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Asignatura: Administracción de la Producción, Profesor: Marta Fernandez Barcala, Carrera: Administración y Dirección De Empresas, Universidad: UNIOVI
Tipo: Apuntes
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La función de producción es aquella parte de la empresa encargada de la fabricación de bienes o la prestación de servicios mediante la transformación de recursos productivos.
Esta concepción de la producción estaba plagada de mitos, fruto de una visión estrecha de la alta dirección. Entre otros, cabe mencionar los siguientes:
Las decisiones de producción son sólo técnicas, de carácter operativo. Papel secundario en relación al resto de áreas funcionales. La eficiencia es el principal criterio para evaluar la actuación de la fábrica. La dirección de la fábrica es responsabilidad exclusiva de los ingenieros.
En los últimos tiempos, la función de producción se caracteriza por un gran dinamismo que produce una serie de cambios en el entorno:
Intensidad y rapidez del cambio tecnológico (reducción CVP y automatización). Intensificación de la competencia a nivel internacional y globalización de los mercados. Cambios en los gustos y necesidades de los clientes (clientes más exigentes y mayor personalización de los bienes y servicios).
Toda esta serie de cambios en el entorno, produce importantes cambios en la función de producción:
Reconocimiento del papel estratégico de la función de producción como fuente de ventajas competitivas para la empresa. Obsolescencia de las estrategias basadas en exclusiva en la eficacia: diferenciación.
La función de producción se puede caracterizar como un sistema formado por dos o más partes interrelacionadas inmersas en un entorno determinado con el que pueden mantener relaciones o no. Si mantienen estas relaciones se trata de un sistema abierto (sistemas permeables que permiten la interacción y el intercambio con el entorno), en caso contrario de un sistema cerrado (sistema con un límite rígido e impenetrable).
Los elementos integrantes del sistema productivo o de la función de producción son los siguientes:
Entorno: son aquellos elementos que quedan fuera del sistema productivo pero que influyen en el entorno y viceversa. Existen dos entornos: o Entorno específico: variables que afectan solamente a las empresas de un mismo sector (competencia, productos sustitutivos,…). o Entorno genérico: coincide con el entorno de la empresa (clientes, proveedores, legal, político, económico,…).
De productos: recorrido de materiales desde que entran en la empresa (inputs) hasta que llegan al almacén como productos terminados (outputs). De información: complemento en el proceso de producción que se presenta cuando las anotaciones necesarias se trasladan desde el centro de responsabilidad al encargado del almacén o de una tarea para que se ejecuten las actuaciones oportunas. o Almacenamiento: cuando no se realiza ninguna tarea sobre un material ni se está moviendo. Por tanto, está depositado en algún sitio. Puede ser de producto (fuente de ineficiencias) o de información.
Una empresa diversificada tiene, al menos, tres niveles de estrategia que conviene identificar:
Estrategia corporativa: consiste en determinar las actuaciones necesarias que hay que emprender para obtener una ventaja competitiva, mediante la selección y dirección de una combinación de negocios. Estrategia de negocio: consiste en cómo crear y reforzar la competitividad a largo plazo en el mercado. Estrategia funcional: conjunto de actividades que se llevan a cabo para de splegar los recursos de un departamento concreto para alcanzar ventajas competitivas. La estrategia de producción (conjunto de decisiones que toma una empresa para conseguir los objetivos de producción) es propia de este nivel. Esta estrategia de producció n, presenta dos elementos: o Objetivos de producción: la alta dirección tiene la responsabilidad de fijar unos objetivos de producción coherentes a largo plazo; es decir, buscar altos márgenes de beneficio o elevados volúmenes de outputs. Estos son: Eficiencia o coste reducido. El coste de producción incluye los costes de mano de obra, de materiales y otros costes directos e indirectos. Calidad. Define el valor de un producto, el prestigio y su utilidad para los clientes. Es necesario entenderla tanto desde una perspectiva interna (productos sin defectos que cumplen las especificaciones del diseño) como externa (satisfacer los requisitos del cliente). Flexibilidad. Mide la capacidad de adaptación de la fabricación a las necesidades cambiantes del mercado. Este objetivo presenta tres dimensiones: de innovación (introducción rápida de nuevos productos), en producto (cambios en los productos actuales) y en volumen (cambios en los volúmenes de productos actuales). Entregas. El plazo de entrega tiene dos dimensiones: rapidez en las entregas (desde que el cliente realiza el pedido hasta que la empresa deposita el producto en el lugar determinado) y fiabilidad de las entregas (cumplimiento de las promesas de entrega).
