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4 – ANÁLISIS EXTERNO
ANEXO: INTRODUCCION AL ANÁLISIS EXTERNO
Para ser capaz de entender el negocio, realizar un diagnóstico y tomar decisiones adecuadas, se debe entender bien cómo funcionan los sectores, la competencia…
- Atractivo (5 Fuerza de Porter)
- Las cinco fuerzas de Porter en el sector de la moda y el perfume
- Barreras de entrada
- Ciclo de vida del producto
- Estructura competitiva de un sector: Concentración
- Análisis sector alimentación España
- Estructura competitiva de un sector: Diferenciación
- Análisis del Macro-entorno (PEST) ANEXO: INTRODUCCION ANALISIS INDUSTRIA / SECTOR Para ser un experto en estrategia y entender el negocio en general hay que ser capaz de realizar un buen análisis externo del entorno en el que está la empresa. En general, para hacer un diagnóstico estratégico tienes que conocerte bien a ti mismo, saber cuales son tus fortalezas, tus debilidades,… y también mirar a fuera: qué hay y cómo nos afecta à análisis externo. Las empresas no están solas, no viven aisladas. Todas las empresas compiten dentro de un sector en el que hay una dinámica competitiva, unas fuerzas,… y además están afectadas por otra serie de factores sobre los que no tienen ningún control (políticos, económicos,…) ATRACTIVO à Si es grande, si crece,… Para ellos usaremos las 5 fuerzas de Michael Porter, que nos va a permitir identificar la rentabilidad sostenida que nos ofrece un sector.
BARRERAS de ENTRADA à El grado de protección alrededor de las empresas que compiten dentro de un sector incrementa la rentabilidad. Identificaremos los factores que generan que haya una barrera de entrada. CICLO de VIDA à el CdV del producto. Todo pasa por una serie de ciclos en los que se dan unas circunstancias particulares: se compite distinto, se buscan diferentes ventajas competitivas, las estrategias de crecimiento son distintas. CONCENTRACIÓN à Cómo es la estructura de un sector. Saber si está concentrado, fragmentado o atomizado. Esto cambia muchas cosas: la rentabilidad, la lucha competitiva,… DIFERENCIACIÓN à Otro factor clave de la estructura de un sector es el hecho de que esté más o menos diferenciado: las propuestas de valor de los distintos competidores son muy diferentes entre sí o los mercados están muy comoditizados (son iguales). El hecho de que un sector esté más diferenciado o más comoditizado tiene una gran implicación en muchas cosas. MACRO-ENTORNO à Cuáles son los factores externos. No tienen que ver con el sector: políticos, económicos, tecnológicos y sociales. Para ello usamos una herramienta que se llama BEST (acrónimo de estos factores), y que permite hacer un repaso de cuales son los factores y cómo nos afectan, con el objetivo de poder anticipar amenazas o identificar oportunidades. No es cuestión de aprenderse la teoría...sino de APRENDER A PENSAR, y cuando pienses en cualquier sector rápidamente seas capaz de analizar los factores clave: ¿es grande?, ¿crece? ¿es rentable?, ¿ganan dinero las empresas que están dentro? ¿cómo es el entorno competitivo? y otras muchas perspectivas de análisis que debes incorporar a tu RAZONAMIENTO ESTRATÉGICO.
