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CADENA DE

SUMINISTRO

“La competencia no es sólo entre compañías sino también entre cadenas de suministro”

Abel Arturo Bejarano Higa

Johan Vizcardo Torres

Gino Flores Cadillo

LOGISTICA

INTRODUCCIÓN Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros.

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Administración de las actividades que procuran materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos terminados, y entregan los productos a través de un sistema de distribución. Importancia Estratégica De La Cadena De Suministro La administración de la cadena de suministro es la integración de las actividades que procuran materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos terminados, y los entregan al cliente. Estas actividades incluyen, además de compras y subcontratación, muchas otras funciones que son importantes para mantener la relación con proveedores y distribuidores. Como se sugiere en la figura 1.1 la administración de la cadena de suministro comprende la determinación de (1) proveedores de transporte; (2) transferencias de crédito y efectivo; (3) proveedores; (4) distribuidores; (5) cuentas por pagar y por cobrar; (6) almacenamiento e inventarios; (7) cumplimiento de pedidos, y (8) compartir información del cliente, los pronósticos y la producción. El objetivo es construir una cadena de suministro que se enfoque en maximizar el valor para el cliente final. La competencia ya no es entre compañías; es entre cadenas de suministro. Y con frecuencia, esas cadenas de suministro son globales. A medida que las empresas buscan aumentar su competitividad mediante la personalización del producto, la alta calidad, la reducción de costos y la rápida entrada al mercado, se interesan más por la cadena de suministro. Una administración efectiva de la cadena de suministro convierte a los proveedores en “socios” de la estrategia de la compañía para satisfacer un mercado siempre cambiante. Una ventaja competitiva puede depender de una relación estratégica de largo plazo con unos cuantos proveedores.

Para asegurar que la cadena de suministro apoye la estrategia de la empresa, es necesario tomar en cuenta los aspectos de la cadena de suministro que se muestran en la tabla 1.1. Las actividades de los administradores de la cadena de suministro incluyen contabilidad, finanzas, marketing y la disciplina de operaciones. Igual que la función de AO apoya la estrategia global de la compañía, la cadena de suministro debe apoyar la estrategia de la AO. Las estrategias de bajo costo o respuesta rápida exigen diferentes cosas de una cadena de suministro que una estrategia de diferenciación. Por ejemplo, una estrategia de bajo costo, como indica la tabla 11.1, requiere que la selección de los proveedores se base principalmente en el costo. Dichos proveedores deben tener la habilidad necesaria para diseñar productos de bajo costo que reúnan los requerimientos funcionales, minimicen el inventario, y disminuyan los tiempos de entrega. La empresa debe integrar la estrategia seleccionada hacia arriba y hacia abajo de la cadena de suministro, y debe esperar que esa estrategia sea distinta

1. Reaccionar ante los cambios repentinos en disponibilidad de partes, canales de distribución o embarque, impuestos de importación, y tasas de cambio. 2. Usar lo último en tecnología de cómputo y transmisión para programar y administrar los envíos de partes que entran y de productos terminados que salen. 3. Tener especialistas locales para el manejo de impuestos, fletes, aduanas y aspectos políticos. ECONOMÍA DE LA CADENA DE SUMINISTRO La cadena de suministro recibe tanta atención porque es parte integral de la estrategia de una compañía y la actividad más costosa en la mayoría de las empresas. Tanto en bienes como en servicios, los costos de la cadena de suministro como porcentaje de las ventas suelen ser sustanciales. Como una enorme porción del ingreso se dedica a la cadena de suministro, implementar una estrategia efectiva resulta crucial. La cadena de suministro proporciona una oportunidad importante de reducir los costos y aumentar los márgenes de contribución. DECISIONES ACERCA DE HACER O COMPRAR Un mayorista o un minorista compra todo lo que vende; una operación de manufactura difícilmente lo hace. Los fabricantes, restaurantes y ensambladoras de productos compran los componentes y los sub-ensambles que integran el producto final. La elección entre los productos y servicios que pueden obtenerse exteriormente con ventaja en lugar de producirlos internamente se conoce como decisión acerca de hacer o comprar. El personal de la cadena de suministro evalúa los posibles proveedores y proporciona los datos actuales, precisos y completos que son relevantes