Servicio. La fábrica debe proporcionar a sus clientes datos sobre el comportamiento del producto, parámetros concernientes al proceso para los diseñadores, etc. Medio ambiente. Consiste en la eliminación, reducción o tratamiento de los contaminantes al final del proceso productivo. o Políticas de producción: El modo de lograr los objetivos de producción está relacionado con las políticas de producción o acciones a llevar a cabo en la fábrica. Las políticas de producción incluyen dos tipos de decisiones: Decisiones estructurales (o duras). Tienen implicaciones estratégicas y han de ser supervisadas por la alta dirección ya que conllevan importantes inversiones en capital y son irreversibles. Estas son: capacidad, localización de las instalaciones, tecnología de equipo e integración vertical. Decisiones infraestructurales (o blandas). Se perciben como más tácitas; afectan al gasto corriente y se delegan en los directivos de fabricación. Estas son: procesos de desarrollo de nuevos productos, sistemas de planificación de la producción y de control de inventarios y materiales, recursos humanos, estructura y diseño organizativo, sistemas de control y garantía de la calidad y sistemas de medida de los resultados.
Un sistema productivo es el conjunto de características estructurales que configuran el proceso de transformación de una organización. Desde el punto de vista teórico, existen diferentes sistemas productivos pero en la realidad es difícil encontrar estos tipos en estado puro y, además, en una misma fabricación pueden coexistir varios sistemas aplicados a las distintas fases del proceso. Los tipos de sistemas productivos son:
Producción por proyecto: utiliza un flujo de producto estático o distribución en planta de posición fija. Se ocupa de obtener productos únicos que satisfacen las necesidades específicas de cada cliente. Generalmente, son productos complejos, grandes, pesados y a usar en el lugar de transformación. Se caracteriza por fabricar a un alto coste, utilizar trabajadores muy especializados (cualificados y no cualificados), disponer de maquinaria de uso general y de uso específico para determinadas tareas y resultar difícil de planificar y controlar, debido a la escasa interconexión entre las tareas. (ejemplos: construcción de un barco, construcción de un satélite, construcción de una nave industrial). Producción artesanal: el flujo de producto se aproxima al de tipo funcional. Se caracteriza básicamente por emplear herramientas manuales y trabajadores muy cualificados que, a menudo, deben realizar todas las tareas necesarias para la transformación del producto. Esta producción, permite una gran adaptabilidad a las distintas exigencias del cliente, por tanto el volumen de producción es bajo con una elevada variedad de productos, y se halla en aquellas actividades que requieren prototipos o fabricación por encargo; siendo su coste elevado y los mercados personalizados y reducidos. (ejemplos: taller de carpintería, ebanisterías).
Un producto es algo que puede ofrecerse a un mercado con la finalidad de que se le preste atención, se adquiera, utilice o consuma, con el objeto de satisfacer un deseo o una necesidad.
El desarrollo de nuevos productos no es una simple opción dirigida a aumentar los beneficios de la empresa sino que se ha convertido en una necesidad estratégica ante el temor de que sea la competencia quien los introduzca, dejando obsoletos los productos actuales.
Algunos productos son realmente nuevos sin que existan en el mercado versiones anteriores de los mismos. Sin embargo, las empresas no están introduciendo nuevos y desconocidos productos permanentemente, sino que dedican gran parte de su esfuerzo a mejorar y perfeccionar los productos ya existentes.