modelos de análisis estratégico más conocidos y utilizados, por lo que es absolutamente necesario entenderlo. Es una herramienta que sale de Michael Porter, que es el mayor gurú de la estrategia y el MK a nivel mundial. Es el padre de muchos de los conceptos y teorías que se estudian en management. ¿Para qué sirven las 5 fuerzas de Porter? Nace con el objetivo de ayudarnos a valorar la rentabilidad de un sector? La rentabilidad de un sector de forma sostenida, pero no solo eso. Ayudan a entender la dinámica de un sector, ayudan a tener una foto con mayor altura de las distintas fuerzas que afectan a un sector. Y las fuerzas son 5: el poder de los compradores sobre mi, la amenaza o riesgo que exista de que haya productos sustitutivos , la amenaza de que entren nuevos competidores (muy relacionado con las barreras de entrada), y el poder de los proveedores sobre ti. Estas 4 fuerzas lo que hacen es incidir muchísimo en el grado de rivalidad competitiva que exista dentro de un sector. AMENAZA SUSTITUTIVOS à Son productos que satisfacen las mismas necesidades, aunque no estemos actualmente compitiendo de forma frontal. Por ejemplo, cerveza y vino. AMENAZA NUEVOS COMPETIDORES à Si las barreras de entrada son altas, la amenaza de entrada de nuevos competidores es menor. Por ejemplo, si hace falta una enorme inversión para entrar a competir en el sector, las barreras de entrada son más altas. También pasa si el sector está muy regulado como restaurantes con licencia, o farmacias,… También si existen patentes, tecnologías o algún tipo de protección. A veces las barreras de entrada se dan por el acceso a los canales de distribución, lo que pasa que esto está cambiando con Amazon y otros markeplaces (es decir, Amazon está disminuyendo las barreras de entrada en muchos sectores, porque puedes entrar a competir con los fabricantes actuales vendiendo a través de Amazon., sin tener que depender de llegar a acuerdos con muchísimos distribuidores.) PODER DE PROVEEDORES à Si los proveedores tienen mucho poder sobre mí, mis rentabilidades se verán comprometidas. Por ejemplo, una tienda de Orange: el proveedor es Orange, con el que hay un acuerdo/alianza, y las operadoras deciden las condiciones y todo, lo que disminuye las rentabilidades de la tienda, de los pequeños distribuidores. En cambio, si pensamos en Mercadona, los proveedores son menos fuertes que el distribuidor, por lo que esto es una fuerza para Mercadona al tener sobre ellos mucho poder, aumentando así sus rentabilidades. PODER DE COMPRADORES à Si los compradores tienen mucha fuerza sobre nosotros, tendremos un problema de rentabilidades antes o después. Pensemos por ejemplo en un agricultor que es un proveedor de Mercadona: en este caso el comprador es más potente, pudiendo apretarme, cambiarme por otro, etc., por lo que las rentabilidades bajan. Aquí es importante tener en cuenta el concepto de costes de cambio, el grado de facilidad con el que los compradores cambian de proveedor. Cuanto más altos sean más me beneficia (SAP vs comparador de seguros). Otro factor que determina el grado de poder que tienen los compradores sobre ti es que tu propuesta sea igual que la de los demás en el sector. Si es un sector muy comoditizado y todo el mundo ofrece lo
mismo, siendo la diferencia únicamente el precio, el poder del comprador es enorme, ya que te cambia de un día para otro, ya que ofreces lo mismo. RIVALIDAD COMPETITIVA à Viene determinada por las cuatro fuerzas que acabamos de ver, es la consecuencia de ellas. Habitualmente decimos que los sectores son en su mayoría océanos rojos, lo que significa que, cuando hay mucha guerra competitiva hay mucha guerra de precios, hay que luchar constantemente por diferenciarse porque sino no eres competitivo, y esa permanente inversión lo que hace es bajar las rentabilidades. Mas rivalidad competitiva, siempre es igual a menores rentabilidades. P.e., pensemos en la banca comercial: hay muchísimos competidores, y casi todos son iguales o muy parecidos, ofreciendo prácticamente lo mismo. Esto hace que las rentabilidades bajen, que a los clientes les da igual trabajar con uno que con otro. Aquí introducimos el concepto de BARRERAS DE SALIDA: si los competidores han realizado fuertes inversiones para estar ahí, y salir supondría unos enormes costes de arrastre, o estar en el sector es estratégico y no pueden salir. Al haber barreras de salida, si uno está obligado a competir en un sector y, ocurra lo que ocurra, no lo va a dejar, esto incentiva que la lucha competitiva sea mucho mayor, y esto hace que las rentabilidades sean menores. Si ponemos a competir a un grupo de empresas y no pueden salir, no les queda otra que luchar por esa cuota de mercado. Si en cambio las barreras de salida son bajas, y los competidores pueden salir, en cuanto las rentabilidades no sean muy altas, los competidores se saldrán, y los competidores se verán beneficiados.
2. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER EN EL SECTOR DE LA MODA Y EL PERFUME Las 5 fuerzas de Porter son el mejor esquema para realizar un análisis ordenado de los factores que afectan a la rentabilidad en un sector. Vamos a comenzar con el sector de la moda, en concreto vamos a realizar el análisis desde la perspectiva de los players cuya propuesta se denomina "fast fashion" como Inditex, Mango, H&M, etc. Repasamos, junto con Nestor Hap, las fuerzas que tienen un mayor impacto en la rentabilidad. Poder del comprador : Es un mercado muy fragmentado en el que el cliente tiene muchísimo poder de decisión. Las mujeres cuando van a comprar, tienen en mente entre 5 y 7 marcas. Hay una segmentación, no hay fidelidad muy grande a la marca (en el fast fashion), por lo que tienen muchísimo poder, por eso los precios han bajado tanto. (Mayor océano rojo). Para el consumidor es genial. Los hombres en cambio solo tienen dos marcas en mente. En un mercado tan fragmentado y con un poder tan grande del consumidor, el servicio al cliente tiene que estar en el centro y hay que reaccionar muy rápido a lo que pide, tanto a nivel de precio como a nivel de moda y de tendencia, lo que hace que bajen las rentabilidades por la permanente necesidad de diferenciación. Poder del proveedor : En este mundo los grandes retailers tienen mucho poder sobre los proveedores. A pesar de que tienen una cuota de mercado relativamente pequeña, sus ventas son enormes, y las capacidades de producción y de volumen son astronómicas. Esto crea una barrera de entrada para nuevas marcas que son los mínimos de producción. Para poder poner en marcha una cadena de producción eficiente en un país productor de
3. BARRERAS DE ENTRADA
Las barreras de entrada son un foso que nos protege de los competidores. Tal como afirma Porter en su modelo de las 5 fuerzas, la amenaza de entrada de nuevos competidores es un factor determinante de la rentabilidad de un sector. Es lo que llamamos barreras de entrada. Las BE hacen incrementar la rentabilidad y el valor de una empresa y condicionan el funcionamiento y la lucha competitiva dentro de muchos sectores. Warren Buffet (es quizá el inversor que ha demostrado más habilidad para identificar nuevas oportunidades en el mundo) afirma que únicamente invierte en negocios con barreras de entrada, y las define así: “Un buen negocio es como un castillo con un foso alrededor. Quiero que haya tiburones en el foso. Quiero que sea intocable.” La BE de entrada puede ser una ventaja o un inconveniente, depende de donde la mires (como empresario o como persona que quiere entrar en el negocio). En un sector, cuando no hay BE, se convierte en un océano rojo: la guerra competitiva incremente porque cualquiera puede entrar a competir. Vamos a analizar algunos de los factores que fomentan las BE, que hacen que estemos protegidos:
- Economía de escala: cuando para competir en un sector tienes que ser muy grande (p.e. Walmart, Amazon,…).
- Economías de red: es la protección que se produce cuando agregas a toda la oferta y toda la demanda, y hemos conseguido una enorme masa crítica. Esto permite generar mucho valor. Todos los que están por debajo sin esa masa crítica no generan el mismo valor, y demás están bloqueados. (p.e. Bucmi)
- Marcas: cuando tenemos/construimos una marca potente con la que los clientes se sienten identificados, eso protege mucho. (p.e. Coca-Cola, Nike) (Warren buffet dice “si me das 100 mil millones de dólares y me retas a quitarle el liderazgo a Coca-Cola, te diría… quédate con tu dinero”).
- Inversión necesaria: si es necesario hacer una gran inversión, los que ya están dentro del negocio están protegidos.
- Costes de cambio: hay sectores que tienen a sus clientes agarrados (Oracle, SAP, Contaplus,…) Muchas veces, aunque los clientes estén incómodos, se quedan por no cambiar, por las complicaciones que supone cambiar.
- Acceso a recursos: acceso preferencial a los recursos que son necesarios para competir (naturales como petróleo, tener un gimnasio en una zona evita que vengan otros,
- Patente: la patente protege el negocio durante un tiempo. (tetrapak, industria farmacéutica,…)
- Protección legal: se puede dar a pequeña escala en negocios locales que necesitan una licencia (p.e. farmacia). Otro tipo es el proteccionismo: hay países en que los competidores locales están protegidos frente a los extranjeros. Vamos a analizar con Álvaro Ramírez (creador de Contaplus, exCEO Sage Europa) las barreras de entrada en el sector del software de gestión empresarial. Los factores clave que generan esta barrera/ventaja.