para la alternativa de compra. En la tabla 1. 2 se enumeran varias consideraciones importantes para tomar la decisión de hacer o comprar. Sin importar la decisión, el desempeño de la cadena de suministro debe revisarse periódicamente. La competencia del proveedor y los costos cambian, de igual modo que la propia empresa cambia su estrategia, sus capacidades de producción y los costos. Subcontratación (outsourcing) La subcontratación (outsourcing) transfiere algunas de las actividades y recursos internos de una empresa a proveedores externos, ello la hace un poco diferente de la decisión tradicional acerca de hacer o comprar. La subcontratación es parte de la tendencia a utilizar la eficiencia que proviene de la especialización. El proveedor que realiza el servicio subcontratado es experto en esa especialidad particular. Esto permite que la empresa que lo contrata pueda enfocarse en sus factores críticos de éxito, es decir, en sus competencias centrales que le generan una ventaja competitiva.

ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO Para obtener bienes y servicios de fuentes externas, la empresa debe decidirse por desarrollar una estrategia de la cadena de suministro. Una estrategia de este tipo es el enfoque de negociar con muchos proveedores y hacer que compitan entre sí. Una segunda estrategia es desarrollar relaciones o “sociedades” a largo plazo con unos cuantos proveedores para satisfacer al cliente final. La tercera estrategia consiste en la integración vertical , donde las empresas pueden decidir usar la integración vertical hacia atrás comprando realmente al proveedor. Una cuarta variación es cierta combinación de unos cuantos proveedores y la integración vertical conocida como keiretsu. En una keiretsu , los proveedores forman parte de la coalición de una compañía. Por último, la quinta estrategia consiste en desarrollar compañías virtuales que hacen uso de proveedores a medida que los necesitan.

1. Muchos proveedores Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responde a las demandas y especificaciones de una “solicitud de cotización”, y el pedido casi siempre se otorga a quien presente la oferta más baja. Ésta es una estrategia común cuando se trata de productos de mercadeo. Esta estrategia hace que los proveedores compitan entre sí e impone al proveedor la carga de satisfacer las demandas del comprador. Los proveedores compiten fuertemente unos contra otros. Aunque con esta estrategia se pueden usar muchos enfoques de negociación, las relaciones de “sociedad” a largo plazo no son su meta. Este enfoque hace responsable al proveedor de satisfacer las necesidades de tecnología, experiencia y habilidades de pronóstico, así como el costo, la calidad y la competencia para realizar la entrega.

2. Pocos proveedores Una estrategia de pocos proveedores implica que en lugar de buscar atributos de corto plazo, como el costo bajo, un comprador está en mejor posición de formar relaciones de largo plazo con unos cuantos proveedores dedicados. Los proveedores de largo plazo tienen más probabilidad de entender los amplios objetivos de la empresa que los contrata y del cliente final. Usar pocos proveedores puede crear valor al permitir a los proveedores realizar economías de escala y tener curvas de aprendizaje que conduzcan a menores costos de transacción y producción. Pocos proveedores, cado uno con un compromiso importante con el comprador, también pueden estar más dispuestos a participar en los sistemas JIT, así como a proporcionar diseños innovadores y su experiencia tecnológica. Muchas empresas han cambiado de manera drástica para incorporar a los proveedores a sus sistemas de abastecimiento. Chrysler, por nombrar uno, ahora trata de elegir a sus proveedores incluso antes del diseño de las partes. Motorola también evalúa a sus proveedores con criterios rigurosos, pero en muchos casos ha eliminado el concurso tradicional de proveedores, poniendo más énfasis en la calidad y la confiabilidad. En ocasiones, esta relación genera contratos que se extienden a lo largo del ciclo de vida del producto. La expectativa es que tanto el comprador como el proveedor colaboren para ser más eficientes y bajar los precios con el tiempo. El resultado natural de este tipo de relaciones es tener menos proveedores, pero los que se quedan tienen relaciones de largo plazo.