Podemos definir un nuevo producto en función del grado de novedad percibido por la empresa, distinguiendo entre:
Productos radicalmente nuevos: categoría de producto completamente nuevo. Un producto realmente nuevo es aquel que: descansa en una tecnología que no se ha utilizado antes en la industria, provoca cambios significativos en el mercado y es el primero de su clase y totalmente nuevo para el mercado. Productos incrementalmente nuevos: incluyen la adaptación, refinamiento y mejora de los productos existentes.
Una vez que la empresa ha planificado estratégicamente cuál debe ser su programa global de nuevos productos, debe organizar eficazmente la ejecución de cada uno de los proyectos que ha decidido emprender ya que, esta organización del desarrollo de nuevos productos, es un elemento clave del éxito. Existen tres alternativas organizativas para el desarrollo de nuevos productos:
Enfoque funcional: las personas asignadas al proceso de desarrollo del nuevo producto permanecen físicamente en sus respectivas áreas funcionales, bajo el control de su correspondiente director funcional. En este tipo de enfoque, no se crea un e quipo como tal, no existe un director de proyecto ni tampoco personal que sirva de enlace entre las distintas funciones; por lo que existen problemas de comunicación y coordinación entre las diferentes actividades necesarias para el proceso de desarrollo. Enfoque matricial: las personas asignadas al proyecto se mantienen físicamente en sus respectivas áreas funcionales bajo el control de sus respectivos jefes funcionales pero, en este caso, cada área funcional designa a una persona de enlace que participa en las reuniones periódicas convocadas para coordinar el proyecto. Además, se cuenta con un director de proyecto (o equipo) que coordina la ejecución de las distintas actividades durante el proceso existiendo, por tanto, un sistema de mando múltiple en el que las personas asignadas al desarrollo del producto tienen que responder ante dos jefes: el director funcional y el director de proyecto. Si existen enlaces y/o si el
director del proyecto es influyente, los problemas de comunicación y coordinación interdepartamentales son menores. Equipo autónomo: las personas asignadas formalmente al equipo, se sitúan en un mismo lugar físico junto con el director del proyecto (líder influyente en la organización). Uno de los aspectos clave de esta forma organizativa es que el proceso de desarrollo de nuevos productos es el resultado de la continua interacción de un equipo multidisciplinar cuyos miembros trabajan en colaboración desde el principio hasta el final pudiendo pertenecer, algunos miembros del equipo, a otras empresas (proveedores o clientes). La alta dirección inicia el proceso marcando un objetivo amplio y dejando que el equipo goce de libertad para organizarse y, una vez finalizado el proyecto, los integrantes vuelven a sus funciones originales o pasan a formar parte de otro equipo por lo que el aprendizaje es múltiple y se transmiten conocimientos. Este equipo autónomo presenta una serie de ventajas: o Menor duración de los proyectos. o Menor rotación del personal involucrado en los proyectos de desarrollo. o El personal de equipo autónomo tiene cualificaciones múltiples (amplia formación). o Los conflictos se producen en las fases iniciales del proyecto ya que el número de personas involucradas en el proyecto es mayor al inicio. o Se reducen los costes totales (mayores costes de I+D y menores costes de fabricación y lanzamiento).
El proceso de producción es un conjunto de actividades mediante las cuales uno o varios factores productivos se transforman en productos. El proceso de producción está formado por tareas, flujos y almacenamientos:
Tareas: una tarea es cualquier acción realizada por trabajadores y/o máquinas sobre materias primas, productos semiterminados o productos terminados. Estas tareas pueden ser de varios tipos: o Tareas esenciales: transformaciones que cambian las características físicas o químicas de los materiales (soldar una pieza). o Tareas auxiliares: complementan las tareas esenciales, son de menor rango pero necesarias (fijación, carga o descarga). o Tareas de apoyo: tienen la orientación específica de hacer operativo y poner a punto el proceso (preparación y ajuste de las máquinas). o Tareas superfluas: son acciones que ocurren irregularmente y que requieren actuaciones que no añaden valor al producto (reparación de una máquina).
Para llevar a cabo las tareas esenciales, pueden utilizarse tres tecnologías distintas:
o Herramientas manuales: accionadas a través de la fuerza muscular. o Máquinas convencionales (o mecanización): se incorpora a la máquina una parte de los conocimientos necesarios para llevar a cabo la tarea que los retiene el operario. Puede ser de uso general o de uso específico.
