Apuntes circulante, Ejercicios de Administración de Empresas

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Análisis del circulante en la empresa Liguidez, eficiencia operativa y patrones típicos de necesidades de fondos Josep Faus Profesor de Finanzas del ¡ESE, Dr. of Business Administration de Harvard University y profesor visitante de Harvard Business School En la literatura técnica sobre finanzas, el tema del circulante ha quedado en general relegado a un segundo plano, generalmente ligado al análisis financiero más elemental. Unos pocos ratios y... poca cosa más. Repasando las revistas especializadas, y olvidándonos por el momento de los productos, mercados e instituciones financieras, para centrarnos exclusivamente en las finazas corporativas o finanzas de empresa, destaca en dichas publicaciones la presencia abrumadora de temas relacionados con el análisis de inversiones, la estructura y coste del capital, la valoración de empresas, los dividendos y, en general, los temas que se relacionan con las a veces llamadas “finanzas a largo plazo”. El circulante parece que sea de “segunda B” o tal vez de “tercera regional” y no merezca ni siquiera un piadoso recuerdo en lugares de tanta ciencia. esde una perspectiva global de la empresa, el análisis, planificación y gestión del circulante | puede ser tan decisiva como la gestión del inmovili- zado o de los recursos a largo plazo. Es más, para la gran mayoría de empresas pequeñas y medianas, que constituyen el corazón de nuestra economía, los artículos de las revistas especializadas a los que antes aludíamos, generalmente vestidos con una formula- ción matemática bastante compleja, no les sirven absolutamente para nada. Los temas de estrategia financiera, relacionados con la evolución de los mer- cados de capitales, tienen una significación muy remota para estas empresas, que no están, ni previsi- blemente estarán, representadas en dichos merca- dos. Por el contrario, para estas mismas empresas, una adecuada gestión y financiación del circulante puede estar en la base de su propia supervivencia y desarrollo futuro. Pero además hay otra consideración, muchas veces no suficientemente reconocida, que cabría aducir en defensa de la importancia de la gestión del circulante a fin de situarla en su verdadera perspecti- va: La gestión de los recursos e inversiones a largo plazo representa una cuestión de política financiera, responsabilidad directa de la dirección financiera, compartida con la dirección general y, en su caso, con el consejo de administración; la gestión del circu- lante es además responsabilidad directa de todas las direcciones operativas. Se trata, por tanto de las finanzas que todo directivo debería saber. Por esta razón habría que hablar más y escribir más sobre todo ello en publicaciones para directivos. Á eso vamos porque esta publicación lo es. inanzas operativas y finanzas estructurales. Cuestiones de funcionamiento y cuestiones de planteamiento Empezaremos por una cuestión de terminología que, como casi siempre, no es ni trivial ni irrelevante. Las finanzas se ocupan del balance, es decir de los recursos (pasivo) y de su inversión o colocación (acti- vo). La distinción clásica entre “finanzas a corto” y “finanzas a largo”, se establece en función del criterio del plazo tanto de las inversiones como de los recur- sos que se consideran en cada caso. Este criterio de clasificación, el plazo, es un criterio objetivo y puede ser útil para agrupar partidas de un balance, presen- tar cuentas, etc. Hasta ahí de acuerdo. Pero si recursos a largo plazo y el inmovilizado suele iniciar entonces el funcionamiento de la empresa. En cuanto a este funcionamiento, observemos ql en general, las partidas que componen el activo circ lante y una parte de las que componen el pasivo corto plazo tienen que ver con el volumen de acti dad de la empresa. A más ventas m[as deudores. aumentan las compras aumenta también el volume de crédito de los proveedores, etc. También qued: afectadas algunas de estas partidas al cambiar las c. cunstancias del entorno en el que se desarrollan 1 negocios de la empresa. Si aumentan los impagadce aumenta la cifra de deudores que habrá que fina ciar; si se prevé escasez de una materia prima en futuro, puede ser necesario almacenar cantidad: excepcionales de la misma en previsión de posibl dificultades de aprovisionamiento. Esto provoca tan bién un aumento de las necesidades de financiación Dicho de otra manera, las partidas