstwa
R&D Zaopatrzenie Produkcja Marketing