Secuencial: El flujo secuencial se caracteriza por la colocación de las tareas unas a continuación de otras según la secuencia técnica necesaria para transformar los materiales en productos terminados. Existen dos tipos de flujo secuencial: o Flujo en línea recta: las tareas esenciales son extremadamente eficientes; esta eficiencia se consigue con el utilizando de máquinas de uso específico y puestos de trabajo poco cualificados para obtener un elevado volumen de productos estandarizados. El ritmo de producción de las máquinas de uso específico es alto y la asignación del trabajo es individual. Este presenta ventajas (mayor eficiencia, menor complejidad al haber un único producto y simplifica la planificación y el control) e inconvenientes (es un flujo muy rígido al estar los productos estandarizados y aliena a los trabajadores ya que no tienen ninguna autonomía). o Flujo en forma de U: se caracteriza por fabricar pequeños lotes de una gran variedad de productos para atender múltiples segmentos del mercado de masas. Cada célula de trabajo está formada por pocos trabajadores y máquinas que fabrican diferentes componentes minimizando los tiempos de desplazamiento. Este flujo disciplina fuertemente a los trabajadores y, además, el trabajo en equipo supone compartir responsabilidades.
3. TECNOLOGIA DE PROCESO: AUTOMATIZACIÓN.
Con el fin de sobrevivir en sectores industriales caracterizados por las continuas innovaciones, la competencia y la demanda de productos personalizados, es necesario utilizar sistemas productivos que sean capaces de fabricar a costes bajos (eficiencia) una amplia variedad de productos (flexibilidad).
Una forma de alcanzar simultáneamente los objetivos de eficiencia y flexibilidad es aplicando las modernas tecnologías de la información en los procesos productivos, dando lugar, así, a la automatización.
La aplicación del ordenador en la industria proporciona dos posibilidades nuevas a la fabricación:
Utilización de programas (software) variables y de acceso directo con objeto de lograr la optimización continua del proceso. El campo de acción de la automatización no se limita únicamente a la actividad de transformación sino que va más allá ampliando su contenido a la totalidad de las funciones relacionadas con la producción (diseño de productos y procesos, transporte y manejo de materiales, control de calidad, de inventarios,…).
En este sentido, la fabricación integrada por ordenador (CIM) es el resultado de la fusión de todas las aplicaciones productivas de las nuevas tecnologías. El desarrollo de la CIM se percibe como la base de una nueva revolución industrial: la llegada de la “fábrica del futuro”; cuya finalidad es la producción en masa a la medida según la cual las fábricas pueden entregar productos masivos diseñados de acuerdo con las especificaciones exactas del cliente. De este modo, la CIM se convierte en una vía para lograr la personalización masiva.
A continuación, se analizan algunas de las principales técnicas de automatización aplicadas en las fábricas:
Robots: la robótica es uno de los elementos más representativos de los modernos sistemas productivos. Existen varias definiciones pero la más amplia (la japonesa) los considera dispositivos capaces de moverse de modo flexible, análogo al que poseen los seres vivos, con o sin funciones intelectuales, permitiendo operaciones en respuesta a las órdenes humanas. Control numérico por ordenador (CNC): está formado por una máquina-herramienta típica utilizada para hacer girar, perforar o conformar distintos tipos de piezas y un ordenador que controla la secuencia de las tareas realizadas por la máquina. Estos reducen el tiempo de desarrollo o de preparación de un nuevo proceso ya que facilitan la realización de correcciones y depuraciones del programa. Sistemas automatizados de manejo de materiales (AMH): estos mejoran la eficiencia en el transporte, almacenamiento y recuperación de materiales. Algunos ejemplos son los transportes automatizados y sistemas automatizados de almacenamientos y recuperación de piezas. Sistemas de fabricación flexible (FMS): es un conjunto de máquinas enlazadas a través de un sistema automático de manejo de materiales, cuya secuencia está dirigida y coordinada por un ordenador central. Estos sistemas son relativamente flexibles ya que producen varios tipos de piezas simultáneamente y en lotes de tamaño reducido. Diseño, fabricación e ingeniería asistidos por ordenador (CAD, CAM, CAE): el diseño asistido por ordenador (CAD) es un sistema electrónico que permite el diseño de nuevas piezas o la modificación de las actuales empleando sofisticadas técnicas graficas de ordenador, apoyadas en paquetes de software. La fabricación asistida por ordenador (CAM) se ha utilizado en los procesos de producción continuos y su aplicación a la fabricación por lotes es relativamente reciente. La ingeniería asistida por ordenador (CAE) utiliza métodos matemáticos para estudiar el comportamiento de un objeto, sin necesidad de realizar numerosos y costosos ensayos a partir de determinado prototipos construidos ad hoc.