- Normativa : el mundo del SW, sobre todo el de gestión, tiene un límite legal, que son normativas locales, nacionales, etc… que obligan una serie de cambios. Esto es una barrera para los que quieren entrar, y una ventaja para los que están dentro por los costes de cambio.
- Preparación humano : de conocimiento de eso, además de tener que dar atención a un requisito legal en tiempo y en forma.
- Formación de las personas que manejan el programa : por sencillo que sea un programa, lleva una curva de aprendizaje. 4. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Vamos a estudiar uno de los modelos teóricos más importantes de la estrategia, que te va a ayudar a entender mejor cómo evolucionan los negocios y la competencia en el tiempo. Entender bien las fases del Ciclo de Vida nos ayudará a analizar un sector y a comprender aspectos como la lucha competitiva, las rentabilidades, las estrategias de crecimiento, etc. Todos los productos / categorías de productos / marcas / negocios… pasan por las mismas fases o etapas. Las etapas del ciclo de vida son: introducción, crecimiento, madurez y declive. Pero lo importante es saber cómo afecta el cdv al negocio en cada una de las etapas. Es decir, cómo evoluciona la rentabilidad de las empresas, su estrategia de crecimiento, sus costes, la lucha competitiva,… El modelo del ciclo de vida del producto es un modelo muy conocido, que lo que hace es describir o anticipar las etapas por las que pasa todo producto, y cómo funcionan las cosas en cada etapa.
5. ESTRUCTURA COMPETITIVA DE UN SECTOR: CONCENTRACIÓN
El grado de concentración depende del número de competidores, y de cómo se reparten estos el market-share, la cuota de mercado. Lo importante es que la competencia y la rentabilidad varía mucho en función de que sea un mercado concentrado o atomizado. Es importante considerar esta perspectiva porque es determinante de cómo funciona la competencia dentro de un sector, de las rentabilidades que obtendrán los distintos players, las barreras de entrada, etc. La cuota de mercado es el porcentaje que vende una empresa sobre el total del mercado. La concentración depende del número de competidores, del tamaño de los competidores y del reparto del market-share. En función de eso tenemos sectores muy concentrados en los que unos pocos competidores son muy grandes y se reparten una gran parte de la tarta, o sectores atomizados en los que hay muchos, muy pequeños y ninguno tiene mucho peso sobre el total. En el extremo de la concentración, es un monopolio, no hay competencia. Más concentración, menos competencia. (Microsoft) Esto tiene unas ventajas, como libertad para fijar los precios, no tiene que preocuparse de los demás… Es la situación ideal. También tenemos oligopolios: hay unos pocos players que se reparten casi todo el mercado (Google/Bing/Yahoo, Coca-Cola/Pepsi, IOS/Android). Al haber pocos, pueden hacer pactos de no agresión, lideran el cambio en la industria , fijan los precios… En el otro extremo tenemos muchos competidores y ninguno tenga una cuota de mercado muy alta (restaurantes, escuelas de negocio, moda: si sumamos H&M, Primark e Inditex, no superan el 5% de la cuota de mercado total). Tendencia a la concentración: Las tiendas de alimentación: antiguamente estaba muy atomizado, eran pequeñas tiendas en los centros urbanos, pequeños distribuidores. Poco a poco fue evolucionando en supermercados, y estos se fueron uniendo entre sí en grandes grupos. Ha ocurrido también en el sector del automóvil. La razón para esto son las economías de escala, lo que permite ahorrar costes. Nestor Hap es socio de ThePowerMBA y el director de Business Development de una de los grupos de retailing líderes en el sector de la moda. En el sector de la moda hay grandes grupos con unos volumen de facturación astronómicos, como Inditex, H&M, Gap, Uniqlo,… Es un sector enormemente fragmentado/atomizado. Apparel y accesorios tienen un mercado de 1,500,000 de millones €, Inditex que es el líder vende un 1,5% (23,000,000).