del activo circula te y del pasivo a corto plazo operativo quedan profw damente afectadas por la evolución diaria de la ma cha de los negocios y reflejan, por tanto, temas y cue tiones de funcionamiento. Por el contrario, el volumen del inmovilizado y « de los recursos permanentes es mucho más estable su variación viene provocada por decisiones concrt tas ampliación de una instalación industrial, pre puesta de una ampliación de capital qu habitualmente vienen planteadas precisz estamos escribiendo para directivos, lo que nos preocupa es clasifi- car los temas en fun- ción de las responsabi- lidades directivas de quienes se enfrentan L as partidas que componen el activo circulante y una parte de las que componen el pasivo a corto plazo tienen que ver con el volumen de actividad de la empresa mente en términos de la variación cuant tativa que experimentarán determinada partidas del balance (comprar o no com prar una máquina de 40 millones de ptas. ampliar el capital en 200 millones de pesetas, repartir 7 millones en dividendos etc.) A través de este tipo de decisiones se con ellos. Desde esta perspectiva, en lugar de “corto” y “largo” es mejor hablar de finanzas ope- rativas y de finanzas estructurales. Las primeras se refieren a “cuestiones de funcionamiento” y las segundas a “cuestiones de planteamiento”, y ambos grupos de cuestiones afectan a directivos distintos. El tema quedará tal vez más claro si imaginamos un grupo de personas tratando de crear una nueva empresa. Al hacer el planteamiento de la empresa, las prime- ras cuestiones que surgen son el dinero que van a colocar en la empresa cada uno de los socios. Juntamente con esto, se suele hacer unos determina- dos planteamientos por lo que se refiere al inmoviliza- do, y también se exploran normalmente las posibilida- des de obtener financiación externa a largo plazo. En resumen, el planteamiento de la propia empresa determina el capital, la deuda a largo y el inmoviliza- do iniciales. Con el dinero de la diferencia entre los HAINARD -DEUSTO Finanzas a: CONTABILIDAD. procura buscar un equilibrio entre lo: recursos y las inversiones a largo plazo de acuerdo con el planteamiento deseado. La gestión de las inversiones y recursos relaciona- dos con las operaciones implica unos problemas y unos protagonistas completamente distintos. Nadie dice «vamos a aumentar nuestra cifra de deudores en 90 millones de pesetas». No obstante, a través de mecanismos indirectos, a veces poco comprendidos (impagados, alargamiento del plazo de cobro, exi- gencia por parte de los clientes de fechas de valor, cuentas compensatorias más o menos encubiertas, asociadas al descuento de efectos, etc.), la inversión real en deudores puede haber aumentado considera- blemente por encima de los mencionados 90 millo- nes, sin que nadie lo haya autorizado expresamente y, en ocasiones, sin que nadie realmente se entere. Por tanto, la primera cuestión que hay que diluci- dar, si una empresa empieza a evidenciar problemas financieros -manifestados normalmente a través de ciación espontánea que aportan las propias operacio- nes. Las NOF constituyen, por tanto, un concepto claro de activo (inversión) asociado directamente con las operaciones, es decir, con el funcionamiento de la empresa. Antes decíamos que éste era un con- cepto estrechamente vinculado al de circulante. En realidad es más que eso. Las NOF representan la forma más significativa para interpretar financiera- mente el propio concepto de circulante como activo neto derivado de las operaciones. En la figura 2 se han indicado con las letras F y P dentro de unos círculos los conceptos que corres- ponden a cuestiones de funcionamiento, entre los que se cuentan las NOF; y a cuestiones de plantea- miento, entre los que se cuenta el FM. Con un inte- rrogante, y sin aparente calificación F o P, quedan los recursos a corto plazo negociados. ¿Qué pintan éstos en este esquema? Bien aislemos la parte central de la figura 2 para obtener la figura 3, Financiación de las operaciones Inversiones en operaciones RNC FM 10) En esta figura se indica esquemáticamente que las operaciones generan, como consecuencia del funcio- namiento de la empresa, una inversión neta (NOP), que puede coincidir o no, y generalmente no coinci- dirá, con el volumen de recursos (FM) disponible de entrada para financiar esta inversión, y que se ha generado como consecuencia del planteamiento financiero de la empresa. Ambas variables, NOF y FM, vienen por caminos