La capacidad es el potencial de un trabajador, de una máquina, un centro de trabajo, un proceso, una planta o una organización para fabricar productos por unidad de tiempo. La capacidad de una instalación productiva es la cantidad de producto que se puede obtener por unidad de tiempo con los recursos disponibles y en condiciones normales de funcionamiento.
No obstante, la medición de la capacidad presenta una serie de problemas:
tendencia es construir fábricas pequeñas o renovar las instalaciones actuales para evitar la explotación de las economías de escala. Análisis de la capacidad interna: consiste en analizar la capacidad actual de la empresa y cotejarla con la demanda prevista. De este análisis interno, podemos obtener: o La capacidad actual coincide con la demanda prevista: en este caso las instalaciones son adecuadas para satisfacer las necesidades actuales y futuras del mercado. o La capacidad actual excede de la demanda prevista: supone que la empresa debería plantearse una posible reducción de su capacidad actual. o La capacidad actual es menor que la demanda prevista: supone que la empresa debería estudiar la posibilidad de ampliar su capacidad actual. Evaluación de las alternativas y ejecución: La empresa debe analizar, antes de decidir aumentar o reducir la capacidad, si la alteración en la demanda tiene un carácter coyuntural (a corto plazo) o estructural (a largo plazo): o En el caso de aumentos coyunturales de la demanda, hay que considerar las diferentes alternativas que conducen a incrementos temporales de la capacidad (subcontratación del exceso de demanda, trabajadores temporales, incremento de horas extraordinarias,…). o En el caso de aumentos estructurales de la demanda, hay que analizar si se puede alterar la capacidad sin recurrir a grandes inversiones de capital (desarrollando un liderazgo más participativo y fijando incentivos o mejorando la organización de la producción). o En el caso de reducciones coyunturales de la demanda, hay que conseguirlas mediante medidas también coyunturales (no renovación de trabajadores eventuales, eliminación de horas extraordinarias, reducción de la actividad subcontratada,…). o En el caso de reducciones estructurales de la demanda, las alternativas disponibles se reducen al cierre (definitivo) de fábricas, a la reducción de plantillas o a la eliminación de algún turno.
A continuación, se muestran un conjunto de conceptos básicos que tienen relación directa con la capacidad:
Economías y deseconomías de escala. Las economías de escala hacen referencia a la reducción del coste medio de fabricación de un producto a medida que aumenta el volumen de producción por periodo de tiempo. Básicamente, lo que sucede es que los costes fijos se reparten entre una mayor cantidad de unidades producidas aumentando la eficiencia de la fábrica. Esta, en cualquier caso, se debe construir con una escala suficiente que permita atender las ventas previstas en el mercado donde se piensa construir.