6. ANÁLISIS SECTOR ALIMENTACIÓN ESPAÑA Nos va a ayudar a entender como funciona la competencia en la fase de madurez del ciclo de vida. El sector de la distribución alimentaria está claramente en la fase de madurez. El objetivo de la clase de hoy es entender mejor cómo funciona la competencia y cuáles son los principales movimientos que se producen habitualmente en la fase de madurez. Se parece bastante a esto: un "océano rojo" teñido de la sangre de los competidores. Vamos a leer dos noticias y vamos a analizar los siguientes temas: evolución de la competencia, concentración, guerra de precios y rentabilidades.
https://elpais.com/economia/2015/03/07/actualidad/1425732436_222011.html A la hora de llenar el carrito de la compra en España, la geografía cuenta. El universo de los supermercados es muy distinto en cada comunidad autónoma y cadenas que campan a sus anchas en una ciudad puede que ni existan a solo 100 kilómetros de allí. Mientras en países como Portugal o Reino Unido un puñado de grandes operadores controla más del 80% del mercado, en España las cadenas locales y las pequeñas empresas de distribución todavía se reparten cerca del 42% del pastel. Sin embargo, la guerra de precios que se libra en el sector y la reducción del número de hogares está acelerando la concentración. Grandes jugadores como Mercadona, Dia o Lidl tienen fuertes planes de expansión este año para acaparar más clientes. “Queremos ser protagonistas de la consolidación de un mercado todavía muy fragmentado”. Así resumió Ricardo Currás, consejero delegado de la cadena de supermercados Dia, sus intenciones para los próximos años. Es la cadena que más apetito ha demostrado a la hora de comerse a su competencia. Hace tres años inició su estrategia y por más de 70 millones adquirió la cadena de droguerías Schlecker, que está transformando en su filial Clarel. En 2014 subió la apuesta: en julio compró la cadena El Árbol, con 450 supermercados y graves problemas económicos. Y en noviembre anunció la adquisición de 146 supermercados a Eroski, la mayoría en Madrid y Andalucía. Comprar a la competencia, aunque sale caro, es el modo más rápido de ganar clientes en un sector en el que se pelea con uñas y dientes por cada décima del mercado. La mayor cadena de España por compradores es, sin duda, Mercadona: controla el 22,1% de la cuota de ventas, 0,6 puntos más que en 2013, según datos de la consultora especializada Kantar World Pannel. “Sigue la concentración del mercado. Las diez principales cadenas de distribución de nuestro país acumulan un 52,9% de las ventas de productos de gran consumo, 1,8 puntos de cuota más que hace un año”, concluye. “Carrefour Hiper pasa de un 7,5% a un 7,7% y Dia también crece, de un 7,4% a un 7,6%”, calcula en el análisis de 2014. Amando Sánchez, director de Dia, explicó en una conferencia en febrero que en realidad su cadena ya cuenta con el 9% de cuota, ya que ha sumado el 0,7% que tenía El Árbol y algunas décimas por los locales de Eroski. Pese a la concentración creciente, todavía hay operadores regionales con menos del 1% de cuota de mercado y un nutrido conjunto de cadenas como Sánchez Romero, Hiber o Dani, cuya clientela equivale a menos del 0,1% del negocio, pero que aguantan la presión. Con una población cada vez menor —la salida de inmigrantes se ha acelerado— el único modo de ganar clientes es robárselos a los competidores. Y las grandes cadenas han decidido crecer. Hay dos modelos que imperan: el de Dia, que compra competidores y concede franquicias. Y el de Mercadona o Lidl, que se expanden con crecimientos orgánicos y preparan este año otra batería de inauguraciones. Mercadona tiene 1. tiendas y realizará 60 aperturas en 2015. Lidl, la cadena que más clientes ganó en 2014