estrechas, mutuamente benéficas con los proveedores, tendrá otras ventajas como la reducción de inventarios y de programación. Debido a que los artículos comprados representan una parte considerable de los costos de ventas, resulta obvio por qué tantas organizaciones están interesadas en la integración vertical. La integración vertical parece funcionar mejor cuando las organizaciones tienen una participación de mercado importante o el talento administrativo para operar exitosamente con un proveedor adquirido. La inexorable marcha de la especialización continúa, lo cual significa que el modelo de “hacer todo” o “integración vertical” es cada vez más difícil. La integración hacia atrás puede ser particularmente peligrosa para empresas ubicadas en industrias que enfrentan cambios tecnológicos si la administración no es capaz de mantener el ritmo de dichos cambios o invertir los recursos financieros necesarios para adquirir la siguiente generación de tecnología. La alternativa, particularmente en las industrias de alta tecnología, es establecer relaciones cercanas con los proveedores. Esto permite a los socios enfocarse en su contribución específica. Los costos de investigación y desarrollo son demasiado altos y la tecnología cambia demasiado rápido como para que una compañía mantenga el liderazgo en todos los componentes. A la mayoría de las compañías les resulta mejor concentrarse en su especialidad y apalancar las contribuciones de sus socios. Existen excepciones. Cuando se dispone de capital, talento administrativo y tecnología, y los componentes también están altamente integrados, la integración vertical puede tener sentido. Por otro lado,

para Jaguar no tenía sentido hacer componentes comerciales para sus automóviles sino hasta que fue comprado por Ford. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO A medida que los administradores se desplazan hacia la integración de la cadena de suministro, es posible obtener eficiencias sustanciales. El ciclo de los materiales mientras fluyen de los proveedores a la producción, al almacén, a la distribución y al cliente se lleva a cabo en organizaciones separadas y a menudo muy independientes. Por lo tanto, existen ciertos aspectos administrativos que pueden generar serias ineficiencias. El éxito comienza con el acuerdo mutuo sobre las metas, seguido por la confianza mutua y la compatibilidad de culturas organizacionales. Acuerdos mutuos sobre las metas Una cadena de suministro integrada requiere más que sólo un acuerdo sobre los términos contractuales de una relación de compraventa. Los socios deben apreciar que el consumidor final es la única entidad que invierte dinero en la cadena de suministro. Por lo tanto, es vital que las organizaciones participantes establezcan el entendimiento mutuo de la misión, la estrategia y los objetivos. La cadena de suministro integrada pretende agregar valor económico y maximizar el contenido total del producto. Confianza La confianza es un elemento crucial para lograr una cadena de suministro efectiva y eficiente. Los miembros de la cadena deben entablar una relación que comparta la información. La visibilidad a través de la cadena de suministro lo que Darden Restaurants llama una cadena de suministro transparente es un requisito. Es más probable que las relaciones con el proveedor tengan éxito si se comparten los riesgos y los ahorros en costos y la

excedentes de inventario. Por lo tanto, las fluctuaciones se magnifican. Por ejemplo, un distribuidor de pasta no desea quedarse sin pasta para sus clientes minoristas; la respuesta natural ante un pedido muy grande es compensar haciendo un pedido aún más grande al fabricante sobre el supuesto de que las ventas se están recuperando. Ni el distribuidor ni el fabricante saben si el considerable movimiento de mercancía se debe a que el minorista puso la pasta en promoción. Incentivos (incentivos de ventas, descuentos por volumen, cuotas y promociones) Los incentivos impulsan las mercancías hacia la cadena con ventas que no han ocurrido. Esto genera fluctuaciones que finalmente resultan costosas para todos los miembros de la cadena. Lotes grandes Con frecuencia existe un sesgo hacia los lotes grandes porque tienden a reducir el costo unitario. El gerente de logística desea enviar lotes grandes, de preferencia en camiones completos, y el gerente de producción quiere corridas de producción grandes. Estas acciones disminuyen el costo por unidad, pero ninguna refleja las ventas reales. Estos tres eventos comunes optimización local, incentivos y lotes grandes contribuyen a distorsionar la información de lo que realmente sucede en la cadena de suministro. Un sistema de suministro que funcione bien debe basarse en información precisa del número de productos que se obtiene realmente de la cadena de suministro. La información inexacta no es intencional, pero resulta en distorsiones y fluctuaciones en la cadena de suministro y ocasiona lo que se conoce como efecto de látigo.