(Gráfico 1) Por otro lado, una empresa puede beneficiarse también de las economías de escala a largo plazo mediante la introducción de cambios que permitan incrementar su capacidad actual. La reducción de costes que se produce de pasar de Q0 a Q1 se debe a economías de escala a corto plazo. Pero si se espera que la demanda a largo plazo sea Q2 unidades por periodo, a la empresa le interesa ampliar la capacidad actual de su instalación ya que, para ese nivel de producción, alcanzará unos menores costes medios con la tecnología F2 que con la F1. Por tanto, el paso de un nivel de producción Q0 en un periodo a Q2 en otro, supone una reducción de los costes medios de CME0 a CME2. (Gráfico 2) Por último, una vez que la producción por periodo supera la capacidad eficiente, los costes medios se incrementan surgiendo las llamadas deseconomías de escala. Se observa que se producirán deseconomías de escala si la empresa pasa de producir Q unidades en un periodo determinado a fabricar Q1 unidades en el periodo siguiente, ya que sus costes se elevan de CME0 a CME1. (Gráfico 3) Los aumentos de costes por deseconomías de escala pueden producirse por múltiples circunstancias, entre las que destacan: o Complejidad en la gestión: surgen costes por complejidad y confusión cuando se añaden más productos y se incrementa el tamaño de una instalación buscando una mayor escala. o Mal ambiente en la fábrica y consiguiente reducción de la productividad: el incremento de la producción por periodo se basa en políticas de fabricación que fomentan la contratación de trabajadores eventuales, horarios sostenidos de tiempo extra, inicio de turnos adicionales,… Esto crea tensión, estrés e incluso absentismo entre los trabajadores favoreciendo la aparición de las deseconomías de escala al tener impacto negativo en la productividad. o Aumento de la rigidez de la empresa: en las fábricas grandes las estructuras son muy burocráticas y las relaciones muy formales lo cual provoca distanciamiento entre la dirección y los trabajadores. Esto hace que los trabajadores se desmotiven y se retrasen la toma de decisiones, aumentando los costes administrativos. o Excesivos costes de transporte: la búsqueda de economías de escala conduce a instalar menos fábricas y mayores, pero una instalación grande tiene mayores costes de transporte que dos instalaciones pequeñas situadas más cerca de sus mercados. Puede ocurrir que el aumento de los costes de transporte supere el ahorro conseguido por la vía de la escala y estamos incurriendo, entonces, en deseconomías de escala.
o Economías y deseconomías de alcance. Las economías de alcance surgen cuando es más barato fabricar dos o más productos en una misma instalación que hacerlo en fábricas separadas (el coste de A+B es inferior al coste de A más el coste de B). Estas economías de alcance pueden considerarse como sinergias en el ámbito productivo de la empresa y, por sí mismas, justificarían la existencia de fábricas multiproducto. Así pues, las economías de alcance se logran cuando una fábrica consigue ahorros en coste al incrementar la variedad de
o Transferencia de experiencia. Una empresa que ha entrado con posterioridad en un sector, puede competir en costes con éxito en el mismo a pesar de no tener experiencia. Esto es debido a que existen numerosas vías de transferencia de experiencia: Contratación de los empleados por parte de las empresas competidoras: la experiencia de muchas empresas se materializa en el conocimiento adquirido por sus empleados, por lo que si estos abandonan la empresa y son contratados por empresas competidoras, recién introducidas en el mercado, las ventajas en costes derivan de la experiencia se pueden trasladar a los nuevos competidores. Los mecanismos de protección aplicables son: políticas de personal que conduzcan a una mayor satisfacción de los empleados e identificación con la empresa. Información de los proveedores de tecnología: las empresas adquieren su tecnología de producción a otras empresas que les suministran los equipos necesarios. Estos proveedores puede suministrar, a su vez, a otras empresas del sector por lo que adquirirían el conocimiento acerca de la forma de producir. Los mecanismos de protección aplicables son: acuerdos de colaboración con proveedores de la tecnología/diseño y fabricación de los equipos propios. Una empresa puede llevar a cabo ingeniería inversa: se trata de una copia mejorada de algún producto que se comercializa actualmente en el mercado. Esto hace que la empresa sin experiencia previa, inicia la fabricación con menores costes. Los mecanismos de protección aplicables son: usar patentes, firmar contratos con trabajadores que impidan que se vayan a la competencia, motivar al personal, mantener secreto industrial,…
La localización industrial es el proceso de elección de un lugar geográfico para realizar la actividad productiva; es decir, el emplazamiento donde deben trasladarse los inputs del proceso, donde se obtienen los productos y desde donde se transportan los p roductos a los clientes de la empresa.