Es un sector maduro, donde se suelen dar unas pautas habituales: incremento guerra precios, concentración, … Hace una comparativa entre el mercado en Portugal/Reino Unido donde las grandes cadenas tienen el 80%, y España, donde las grandes cadenas solo acumulan el 42%. En España hay potencial de crecimiento, se tenderá a la concentración. Una de las claves será la guerra de precios, que acelera la concentración. Los grandes en España tienen planes de expansión, quieren crecer. Es un sector muy maduro, donde es muy difícil quitar clientes a los competidores. Nos explican las diferentes estrategias de expansión/crecimiento de cada uno. Dia está comprando a sus competidores (crecimiento inorgánico), lo que repercute en la concentración del mercado. Comprar a la competencia, aunque sale caro, es el modo más rápido de ganar clientes. Día compra a sus competidores, o concede franquicias. En cambio, Mercadona y Lidl crecen de forma orgánica, crecen internamente, abriendo nuevas tiendas. En un entorno así la competencia es feroz, a lo que añadimos la crisis en España de los últimos años. En este contexto las grandes cadenas tienen ventaja competitiva por las economías de escala. Al tener mayor volumen de compra pueden negociar mejor con los proveedores. Eso, volvemos a la concentración, si los grandes tienen enorme ventaja sobre los pequeños porque disfrutan de mejores costes, va a aumentar la concentración, van a morir muchos de los pequeños.. Sin embargo, algunos pequeños operadores han encontrado una fórmula para defenderse: las centrarles de compra. Se unen los pequeños para comprar. RESUMEN: El sector de la alimentación está en madurez, y se ha producido una enorme guerra de precios, entre otras cosas por la crisis, pero también porque la competencia la
genera. Para ser competitivo hace falta ser muy grande, es lo que llamamos economías de escala. Los grandes se benefician de unas mejores condiciones de compra, que en este sector es vital. Al final lo que pasa es que los grandes van creciendo o bien comprando o creciendo internamente, y el sector se va concentrando. Los pequeños pueden aliarse entre ellos, por ejemplo mediante centrales de compra, pero en realidad en un entorno así ser pequeño es complicado. Habitualmente lo que ocurre en los mercados maduros es que los mercados se concentran y al final lo que quedan son competidores muy grandes y competidores de nicho. La estrategia de nicho es que si tu compites con una estrategia muy diferente, te puede dirigir a ese nicho y ahí estar protegido: Sanchez Romero como supermercado gourmet, o el 7-Eleven que abre 24h, … Hay otra consecuencia de los sectores maduros y de la competencia en general y es que limita enormemente los márgenes, rentabilidades y beneficios. En un entorno muy competitivo es cada vez más difícil mantener la rentabilidad debido principalmente a dos factores: la guerra de precios y el desgaste que conlleva tener que estar permanentemente invirtiendo para ser competitivo. Lidl, por ejemplo, para ganar clientes, se ve obligada a hacer inversiones, lo que repercute negativamente en sus beneficios. http://bit.ly/2mGX51r
7. ESTRUCTURA COMPETITIVA DE UN SECTOR: DIFERENCIACIÓN El grado de diferenciación depende de que los clientes perciban en mayor o menor medida que las propuestas de los distintos competidores son diferentes. No tiene nada que ver un sector commoditizado con uno diferenciado. Afecta a las rentabilidades, fijación de precios, guerra competitiva, etc. Otro enfoque o perspectiva para analizar un sector es la mayor o menor diferenciación de las propuestas de valor entre los distintos competidores. En un extremo hay sectores en los que todas las propuestas de valor son similares, para lo que se utiliza el termino “ commoditizados ”. Pensemos en el sector de las materias primas (trigo) y, a partir de ahí, en los sectores se da un mayor grado de diferenciación. Es importante entender cómo afecta el grado de diferenciación a un sector: rentabilidades, vinculación con los clientes, competencia, fijación de precios,… El grado diferenciación entre las propuestas de valor de los que hay dentro. Hay que analizarlo desde la perspectiva del cliente: ¿los clientes perciben que todas las empresas ofrecen lo mismo? Esto tiene muchas implicaciones en muchos sentidos. La diferenciación no es blanco o negro, es una escala, un grado. Commoditizados están el sector de las materias primas, los bancos, o la gama baja de los vinos. Muy diferenciado está el sector del lujo, los despachos de abogados (a pesar de que la propuesta de servicios es parecida, el vínculo que se genera entre abogado y cliente hace que se perciba diferenciación). A veces, dentro de la misma industria, hay segmentos que están más diferenciados, y otros que están menos diferenciados. Por ejemplo en el automóvil, en los
Es necesario hacer un análisis desde esta perspectiva holística. A veces hay que incorporar factores legales y del entorno. PESTEL.