distintos, y no tienen nada que ver una con la otra, aunque una empresa bien gestionada procurará plantearse con un FM adecua- do a las NOF que se espera tenga que sostener. Aparte de su distinción conceptual, queda claro también que la magnitud numérica de las NOF no tiene por qué coincidir con la magnitud numérica del FM. Si el fondo de maniobra es superior a las necesidades operativas de fondos, ello indica que aquel exceso de fondos a largo plazo que nos queda- (4) Para una ampliación del concepto de NOF, distinguiendo entre NOF contables y NOF reales como medio para diferenciar los recursos negociados de los recursos forzados, véase: Finanzas Operativas: Lo que todo directivo debería saber. Análisis y diagnóstico; planificación y previsiones; aspectos de gestión - Por J. Faus - Biblioteca IESE de Gestión de Empresas. Volumen IV, 1995 HARVARD -DEUSTO Finanzas £ CONTABILIDAD ba para financiar operaciones es más que suficiente para cubrir dichas operaciones. Los recursos nego- ciados a corto aparecerán en el activo y representa- rán colocaciones de excedentes de tesorería. Si suce- de lo contrario, situación que suele ser la más frecuente, existirá un déficit de financiación, que la empresa, deberá cubrir con recursos negociados. Si estos recursos se negocian a largo plazo, ello significa aumentar el fondo de maniobra para lograr el de- seado equilibrio. Lo más común, no obstante, y ésta es la situación que representa la figura 3, es cubrir el déficit de financiación operativo con recursos nego- ciados a corto plazo, tales como el descuento de efec- tos u otras formas de crédito a corto plazo. En resumen: + SiFM>NOFE, entonces FM-NOF = ET (excedentes de tesorería) + Si FM< NOE, entonces NOF-FM = RNC (recursos negociados a corto plazo). Como puede verse una vez más, la distinción enitre los conceptos de necesidades operativas de fondos y de fondo de maniobra no es meramente semántica o cuantitativa. Esta distición es crucial a la hora de diagnosticar los posibles problemas de una empresa y nos ayuda a caracterizar de una forma precisa lo que ya indicábamos en forma genérica cuando hablábamos en términos generales de cues- tiones de planteamiento y de cuestiones de funcio- namiento u operativas. Si la empresa tiene problemas financieros porque su fondo de maniobra es demasiado escaso, la empresa está mal planteada. Si los problemas finan- cieros provienen de un exceso de necesidades opera- tivas de fondos es porque la empresa funciona mal. Los responsables de ambos tipos de situaciones son normalmente distintos y las soluciones requieren tipos de acción correctiva distintos, que afectarán también probablemente a directivos distintos. No tener esto claro es la mejor forma de equivocarse en las decisiones. Por otra parte, si no se entienden los mecanismos financieros que subyacen bajo el simple esquema de la figura 3, la empresa no será capaz de identificar sus necesidades de recursos negociados, ni de valo- rar si puede obtener estos recursos, ni de establecer los mecanismos adecuados para negociarlos con tiempo y sin agobios. Lo más seguro es que, en esta situación, no los negocie correctamente. Aparecen entonces los recursos “mal negociados” o “recursos forzados”, tales como el aplazamiento indebido de pagos, los descubiertos en cuenta corriente o, en general, el mantenimiento de saldos de tesorería por debajo de los niveles deseables, situaciones todas ellas que pueden poner en peligro el prestigio, el normal funcionamiento o incluso la supervivencia de la empresa. Análisis del circulante en la empresa Utilización del concepto de necesidades operativas de fondos en la planificación y gestion financiera del circulante lí La liquidez y la previsión de tesorería. La palabra “liquidez” constituye uno de los térmi- nos que mayor confusión ha creado en la literatura financiera. Uno de los primeros coeficientes que suele introducirse en los textos sobre análisis finan- ciero es el llamado coeficiente de liquidez definido como Activo circulante Pasivo a corto plazo ¿Y esto para qué sirve? ¡Ah!, en uno de los prime- ros libros de finanzas que leyó el autor de este artícu- lo se decía que el coe- ficiente de liquidez NOF-FM = RNC nos indica que es precisamente la comparación de las NOF (circulante neto) con el fondo de maniobra la que nos da la posición de tesorería y, por tanto, la situación de liquidez de la empresa. Habrá exceden- tes de tesorería si FMFM. Naturalmente, esta idea no resuelve por sí