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Materia: Diseño y estudio del trabajo Módulo 4
IMPLEMENTACIÓN DE INCENTIVOS SALARIALES
Prerrequisitos
La mayoría de las compañías que aplican planes de incentivos favorecen su continuación y creen que sus planes: 1) incrementan la tasa de producción, 2) disminuyen sus costos unitarios globales, 3) reducen los costos de supervisión y 4) suscitan mayores ingresos para los empleados. Antes de implementar un programa de incentivos salariales, la administración debe estudiar su planta para estar segura de que está lista para aplicar el plan de incentivos. Al inicio, debe introducirse una política de estandarización de métodos para lograr una medición del trabajo válida. Si diferentes operarios siguen patrones distintos cuando realizan su trabajo, y si la secuencia de elementos no está estandarizada, la organización no está lista para instalar incentivos salariales.
Los programas de trabajo deben crear un conjunto de órdenes pendientes para cada operario a fi n de minimizar las posibilidades de que se queden sin trabajo. Esto implica que se dispone de inventarios de materiales adecuados y que las máquinas y herramientas tienen el mantenimiento apropiado. Además, las tasas base establecidas deben ser justas y proporcionar suficiente tolerancia entre los tipos de trabajo, para reconocer los puestos que demandan mayores aptitudes, esfuerzo y responsabilidad. De preferencia, la administración debe establecer las tasas base mediante un programa razonable de evaluación del trabajo.
Por último, es imprescindible que se desarrollen estándares de desempeño justos antes de implantar el plan de incentivos. Las tasas nunca deben establecerse sólo con base en juicios subjetivos o los registros históricos de desempeño. Para asegurarse de que las tasas sean las correctas, debe usarse alguna forma de medición del trabajo como estudio de tiempos, sistemas de tiempos predeterminados, datos de estándares, fórmulas o muestreo del trabajo. Una vez cumplidos estos prerrequisitos y cuando la administración esté convencida por completo del pago de incentivos, la compañía está en posición de diseñar el sistema.
Diseño
Para tener éxito, un plan de incentivos debe ser justo para la compañía y para sus operarios. El plan debe dar a éstos la oportunidad de ganar entre 20 y 35% más que la tasa base. Después, debe ser sencillo. Entre más sencillo sea, más fácil será que todas las partes lo entiendan, y su comprensión mejora la oportunidad de aprobación. Es más fácil entender los planes de incentivos individuales, y éstos funcionan mejor si se puede medir la producción de cada empleado.
El plan debe garantizar la tasa horaria básica establecida por la evaluación del trabajo, la cual debe significar un buen nivel de vida comparable al de los salarios que prevalecen
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en el área para cada trabajo en cuestión. Debe existir un rango de tasas para cada trabajo relacionado con el desempeño global, el cual comprende la calidad, la confiabilidad, la seguridad y la puntualidad así como la producción. Para desempeños mayores que el estándar, la compensación de los operarios debe estar en proporción directa con la producción, con lo que se descarta cualquier restricción sobre ésta.
Para ayudar a los empleados a asociar el esfuerzo con compensación, los recibos de pago deben mostrar con claridad los ingresos normales y los ingresos logrados por incentivos. También es recomendable indicar, en forma separada, la eficiencia del operario en el periodo de pago anterior. Estas cantidades se calculan como la razón de las horas estándar producidas durante el periodo entre las horas trabajadas en ese periodo.
Administración.
Una vez que el plan ha sido instalado, la administración debe aceptar la responsabilidad de mantenerlo. Además, tiene que ejercer su derecho a cambiar los estándares cuando cambian los métodos o los equipos. Los empleados deben tener la garantía de que podrán presentar sus sugerencias y, antes de hacer cambios, deben probarse las modificaciones incluidas en sus peticiones. Se debe evitar hacer concesiones respecto a los estándares o el resultado será el fracaso del plan.
La administración debe hacer que todos los empleados estén conscientes de cómo funciona el plan y de cualquier cambio que se le introduzca. Una técnica que se usa con frecuencia es distribuir a todos los empleados un manual de “instrucciones de operación” en el cual se especifican tanto las políticas de la compañía relativas al plan como los detalles del trabajo, con ejemplos. El manual debe explicar ampliamente la base de la clasificación de tareas, los estándares de tiempo, el procedimiento de calificación del desempeño, las holguras y el procedimiento de quejas. También tiene que describir la técnica de manejo de situaciones no usuales. Por último, debe presentar los objetivos de la organización y el papel de cada empleado para el logro de esos objetivos.
A continuación debe establecerse un clima motivacional adecuado para acompañar el plan formal de incentivos. Primero, el estilo administrativo debe hacer hincapié en el papel de apoyo en vez del papel directivo, donde el supervisor debe ayudar a los trabajadores de la mejor manera posible.
Segundo, las metas realistas de la compañía deben establecerse con claridad y separarse en metas de divisiones, departamentos, centros de trabajo y metas individuales. Deben otorgar importancia tanto a la calidad como a la cantidad, así como a la confiabilidad y a cualquier otra característica esencial para el éxito del negocio.
Tercero, debe haber retroalimentación regular para todos los empleados acerca de los resultados de sus esfuerzos y el efecto de éstos sobre las metas establecidas. Cuarto, cada situación de trabajo debe diseñarse de manera que los operarios estén en posición
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Bajo el plan por incentivos, el desempeño productivo es considerablemente más alto que cuando se aplica la operación de la jornada de trabajo. Debido a que el tiempo de los materiales en proceso es más corto, se necesita un control de inventario más estricto para prevenir faltantes. De la misma manera, la administración debe introducir un programa de mantenimiento preventivo para asegurar la operación continua de todas las máquinas herramienta. Igualmente importante que el control de materiales es el control de todas las herramientas desechables, de manera que no se desarrollen faltantes, lo cual genera demoras del operario.