El efecto de látigo ocurre cuando los pedidos se transmiten de minoristas a mayoristas y luego a los fabricantes, con fluctuaciones que aumentan en cada paso de la secuencia. Las fluctuaciones de “látigo” ocurridas en la cadena de suministro incrementan los costos asociados con el inventario, el transporte, el embarque y la recepción, al mismo tiempo que disminuye el servicio al cliente y la rentabilidad. Oportunidades en una cadena de suministro integrada Las oportunidades para lograr una administración efectiva en la cadena de suministro incluyen los siguientes 10 aspectos. Datos precisos de “jalar” Los datos de jalar precisos se generan al compartir (1) la información de los puntos de venta (POS, point of sales ) para que cada uno de los miembros de la cadena pueda programar de manera efectiva, y (2) el registro de pedidos asistidos por computadora (CAO, computer assisted ordering ). Esto implica usar sistemas de punto de venta para recopilar datos de ventas y después ajustar los datos conforme a factores del mercado, existencias en inventario y pedidos extraordinarios. Luego se envía un pedido neto directamente al proveedor responsable de mantener el inventario de bienes terminados. Reducción del tamaño del lote El tamaño de los lotes se reduce mediante una administración fuerte. Esto puede incluir (1) el desarrollo de embarques económicos menores que una carga de camión completo; (2) el otorgamiento de

Pedidos por contrato. - Los pedidos por contrato son pedidos no llenados por un proveedor. Un pedido por contrato es un acuerdo para comprar ciertos artículos a un proveedor. No es una autorización para embarcar cualquier cosa. El embarque se hace sólo al recibir un documento de acuerdo, quizá una requisición o liberación de embarque. Estandarización. - El departamento de compras debe hacer esfuerzos especiales para incrementar los niveles de estandarización. Es decir, en vez de obtener una variedad de componentes similares con etiquetas, colores, empaques, o incluso especificaciones de ingeniería ligeramente diferentes, el agente de compras debe tratar de estandarizar esos componentes. Aplazamiento. - El aplazamiento consiste en retrasar cualquier modificación o personalización del producto (manteniéndolo genérico) el mayor tiempo posible. El concepto es minimizar la variedad interna mientras se maximiza la variedad externa. Envío directo y empaque especial. - Envío directo significa que el proveedor envía directamente al consumidor final, en lugar de al proveedor, lo que significa un ahorro en tiempo y costos de reenvío. Otras medidas implementadas para el ahorro de costos incluyen el uso de empaques especiales, etiquetas, y la colocación óptima de etiquetas y códigos de barras en los contenedores. También se puede indicar la ubicación final hasta el departamento y el número de unidades que hay en cada contenedor del embarque. Con técnicas de administración como éstas se pueden lograr ahorros considerables. Algunas de estas técnicas pueden ser particularmente benéficas para mayoristas y

minoristas ya que reducen las mermas (mercancía perdida, dañada o robada) y los costos de manejo. Instalación de paso. - Una instalación de paso es un centro de distribución donde se retiene la mercancía, pero funciona menos como un área de retención y más como un centro de embarque. Estas instalaciones, a menudo operadas por proveedores de logística, utilizan la tecnología y los sistemas automatizados más modernos para liberar pedidos. Por ejemplo, UPS trabaja con Nike en una instalación de este tipo en Louisville, Kentucky, para manejar de inmediato los pedidos. De manera similar, el almacén de FedEx adyacente al aeropuerto de Memphis puede recibir un pedido después de la hora de cierre de las tiendas y puede localizar, empacar y embarcar la mercancía esa misma noche. La entrega está garantizada para las 10 A.M. del día siguiente. Ensamble en canal. - El ensamble en canal es una variación de la instalación de paso. Mediante el ensamble en canal se envían al distribuidor componentes y módulos individuales, en vez de productos terminados. Después, el distribuidor ensambla, prueba y envía. El ensamble en canal considera a los distribuidores más como socios fabricantes que como distribuidores. Esta técnica ha probado ser exitosa en sectores donde los productos experimentan cambios rápidos, como las computadoras personales. Con esta estrategia es posible reducir los inventarios de bienes terminados porque las unidades se construyen en respuesta a pronósticos más precisos y de plazo más corto. En consecuencia, la respuesta del mercado es mejor, con menos inversión lo cual es una buena combinación.