El reto al que se enfrenta la empresa es seleccionar la localización óptima teniendo en cuenta todos los factores; es decir, la empresa pretende seleccionar un emplazamiento que resulte óptimo.
La localización de las operaciones es una de las decisiones más trascendentes para una empresa, ya que afecta directamente a los ingresos y a los costes. Por otro lado, las instalaciones nuevas conllevan costes fijos en los que sólo se incurre una vez y deben recuperarse con posterioridad a través de los beneficios obtenidos en el desempeño de la actividad. Por último, una vez construida una nueva instalación, el coste de la mano de obra, materiales y transportes, determinan una parte importante de los costes variables de la misma por lo que una localización inadecuada provoca fuertes pérdidas.
La selección del lugar donde la empresa va a desarrollar su actividad no debe desvincularse de ciertas decisiones, como capacidad y tecnología productiva, al igual que no se debe confiar únicamente del departamento financiero o del consultor externo. La mejor localización para una empresa depende del tipo de negocio al que se dedica.
Sin embargo, aun dentro del mismo sector, la estrategia de localización puede diferir bastante entre empresas. Así, si la organización busca ser líder en costes, intentará localizarse donde el coste de las materias primas, de la mano de obra y transporte sean más bajo.
Por último, cabe destacar que la localización de instalaciones se ha vuelto más compleja con la globalización de los mercados; es decir, se hacen más complejas las decisiones de localización.
Existen una serie de hechos cuya presencia en un momento dado puede dar lugar a la necesidad de tomar una decisión relacionada con la localización de las instalaciones productivas. Entre ellos destacan:
Inicio de la actividad empresarial. Insuficiente o excesiva capacidad productiva. Una insuficiente capacidad productiva puede tratarse en casos de mercados en expansión (lo que plantea la necesidad de ampliar la fábrica actual, cerrar la fábrica y construir una nueva de mayor capacidad o mantener la fábrica actual e instalar una nueva) y una excesiva capacidad productiva puede tratarse en casos de contracción de la demanda (lo que conlleva el cierre de instalaciones). Cambios en los inputs o factores productivos. El coste o localización de la mano de obra, materias primas y otros recursos puede cambiar, lo que obliga a la empresa a reconsiderar su localización actual (ejemplo: empresa extractora de petróleo). Desplazamiento geográfico de la demanda. A medida que los mercados cambian de lugar y/o surge nueva demanda, puede ser deseable o imprescindible modificar la localización de las instalaciones o abrir instalaciones nuevas. Fusiones o adquisiciones de empresas. Las fusiones de empresas requieren el cierre de instalaciones por exceso de capacidad, lo que plantea elegir que instalaciones permanecerán abiertas y cuáles deberán cerrarse. Lanzamiento o eliminación de nuevos productos. El lanzamiento de un nuevo producto puede exigir cambios en la localización de las plantas productivas con el fin de disponer de los recursos necesarios para atender los mercados del nuevo producto. La eliminación de productos puede implicar el cierre de las instalaciones donde el producto se había fabricado hasta entonces. Globalización de la economía. Actualmente, la geografía y las distancias se están volviendo cada vez menos relevantes en las decisiones de localización. El término globalización describe la tendencia entre las empresas de abastecerse bienes y servicios a partir de distintas ubicaciones alrededor del mundo para obtener ventajas de las diferencias nacionales del coste y de la calidad de los factores de producción.
Factores legales e incentivos fiscales y financieros. Un marco jurídico favorable puede ser de gran ayuda para el desempeño de las operaciones, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y dificultar el desarrollo. De esta manera, para la elección de una determinada localización debería tenerse en cuenta la legislación laboral, la legislación del suelo, la legislación medioambiental y la normativa fiscal, ya que una estructura favorable de impuestos condiciona la decisión de localización. También hay que tener en cuenta los incentivos financieros a las empresas, los cuales pretenden inducirlas a construir plantas en sus áreas (subvenciones, préstamos a tipos de interés preferentes, ayudas para la adquisición y adecuación del terreno,…). Servicios y actitudes de la comunidad. En la selección de la ubicación de las fábricas siempre deberá evaluarse la disponibilidad de los servicios públicos (electricidad, telefonía, gas natural y agua). También es necesario tener presentes otros servicios, como el alcantarillado y las condiciones del suelo. Las condiciones de vida de la localidad también deben investigarse ya que está en juego el bienestar de los empleados (centros educativos, centros comerciales, instalaciones médicas, oportunidades para el ocio,…).