misma el problema, pero nos ayuda a diagnosticar- lo. Dicho de otra forma, la mejor manera para hacer un seguimiento activo de nuestra posición de liquidez, tanto actual como esperada en el futu- ro, es analizar y entender la evolución previsible de las NOF y del FM de acuerdo con los planes operativos de la empresa (compras, fabricación, ventas, etc.) y sus previsiones de resultados. Ello implica un trabajo coordinado de la dirección financiera con las direcciones debía ser de por lo menos 1,4. Sorpren- E Ifondo de maniobra dente, pero preciso ¿no? Bien, que se lo pregunten a PRYCA o a CONTINENTE. La verdad es. que, aparte de no saber representa el volumen de fondos que “sobra” después de cubrir el inmovilizado y que puede utilizarse para financiar operaciones operativas. Éstas deben ser conscientes de las implicaciones financieras de sus deci- siones y la dirección financiera debe conocer los planes operativos de la empresa, ya que ésta es la única forma de poder predecir y, en su caso, programar las NOE, las cuales a su vez son determi- nantes de la situación de liquidez.* muy bien qué hacer con él, tampoco se sabe por qué se le llama “de liquidez”. En el sentido corriente de la palabra, liquidez se interpreta como disponibilidad de medios de pago. En este sentido, parece que el volumen o el coeficiente de tesorería estarían más relacionados con el concepto normal de liquidez que el propio coeficiente de liquidez. Alfiny al cabo, podemos imaginar el caso de una empresa con graves dificultades para hacer frente a sus pagos, por tener un volumen de existencias claramente excesivo. Si, por una especie de milagro, esta empre- sa pudiera liquidar de repente sin pérdidas su exceso de existencias, su situación real de “Tiquidez” cambia- ría radicalmente. Y, sin embargo, su coeficiente de liquidez no habría variado. Simplemente habría cam- biado existencias por tesorería, y ambas cosas están sumadas juntas en el circulante. ¿Significa esto que el análisis y previsión del circu- lante no tiene nada que ver con la liquidez? Muy al contrario, tiene mucho que ver. Lo que ocurre es que las respuestas no vienen a través del coeficiente de liquidez, sino por otras vías. En los párrafos anteriores hemos insistido en que la mejor forma de caracterizar el circulante en cualquier empresa es a través del concepto de necesidades operativas de fondos. Por otra parte, el modelo ¡O $ Entramos a continuación en dos aspec- tos importantes para el análisis y previsión de las NOF. La eficiencia operativa El concepto de necesidades operativas de fondos no corresponde a una especie de variable matemáti- ca. En cada momento nos mide la inversión neta en operaciones, pero la cifra por sí misma no nos dice si esta inversión es adecuada o no. Una empresa puede tener problemas financieros por haberse creado unas NOF innecesariamente altas. Esta empresa ten- dría problemas de funcionamiento. Por el contrario, si la empresa tiene problemas financieros a pesar de que sus NOF son las estrictamente necesarias, debe- remos concluir que hay algo en su planteamiento que falla: capital o en general recursos a largo dema- siado escasos, exceso de inversión en inmovilizado, crecimiento excesivo, no sostenible con los recursos de la empresa, etc., o una combinación de varios de estos factores. Una cuestión crucial, por tanto, para detectar si los problemas son de funcionamiento o de plantea- miento, es determinar si las NOF son las adecuadas o no. Para este análisis pueden ser muy útiles las varia- (2) Véase J. Faus - Obra citada, capítulo 2 - Sección sobré la previsión de tesorería. El caso tal vez más claro sería el de las empresas estacionales. La estacionalidad se deriva ordinaria- mente del hecho de que las ventas de la empresa tien- den a concentrarse en torno a uno o dos momentos específicos a lo largo del año. La variación del fondo de maniobra, visto desde la perspectiva Análisis del circulante en la empresa supuesto, en las variables financieras estructurales que dan lugar al fondo de maniobra, excepto, de forma indirecta, a través de los beneficios de las ope- raciones. La estacionalidad operativa debe traducirse en las variables financieras relacionadas con las ope- raciones, es decir, con el funcionamiento de la empresa, que son las que dan lugar a de recursos a largo menos inmovilizado neto, suele en estos casos ser muy previsi- Si la empresa tiene problemas financieros porque su fondo de maniobra es demasiado escaso, la las NOF. Y, naturalmente, el efecto sobre estas variables depende de como se planteen las propias operaciones. Si hay estacionali- dad en las ventas, habrá estacionalidad en las cifras de deudores a financiar, pero, si ble. En aquellas em- 2 presas que, como las EMPIesa está mal planteada de juguetería, calenda- 4 rios, etc., tienden a concentrar sus ventas al final de año, es frecuente encontrar situaciones en las que las ventas ordinarias a lo largo del año simplemente cubren gastos y el beneficio se produce con las ventas estacionales de fin de año. En estos casos, el fondo de maniobra per- manece muy estable a lo largo del año y solamente al final recibe un incremento debido a los beneficios retenidos. El FM no es estacional porque es un con- cepto estructural y no operativo. ¿Donde está entonces la estacionalidad financiera, derivada de la estacionalidad operativa? No está, por además la empresa pretende mantener un ritmo de produción más o menos uni- forme a fin de reducir costes, puede haber una nota- ble estacionalidad en los volúmenes de existencias de productos acabados, mientras que esta estacionali- dad no se manifestaría entonces ni en las existencias de materias primas, ni en las existencias en curso (teóricamente constantes con producción uniforme) ni tampoco en las compras y cifras de deuda a pro- veedores. El pasivo operativo no ofrecería ninguna compensación a la estacionalidad de los dos elemen- tos fundamentales del circulante: deudores y existen- cias. Las NOF son entonces muy estacionales. A modo de conclusión Resumimos las ideas más importantes que se han tratado de exponer en este artículo: El circulante es una inversión como las demás inversiones de la empresa y, por tanto, debe ser analizado, previsto y controlado al menos en igual medida que las inversiones en inmovilizado. La mejor manera de describir la inversión en circulante es expresarla en términos del concepto de necesidades operativas de fondos (NOF), que representa, de hecho, la inversión neta sostenida por la empresa en los conceptos de circulante. Il Las necesidades operativas de fondos corresponden a un concepto de activo (inversión) y se refieren al funcionamiento de la empresa, es decir, a cuestiones de tipo operativo. No tienen nada que ver con el fondo de maniobra (FM), que es un concepto de pasivo (recursos), que responde a cuestiones de planteamiento y a decisiones de tipo estructural (no operativo). La diferencia entre NOF y FM nos da en cada momento los déficits o superávits de financiación externa negociada a corto plazo. Para cada tipo de empresa es muy importante conocer los mecanismos por los que evoluciona esta diferencia, generándose así determinados patrones de necesidades de fondos. E Desde el punto de vista de la dirección financiera, es importante conocer bien los mecanismos que, de acuerdo con los patrones citados en el punto 4, determinan en cada momento las necesidades de fondos, a fin de poder programar la liquidez. IM Para cada periodo de tiempo las operaciones de la empresa deberían estar programadas a través de un plan operativo, elaborado con la participación de todas las direcciones operativas. Este plan debería especificar no sólo objetivos de eficiencia operativa y de rentabilidad, sino también objetivos financieros. IHEstos objetivos financieros se expresarían ordinariamente en términos de volúmenes máximos de inversiones en circulante (más propiamente inversiones en NOF), que se derivarían del cumplimiento de determinados requisitos de eficiencia operativa (días de deudores, días de stocks, etc.) MES importante concienciar a las direcciones operativas no sólo del impacto económico (cuenta de resultados) de sus acciones y decisiones, sino también del impacto financiero (balance) de estas mismas decisiones. E A estos efectos deberían crearse mecanismos de información periódica, que permitieran el control de todos los objetivos operativos en términos de indicadores de eficiencia, en términos económicos y en términos financieros. Análisis del circulante en la em: Pero, dado que, tal como hemos visto, tampoco el fondo de maniobra compensa esta estacionalidad, las fluctuaciones en los volúmenes de NOF deberán por definición, ser absorbidas por los recursos negocia- dos a corto plazo. Dependiendo del planteamiento financiero de la empresa con relación al volumen de recursos a largo empleados, los fondos estacionales procederán de desinversiones temporales en las colo- caciones de tesorería