Es esencial que se registre el número exacto de piezas en cada estación de trabajo para determinar los ingresos del operario. Por lo general, esta tarea la realiza el operario; sin embargo, deben establecerse controles para evitar que los trabajadores falsifiquen el reporte de producción. Cuando el número de piezas es pequeño, la cuenta de los operarios al final del turno debe ser verificada por el supervisor inmediato, quien pone sus iniciales en el informe de producción. Cuando el número de piezas es elevado, se usa una caja grande en la que caben números fijos del trabajo, como 10, 20 o 50 piezas. Así, al final del turno, es sencillo para los supervisores autentificar los informes de producción con sólo contar las cajas y multiplicarlas por el número de piezas que cabe en cada caja.
Básicamente, la administración establece los planes de incentivos salariales para aumentar la productividad. En una planta adecuada y bien mantenida, el porcentaje de ingresos por incentivos de los trabajadores permanecerá relativamente constante. Si un análisis muestra que los ingresos por incentivos siguen elevándose en un periodo de años, la planta puede tener problemas que al final deterioren la eficacia del plan. Si, por ejemplo, el promedio de ingresos por incentivos se incrementa de 17 a 40% en un periodo de 10 años, un incremento de 23% quizá no se deba a un aumento proporcional de la productividad sino a la holgura de los estándares.
Fracaso del plan de incentivos.
Un plan de incentivos se puede clasificar como un fracaso cuando su mantenimiento cuesta más de lo que en realidad ahorra; en ese caso, el plan debe suspenderse. Por lo general, no es posible señalar la causa precisa del fracaso de un programa de incentivos dado; puede haber muchas razones para la falta de éxito del plan. Una investigación (Britton,1953; vea la tabla 17.3) enlistó las causas principales del fracaso del plan como deficiencias en las bases, relaciones humanas inadecuadas y mala administración, que dan como resultado un programa demasiado costoso. En su mayor parte, estas razones se deben a una administración incompetente, que permite la instalación de un plan con mala programación, métodos no satisfactorios, falta de estandarización o estándares holgados y concesiones con los estándares.
Asimismo, sin la cooperación completa de los empleados, el sindicato y la administración para impulsar el espíritu de equipo, no podrá lograrse el éxito final de un plan de incentivos.
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PLANES DE MOTIVACIÓN DEL DESEMPEÑO NO FINANCIEROS.
Los incentivos no financieros incluyen cualquier recompensa que no tengan relación con el pago, pero que mejore la moral de los empleados a tal grado que el esfuerzo adicional sea evidente. Los elementos o políticas de la compañía dentro de esta categoría incluyen: conferencias periódicas de taller, círculos de control de calidad, pláticas frecuentes entre supervisores y empleados, colocación adecuada de los empleados, enriquecimiento del trabajo, ampliación del trabajo, planes de sugerencias no financieras, condiciones ideales de trabajo y publicación de los registros de producción individuales. Los supervisores eficaces y los Administradores capaces y conscientes usan muchas otras técnicas, como invitar al empleado y su esposa a cenar, proporcionar boletos para eventos deportivos o teatro, u organizar viajes especiales de intercambio con otras compañías sobre tecnologías de punta. Todos estos enfoques tratan de motivar mediante la mejora del entorno de trabajo. Con frecuencia se conocen como planes de “calidad de vida laboral”.
El equipo administrativo también debe poner ejemplo de alto desempeño y búsqueda de la excelencia. Así, los empleados entenderán que la cultura de su compañía es el alto desempeño en la manufactura de productos de la mejor calidad. Los resultados de esta filosofía para todos los trabajadores serán un sentimiento de orgullo por su trabajo. Los programas individuales y de grupo deben concordar con esta filosofía, reconociendo el trabajo en equipo y sus resultados.
Tabla Lista de verificación para planes de incentivos salariales razonables.
ITEM SI NO
- ¿La administración y la mano de obra están de acuerdo en los principios generales?
- ¿Existe un fundamento razonable de las evaluaciones del trabajo y las estructuras de tasas salariales
- ¿Existen incentivos individuales, grupales o para toda la planta?
a ) ¿Se da una mayor ponderación a los incentivos individuales?
- ¿Los incentivos están en proporción directa con el incremento de producción?
- ¿El plan es lo más sencillo posible?
- ¿La calidad está ligada a los incentivos?
- ¿El establecimiento de incentivos está precedido por mejoras de los métodos?
- ¿Los incentivos se basan en técnicas probadas? a ) A partir de estudios de tiempos detallados b ) A partir de datos de movimientos básicos o sistemas de tiempos predeterminados c ) A partir de datos estándar o fórmulas
- ¿Los estándares se basan en estándares de desempeño en condiciones normales?
- ¿Los estándares se modifican cuando cambian los métodos? a ) Por acuerdo mutuo entre la administración y representantes de los empleados
- ¿Los estándares temporales se mantienen en un mínimo?
- ¿Están garantizadas las tasas horarias básicas?
- ¿Se han establecido incentivos para trabajadores indirectos?
- ¿Se conservan registros precisos de piezas contadas, trabajo no medido, preparaciones y descomposturas?
- ¿Se mantienen buenas relaciones humanas?