- Políticos y legales: afectan las leyes, los impuestos, las políticas comerciales, los aranceles, el IVA, las restricciones que ponen, los requisitos que ponen par vender en un país o en otro. Un ejemplo son los problemas legales a los que se enfrentan Uber, Blablacar, Airbnb,… Hay negocios que están regulados directamente, en los que la influencia de los factores políticos es enorme, ya que si la regulación se flexibiliza incrementaría la competencia y las rentabilidades disminuirían. En algunos sitios hay inseguridad política (a Repsol le expropiaron en Argentina la filial YPF).
- Económicos: puede parecer que se solapa con los políticos. Por ejemplo, hablemos de los tipos de cambio; si yo tengo relación con Rusia y el rublo se deprecia, los compradores pierden poder adquisitivo y van a percibir mi producto como más caro. Los tipos de interés afecta mucho al sector inmobiliario e hipotecario.
- Sociales: tipo de vida, gustos, patrones de consumo… es decir, o que ocurre en la sociedad. En la sociedad se producen cambios constantemente que generan oportunidades o riesgos para las empresas. La clase media china está creciendo muchísimo cuando antes no existía apenas, que demandan productos locales o extranjeros: esto es una oportunidad clarísima. Los hábitos de consumo están cambiando y hay preocupación por lo saludable, lo que puede ser una enorme oportunidad para muchas compañías. Otro tipo de amenaza puede ser el terrorismo, lo que puede hacer que el turismo decaiga.
- Tecnológicos: lo más obvio es la tecnología digital, internet. Para algunos ha sido una oportunidad, pero para otros ha sido una amenaza. Airbnb ha revolucionado el sector del alojamiento turístico gracias a su plataforma. A otra cadenas hoteleras les ha venido muy mal. Otro factor tecnológico clave de los últimos años es la tecnología móvil. Un caso de fracaso que se cita siempre en las escuelas de negocio es Kodak, que era el líder en cámaras y revelado antes de la llegada de la fotografía digital, pero no supo reconvertirse, y sus competidores arrasaron.
- Environmental: Incluso el cambio climático afecta enormemente a las empresas: p.e. si hace mucho calor, las ventas de ventiladores se dispara.
Cuando haya que hacer un análisis PEST, es recomendable hacerlo de forma estructurada usando una tabla identificando los factores PEST que afectan a la empresa que estemos estudiando, y además clasificando los valores a través de su impacto. Por ejemplo, en el caso de Uber o Airbnb, que están en un límite legal, el factor político es clave. Vamos a realizar el análisis PEST del sector de la moda. Los factores políticos son muy relevantes. Recientemente ha habido una huelga en Bangladesh, que concentra un gran volumen de producción, lo que retrasa los envíos, y como los tiempos están ajustados en fast fashion esto puede dejar sin stock algunos modelos relevantes, que luego se van a tener que descontar si sobran. Hace unos años hubo una crisis política por unos aviones entre Rusia y Turquía, pues empezó a haber barreras para importar productos turcos que es un gran productor, Irán por ejemplo restringe la cantidad de producto que puedes vender que no ha sido producido allí, China exige unos análisis químicos distintos para poder vender ahí,… Las adaptaciones del producto para exportar requiere un incremento de costes. Factores Políticos :
- Legislación de los distintos países
- Normativas de fabricación Factores económicos : Hay distinto crecimiento económico por zonas. El área Asia- Pacífico crece al 9-10% anual, mientras que en Europa está en torno al 1-2%. Factores sociales : Hay otros conceptos que tienen que ver más con los hábitos de consumo. Se hablaba de cocooning, porque la gente estaba derivando su share of wallet, la cantidad de dinero que gasta, haciendo cosas en casa. Se potenció mucho la decoración de la casa, por ejemplo, las plataformas de vídeo que te mantienen en casa viendo series,… Otro cambio en los hábitos de consumo es el deporte. Hay dos casos de una apuesta muy grande. Uno es GAP, por ejemplo, ha creado un concepto que se llama Atleta, que es una tienda deportiva especializada en mujeres. Otro ejemplo sería Lululemon, que son tiendas de deporte, también hay mucho mujer, sobre todo la parte de Yoga, pero enfocado al lujo.