sobrante, o, más frecuentemen- te, de los típicos créditos de temporada. En tanto en cuanto la empresa entienda este modelo de necesi- dades de fondos, y sea capaz de cuantificarlo con suficiente antelación, no debería tener problemas en poder obtener recursos negociados estacionales. Si el modelo de necesidades de fondos no se comprende bien, con seguridad se cometerán errores de finan- ciación. Otro patrón típico de necesidades de fondos, que es imprescindible entender si se desea evitar sustos, se deriva de los procesos de crecimiento. de que “el crecimiento se financia solo” ha llevado más de una empresa a la suspensión de pagos. Otros modelos o patrones de necesidades de for dos ocurren, por ejemplo, en empresas que fabrica maquinaria pesada u otros productos de gran vale unitario. En estos casos, el retraso en una entreg aunque sea de unos días, con el consiguiente retra: en el importante flujo de fondos que se deriva de misma, puede representar variaciones muy impc tantes en la posicion de tesorería de la empresa € relación con la prevista. Puede que el retraso no s importante desde el punto de vista de la cuenta : resultados, pero es preciso que tanto la empre como las entidades financieras con las que trab: sean conscientes de la necesidad de flexibilidad en concesión y utilización de recursos negociados trar torlos. Citemos finalmente como caso especial el de empresas comerciales, típicamente cadenas de hip mercados que func nan con fondo de 1 Raro es el consejo de administración o el comité dirección que no reciba como una buena noticia la información de que las ventas han aumentado. Es una buena noticia y los directivos son conscientes de ello. Lo que ocurre es que se suele ser mucho menos consciente de que un aumento en las ventas comporta un U na cuestión fundamental para detectar si los problemas son de funcionamiento o de planteamiento es determinar si las NOF son las adecuadas niobra negativo. E situación, de la que pionera Carrefour Francia, llevó a muc analistas a rasgarse vestiduras. No obsta la razón de funcic con fondo de ma aumento en las NOF, que no queda financiado de forma automática. El pro- blema es que ante el crecimiento, las NOF y el FM se mueven por patrones diferentes, que tienen poco que ver. Un ejemplo simplificado ayudará a verlo. Supongamos una empresa que venda habitualmente 1.000 al año y, de repente, pase a vender 1.500. Supongamos también que el beneficio sobre ventas esté habitualmente en el 2% y que se suela repartir como dividendo. Supongamos además que la empre- sa tenga que sostener una inversión en NOF de 400, y que el volumen de NOF sea, como suele ser habi- tualmente, bastante proporcional al volumen de ven- tas. Al tener un incremento del 50% en las ventas, si se mantienen los mismos días de cobro, de pago, de existencias y de tesorería, las NOF subirán también en un 50 %, pasando a ser de 600 con un incremen: to de 200. Pero el mayor volumen de ventas habrá aportado un beneficio extra de 10 (2% de 500), con lo cual, incluso suponiendo que no se aumentara el reparto de dividendos ni fuera preciso aumentar el inmovilizado neto, el fondo de maniobra habría aumentado tan sólo en 10. Con un aumento en las NOF de 200 y un aumento del FM de 10 es fácil com- prender que las necesidades externas de fondos habrán aumentado en 190, que pueden ser muy difí- ciles o imposibles de financiar. La idea simplificadora HARVARD -DEUSTO Finanzas 2 CONTABILIDAD. % bra negativo no es que el hecho de que las NOF son negativas, bá mente porque el plazo de pago a proveedort superior a la suma del plazo de cobro de clien del plazo de permanencia de los géneros en a cén. Sin entrar ahora en las cuestiones polén que esta situación ha provocado tanto con pri dores como con pequeños comerciantes, desd punto de vista técnico vale la pena señalar cuanto más eficientemente funcione la comer zación en el sentido de reducir al máximo lo: de existencias, más negativas serán las NOF > tanto más negativo podrá ser en principio elf de maniobra. Naturalmente, no implicamo: estos comentarios ni que esta forma de func sea deseable ni que esté exenta de riesgos. E comentado este punto para insistir en la imp: cia de las cuestiones financieras, derivadas de cionamiento operativo de la empresa, ha punto de que lleguen a influir decisivamente planteamiento estructural de la empresa y raíces de su propia viabilidad. 4 «Análisis del circulante en la empresa» O Ediciones Deusto. Referencia n* 0256.