Niveles de inventarios. Los inventarios no son más que una manifestación física de la falta de coincidencia temporal entre la oferta y la demanda de un producto o material determinado. La gestión de los inventarios es uno de los aspectos en los que se hace más patente la diferente concepción de los fabricantes occidentales y japoneses acerca de la dirección de operaciones: o En Occidente, las existencias se han concebido como un activo y se ha tendido a ver la gestión de los inventarios como una actividad táctica. En consecuencia, las decisiones a este respecto se toman en los niveles más bajos de la organización y se adjudican a personal técnico sin muchos conocimientos de gestión considerándolos un problema por la inversión que suponen; de ahí que
se hayan dirigido los esfuerzos al desarrollo de modelos matemáticos para minimizar dicho coste. o En Japón, la producción Just in Time considera la gestión de inventarios como un aspecto estratégico e importante para la obtención de ventajas competitivas de una empresa. Así, esta perspectiva concibe los inventarios como la consecuencia de intentar cubrir una serie de problemas de fondo que suponen serias dificultades a las empresas. En este sentido, los inventarios ocultan problemas y, para que salgan a flote y poder resolverlos, hay que reducir el nivel de inventarios. Tamaño del lote. Un lote de producción es un conjunto de productos iguales y as empresas pueden fabricar en grandes o pequeños lotes. En la fabricación en grandes lotes destaca el sistema de producción en masa, ya que fabrica un producto homogéneo en grandes lotes para atender la demanda prevista durante un periodo de tiempo largo. La razón de producir en grandes lotes se debe a los enormes costes de preparación de las máquinas, por eso fabrica grandes lotes de cada vez. La consecuencia de fabricar en grandes lotes son altos niveles de inventarios. Esta fabricación en grandes lotes presenta, además, una serie de ventajas (reducido coste de preparación por unidad de producto, nivela la carga de trabajo, amortigua problemas y permite responder a pedidos imprevistos) e inconvenientes (no añade valor al producto, aumento de costes (financieros, instalaciones, maquinaria,…), altos plazos de ejecución y entrega, mayores riesgos de obsolescencia y deterioro de calidad). La fabricación en pequeños lotes, permite reducir y controlar las acumulaciones de inventarios. Además, posee una inmejorable flexibilidad para adaptarse a los cambios, siendo capaz de responder al reto de la diversidad de productos. Esta fabricación en pequeños lotes resulta posible si se consigue reducir los tiempos de preparación de las maquinas. Esto es el intervalo que transcurre entre la salida de la última unidad producida de un tipo de producto y la primera unidad producida de otro tipo. Existe una relación entre el tiempo de preparación y el tamaño del lote; de tal manera que si el tiempo de preparación es alto, el tamaño del lote también deberá ser alto porque sino no compensa producirlo. Este tiempo de preparación, se puede reducir con la ayuda del sistema SMED. Este sistema tiene como objetivo reducir el tiempo de preparación de las máquinas a minutos de un solo dígito, es decir, a menos de 10 minutos. Es una herramienta clave de la producción Lean. La aplicación de este sistema, consta de cuatro etapas: o Diferencias las preparaciones internas (cuando la máquina está parada) de las externas (cuando la máquina está funcionando). o Separar las preparaciones internas de las externas. o Convertir las preparaciones internas en externas, es decir, intentar que el mayor número posible de las operaciones que se realizan con la máquina parada, se hagan con ella en funcionamiento. o Perfeccionar todos los aspectos de las operaciones de preparación.
La reducción del tiempo de preparación de las máquinas proporciona, además, ventajas adicionales:
