¡Descarga La Dirección de Operaciones: Sistema Abierto y Transformación de Bienes y Servicios y más Apuntes en PDF de Macroeconomía solo en Docsity!
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES 1
1. INTRODUCCIÓN
El área de producción (función de producción o departamento de producción) puede definirse como aquella parte de la organización que se encarga de la transformación de los factores productivos (inputs) en productos (outputs). La dirección de la producción abarca un campo de actividades realmente complejo: diseño, ingeniería, compras, fabricación, calidad, logística y servicios. Además, los directores de producción deben trabajar coordinadamente con los directivos del resto de funciones de la empresa. En la actualidad, el ámbito de la dirección de la producción se ha extendido más allá de las fábricas, y de la consiguiente producción de bienes, a todo tipo de actividades, incluyendo la prestación de servicios. En consecuencia, este campo de estudio se conoce también como dirección de operaciones, englobando la planificación, la organización y el control de la producción de bienes y el suministro de servicios. En lo sucesivo, nos referiremos indistintamente al área de operaciones y a la función de producción, entendiendo las operaciones y la producción (de bienes y servicios) como términos intercambiables.
La producción recibió una atención privilegiada en los inicios de la Segunda Revolución Industrial, a finales del siglo XIX y principios del XX. Más adelante dejó de considerarse crítica, por lo que la alta dirección la relegó a un segundo plano, asignándole el papel de soporte de la estrategia de negocio. De este modo, pasó a considerarse como una función eminentemente técnica cuya responsabilidad concernía únicamente a los directores de fábrica, a pesar de que las decisiones que en ella se tomaban podían incluso comprometer la viabilidad de la empresa en el mercado. Esta concepción de la producción estaba plagada de mitos, entre los que cabe mencionar los siguientes:
— La dirección de producción es responsabilidad exclusiva de especialistas con formación eminentemente técnica, sin necesidad de conocimientos estratégicos y de gestión. — Las decisiones de producción tienen un marcado cariz táctico y operativo. — Es necesario aislar el área de producción del resto de áreas de la empresa, con el fin de optimizar su rendimiento. — La productividad es el principal criterio para evaluar la actuación del departamento de producción, debiendo lograrse la máxima eficiencia en cada una de las tareas del proceso de transformación. — Existe una «mejor forma» de hacer las cosas en la función de producción.
En la actualidad, esta concepción no es aceptable, ya que ignora el potencial estratégico de las operaciones. Igualmente, limita el alcance del área de operaciones en una época como la actual,
(^1) Extractado de: Fernández Sánchez, E.; Abella Camarero, L. y Fernández Barcala, M. “Administración de la Producción. Enfoque estratégico”.
Ed. Pirámide, Madrid, 2020.
plagada de incertidumbres, donde, precisamente, esta función puede actuar como motor del cambio para la consecución de ventajas competitivas. Por una parte, el desarrollo tecnológico disminuye el ciclo de vida de los productos, a la par que modifica los procesos de transformación haciéndolos más flexibles, lo que devuelve protagonismo a las operaciones en la definición de la estrategia de negocio. Por otra parte, los mercados locales, que en su día eran controlados por las empresas nacionales, son ahora globales y, por tanto, vulnerables a los competidores de cualquier rincón del mundo. Por consiguiente, las empresas deben replantearse quiénes son sus clientes, proveedores y competidores, así como la localización de sus operaciones en un mercado global. Además, los consumidores actuales son muy exigentes, están muy bien informados y demandan productos personalizados que desean disponer de inmediato; por ello las empresas, además de competir en costes, compiten también con base en la calidad, la innovación, la flexibilidad o el plazo de entrega. Por último, los aspectos vinculados con la sostenibilidad calan cada vez más hondo en la sociedad, exigiéndose a las empresas un comportamiento socialmente responsable que promueva la protección medioambiental, lo que está directamente vinculado al área de operaciones.
En definitiva, en el siglo XXI , la forma de competir ha variado y también tiene que hacerlo la respuesta del área de operaciones, que debe tratar de perseguir la excelencia logrando que sus elementos se integren en la estrategia de negocio. En este sentido, los directivos de operaciones han de crear y mantener relaciones sólidas, tanto con el resto de áreas de la empresa como con su entorno, destacando especialmente las que afectan a su cadena de suministro y su gestión logística, es decir, las relaciones que el área de operaciones mantiene con clientes y proveedores. Se trata, en realidad, de que esta área sea una variable competitiva fundamental para la empresa y pueda actuar de motor para la consecución de una ventaja igualmente competitiva.
La estrategia de producción es una parte fundamental de esta asignatura. Se trata de decisiones cuyo marco temporal es el largo plazo, con independencia de la industria de que se trate. El objetivo de este primer tema es describir los elementos fundamentales de la administración de la producción. En concreto, tras esta introducción, se caracteriza el área de operaciones como un sistema abierto y se analizan los elementos que la configuran. A continuación se plantea la idiosincrasia de la dirección de operaciones de servicio. Posteriormente, se analiza la eficacia y eficiencia de las operaciones. Por último, se plantean las principales tendencias en la dirección de operaciones del siglo XXI.
2. EL ÁREA DE OPERACIONES COMO SISTEMA ABIERTO
El área de operaciones se puede caracterizar como un sistema abierto. Por esta razón, la metodología y la terminología de la Teoría de Sistemas son aplicables a su estudio. Un sistema es un todo unitario organizado formado por dos o más partes interrelacionadas y delimitado por una frontera o límite identificable que lo separa de su entorno. Un sistema está organizado jerárquicamente: compuesto de subsistemas de orden menor y formando parte de un suprasistema de orden superior. El área de operaciones es un subsistema que, al igual que otros subsistemas (tales como, marketing, finanzas o recursos humanos), forma parte del sistema empresa, y está integrado por diferentes partes o centros de responsabilidad: logística, calidad y fabricación, entre otros. Cada subsistema actúa como una parte en relación con el sistema del que forma parte, y como un sistema en relación con las partes que lo configuran.
La figura 1.1 muestra un esquema del área de operaciones de cualquier empresa u organización. A continuación, se describen sus elementos constitutivos más importantes. Se profundizará en mayor medida en el elemento central del área de operaciones —el proceso de transformación— desarrollo para ello una tipología de los procesos productivos.
2.1. Entorno
Por definición, entorno es todo lo que se encuentra fuera del control directo del sistema pero influye en su comportamiento. Las variables exógenas, por medio de las cuales se manifiestan las influencias del entorno en el sistema, se consideran incontrolables. El entorno presenta dos rasgos distintivos: en primer lugar, el sistema puede ejercer (aunque no siempre) una influencia, normalmente muy escasa, sobre las características o el comportamiento del entorno y, en segundo lugar, el entorno tiene una gran influencia en el comportamiento del sistema.
El entorno del área de operaciones engloba todos aquellos elementos que no forman parte del sistema de producción, pero están directa o indirectamente relacionados con él. Por ejemplo, variables como los tipos de interés, la inflación o la política financiera de la empresa condicionan las inversiones que puede llevar a cabo el área de operaciones.
2.2. Inputs
Los inputs son todos los factores que están a disposición del sistema para su utilización durante el proceso de transformación. Como se muestra en la figura 1.2, los factores de producción son de tres tipos: creativos, elementales y directivos. Los factores creativos son propios de la denominada ingeniería de diseño, y permiten configurar un sistema productivo capaz de realizar con las máximas eficiencia y eficacia las actividades que contribuyen a crear el producto y desarrollar el proceso productivo. Los factores elementales (tierra, trabajo, capital y conocimiento) son utilizados directamente en la transformación. Los factores directivos se centran en la gestión del sistema
productivo y pretenden garantizar su buen funcionamiento desplegando las actividades de planificación, organización y control.
2.3. Proceso de transformación
Un sistema abierto puede considerarse como un modelo energético de transformación que adquiere
energía del entorno, la transforma y, posteriormente, la transfiere nuevamente al exterior. En el caso del proceso de transformación, la energía que absorbe del entorno son los inputs (o factores de producción) y la que transfiere al entorno son los outputs (bienes y/o servicios). De este modo, en una relación dinámica con el entorno, el proceso de transformación recibe inputs, los transforma en cierta forma y entrega outputs (Kast y Rosenzweig, 1972). La transformación se entiende en un sentido amplio, ya que abarca cualquier tipo de cambio, modificación o reorganización en los inputs que implique creación de valor para los clientes. El material comprado aumenta su potencialidad para satisfacer las necesidades de los clientes a medida que avanza a través del proceso de transformación. Además, el proceso de transformación debe mantener un equilibrio dinámico (u homeóstasis), ya que tiene que estar ajustando continuamente su capacidad para atender las exigencias cambiantes del entorno.
2.3.1. Elementos integrantes del proceso de
transformación
En general, podemos considerar que el proceso de transformación está formado por tareas, flujos y almacenamientos (Shingo, 1985).
Tareas. Una tarea es cualquier acción realizada por trabajadores y/o máquinas sobre input s , productos semiterminados o productos terminados. Las tareas pueden ser de varios tipos (Shingo, 1985):
— Tareas esenciales. Consisten en transformaciones que cambian las características físicas o químicas de los materiales; por ejemplo, soldar una pieza o acoplar dos componentes.
Las máquinas automáticas (automatización), además de realizar las tareas, se encargan de la planificación y el control del funcionamiento y de los resultados e, incluso, corrigen sus propios errores. Esta tecnología de proceso reduce la necesidad de mano de obra directa, pero necesita ser programada, lo que requiere trabajadores altamente cualificados que desarrollen los programas informáticos que incluyen las instrucciones que debe ejecutar la máquina.
Flujos. Los flujos hacen referencia a la circulación o movimiento de elementos dentro del área de operaciones. Los flujos pueden ser de materiales y de información. El «flujo de materiales» es la ruta que estos siguen desde su recepción en la instalación productiva hasta su llegada al almacén de productos terminados. Acontece cuando los materiales se trasladan de una tarea a otra o al almacén. Estos flujos requieren trabajadores y/o máquinas para mover los materiales. Se trata, por tanto, de desplazamientos internos de materiales que no añaden valor al producto y generan costes. La diferencia entre flujos de materiales y tareas esenciales es que los primeros solo cambian la posición de los materiales en el proceso, mientras que las segundas añaden valor a los materiales al cambiar sus características estructurales. Con el fin de alcanzar una mayor eficiencia en el sistema productivo, es necesario reducir los flujos de materiales al mínimo posible para poder atender de forma rápida las necesidades de la siguiente fase del proceso. Esto no ha ocurrido así en muchas empresas, que se han centrado fundamentalmente en la mejora de la eficiencia de las tareas.
El «flujo de información» acontece cuando las anotaciones o instrucciones necesarias se trasladan desde el correspondiente centro de responsabilidad al encargado del almacén o de una tarea para que se ejecuten las actuaciones oportunas. Muy a menudo, esta información se mantiene unida físicamente al producto a través de una hoja de ruta, que describe las tareas a realizar, el lugar donde estas se ejecutan y la secuencia a seguir para producir el output. En otros casos, los trabajadores deben desplazarse al centro de responsabilidad con el fin de obtener la información antes de efectuar la tarea, o bien deben tener memorizada esta información. De igual manera, la información puede llegar por un canal distinto del producto que se procesa, fundamentalmente por medios telemáticos. También existe flujo de información cuando esta se traslada de «abajo a arriba», por ejemplo, cuando los operarios notifican contingencias acontecidas en el proceso de transformación a sus superiores jerárquicos.
Almacenamiento (stock)****. Esta actividad ocurre cuando los materiales —ya sean inputs, productos semiterminados o productos finales— están a la espera de ser transformados o trasladados de lugar. En otras palabras, un almacenamiento es todo lo que no es una tarea o un flujo. Los almacenamientos y los flujos de materiales no añaden valor al producto, por lo que son una fuente importante de posibles ineficiencias, de ahí que reducir los mismos sea una vía de mejora utilizada frecuentemente por empresas excelentes en el ámbito de la dirección de operaciones. No obstante, no solo se almacenan materiales, sino que también es posible, y de hecho necesario, almacenar información. En este sentido, las nuevas tecnologías potencian el almacenamiento virtual de grandes cantidades de datos a bajo coste, lo que facilita su disponibilidad para un uso posterior.
2.3. Outputs
El output o producto es el resultado del proceso de transformación, aquello que la empresa ofrece en el mercado para satisfacer una necesidad. En la literatura económica, el término producto se refiere tanto a los bienes como a los servicios. En una primera aproximación, los bienes se pueden definir como objetos, dispositivos o cosas, y los servicios como hechos, actividades y desempeños (Berry, 1980). Existe una idea clara acerca de lo que es un bien. Hill (1999) lo considera como una entidad que existe independientemente de su propietario y preserva su identidad a través del tiempo, por lo que puede ser transferido de una unidad económica a otra. No ocurre lo mismo con el servicio, que se identifica con todo lo demás (Sampson y Froehle, 2006). Se trata de un concepto bastante difuso, con diferentes significados según quien lo utilice, y que todavía no ha alcanzado una definición de consenso (Parry et al., 2011).
Junto con los «productos planificados», las empresas pueden obtener simultáneamente «subproductos planificados» —como las escorias siderúrgicas o la emisión de gases— y «subproductos no planificados» —como un vertido involuntario a un río; estos subproductos pueden tener un valor económico positivo (la escoria) o negativo (la contaminación, esté planificada o no).
2.4. Retroalimentación
La retroalimentación es información sobre el progreso hacia la consecución de los objetivos. Sin la oportuna retroalimentación, un sistema desconoce los resultados de su transformación y el grado en que está logrando los objetivos. Así pues, los sistemas disponen de mecanismos de retroalimentación que informan sobre los resultados de las acciones realizadas para alcanzar los objetivos. En general, la retroalimentación contribuye más a mejorar el desempeño cuando es positiva e informativa que cuando es negativa y de control.
3. DIRECCIÓN DE OPERACIONES DE SERVICIO
La dirección de operaciones hace referencia no solo a la fabricación de bienes, sino también a la prestación de servicios. En la época actual los servicios se asocian con algunas de las empresas de mayor ritmo de crecimiento en los últimos años y con el sector que más población emplea y más Producto Interior Bruto (PIB) genera. En este sentido, en España, el porcentaje de ocupados en el sector servicios ha ido creciendo de forma paulatina en los últimos años, alcanzando, a finales de 2019, un 76 %. Asimismo, el PIB generado por el sector servicios está por encima del 65 % del total durante los últimos años 2. En países cuyo sector terciario está más desarrollado que en España, estas cifras son aún mayores, siendo Estados Unidos el ejemplo paradigmático en este sentido, donde el sector terciario emplea a casi el 80 % de la fuerza laboral del país y contribuye con más de tres cuartos del PIB 3. Ha de tenerse en cuenta, además, que los trabajadores que realizan actividades propiamente de servicios en empresas industriales no están contabilizados como trabajadores de servicios en las estadísticas oficiales, lo cual supone que las cifras reales de las actividades de servicios son aún mayores. Las características distintivas clave de un servicio frente a un bien son (Zeithaml et al., 1985): intangibilidad, simultaneidad de producción y consumo, heterogeneidad y carácter perecedero (tabla 1.2).
(^2) www.ine.es (Encuesta de Población Activa y Contabilidad Nacional Anual de España). (^3) www.bls.gov/home.htm (U.S. Bureau of Labor Statistics, Labor force characteristics).
En cualquier caso, estas características propias de los servicios provocan la existencia de diferencias
con respecto a los bienes en ámbitos que afectan a algunas de las principales áreas de decisión de las operaciones. Es por ello que la gestión de la capacidad, la localización y los materiales e inventarios, así como la calidad, presentan importantes peculiaridades en el caso de los servicios.
Hasta no hace muchos años se aceptaba que los servicios y los bienes los producían empresas diferentes y con características muy distintas. Sin embargo, la separación de los bienes de los servicios está siendo muy controvertida. Theodore Levitt (1972) postuló que no existían sectores industriales y de servicios: todos los sectores cuentan con componentes de servicios, solo que el peso
de estos es mayor en unos sectores que en otros. Por un lado, los servicios tienden a incorporar algunas de las características de los bienes industriales. A este proceso Levitt (1972) lo denominó «industrialización de los servicios». Por otra parte, existe una tendencia paralela en las empresas industriales a incorporar de manera creciente actividades de servicios. Precisamente, en la empresa industrial, las actividades de servicios han ido impregnando toda la cadena de valor, acuñándose en este sentido el término «servitización» (Vandermerwe y Rada, 1988) para hacer referencia a los procesos de creación de valor mediante la agregación de servicios a los bienes materiales. Continuando con esta evolución hacia una nueva concepción de los servicios, Vargo y Lusch (2004) propusieron una perspectiva más radical: la «lógica dominante del servicio» (service dominant logic). Este concepto sugiere que el papel principal de las empresas es proporcionar un servicio; por
tanto, los bienes son un medio de suministrar servicios al cliente. Todos los productos son valorados por el servicio que proporcionan al cliente, por lo que el valor derivado de un bien no es el propio bien, sino el servicio que ofrece durante su consumo. En resumen, la producción de las empresas puede ubicarse en distintos puntos de la escala o continuo de bienes-servicios (figura 1.3).
4. EFICACIA Y EFICIENCIA DE LAS OPERACIONES
Todo sistema debe ser eficaz y eficiente en el logro de sus objetivos. La eficiencia mide el grado en que un sistema aprovecha sus inputs para alcanzar un determinado objetivo, es decir, hasta qué punto ha logrado eliminar todo aquello que no añade valor al producto. Un sistema es eficiente cuando reduce al mínimo la cantidad de factores productivos (trabajo, materiales, capital y conocimiento) necesaria para fabricar un bien concreto o proporcionar un determinado servicio. No obstante, un sistema muy eficiente no tiene asegurada su viabilidad en el mercado a largo plazo. El fabricante de cintas de vídeo VHS, independientemente de su eficiencia, se quedó sin mercado cuando este medio de grabación y difusión de imágenes dejó de utilizarse debido al surgimiento de otros soportes que las dejó obsoletas. Confiar exclusivamente en el criterio de eficiencia para juzgar la adecuación del área de operaciones probablemente desanimará la inversión necesaria para innovar y crear valor a largo plazo; se requiere, además, eficacia. La eficacia mide la pertinencia de los objetivos con las necesidades del mercado y el grado en que el sistema logra alcanzarlos. Los sistemas son eficaces cuando la dirección de la empresa formula objetivos apropiados, que luego consigue. En suma, la eficacia se refiere a qué hacemos, y la eficiencia a cómo lo hacemos.
Si uno hace algo inútil de modo verdaderamente eficiente, no resultará más rentable que si hace algo relevante de manera inapropiada; es decir, los sistemas no solo tienen que ser eficientes y «hacer las cosas correctamente», sino que también deben ser eficaces y «hacer las cosas correctas». Combinando la eficiencia con la eficacia en sus dos extremos (baja y alta), se obtienen cuatro resultados posibles:
a. Baja eficiencia y baja eficacia. La dirección formula objetivos incorrectos y utiliza mal los factores productivos. Es decir, hace mal lo que no debe hacer. Como resultado, obtiene un producto muy caro que los clientes no desean. b. Baja eficiencia y alta eficacia. La dirección formula los objetivos correctos, aunque despilfarra los factores productivos. Es decir, hace mal lo que debe hacer. Como resultado, se obtiene un producto que los clientes desean, pero no compran por ser demasiado caro. c. Alta eficiencia y baja eficacia. La dirección formula objetivos inapropiados, aunque utiliza correctamente los factores productivos. Es decir, hace bien lo que no debe hacer. Seguramente no hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia aquello que no debería haberse hecho. Como resultado, la organización logra un producto relativamente barato que los clientes no compran. d. Alta eficiencia y alta eficacia. La dirección formula los objetivos correctos y utiliza adecuadamente los factores productivos para alcanzarlos. Como resultado, se obtiene al precio apropiado un producto que los clientes desean. Cuando esto ocurre, la empresa habrá alcanzado una ventaja competitiva y tendrá un beneficio superior al promedio.
esta mejora (cualitativa) de la eficiencia en el uso de los factores productivos no se refleja en la ratio de productividad.
Para analizar el comportamiento de la productividad a lo largo del tiempo, se utilizan «índices», que se obtienen comparando la productividad en diferentes períodos de tiempo ( t = 1, 2, ...) con la productividad del año base o período de referencia ( t = 0). La elección del período de referencia para el que se calcula la productividad es una decisión crítica y debe ser un período de actividad normal para la empresa. De esta forma, el índice de productividad en el período t será:
Índice de productividad en el período 𝑡 ൌ
Productividad del período 𝑡 Productividad del período base
El cálculo de este índice para diferentes períodos de tiempo permite observar fácilmente la tendencia que sigue la productividad. Los directivos también pueden utilizar dichos índices para comparar la productividad de su empresa con la de otras empresas de similares características, o con la media de su sector.
Existe, en general, una serie de preceptos que se siguen en la construcción y el uso de las medidas de productividad:
— Es preferible utilizar medidas físicas para calcular la productividad. No obstante, si las medidas físicas no son viables ni prácticas, las variables financieras pueden servir como sustituto de los inputs o de los productos.
— Para que los índices de productividad sean comparables a lo largo del tiempo, cada índice debe ser ajustado al valor del año base. Las cifras se presentan, pues, en unidades monetarias constantes (o reales) para eliminar las distorsiones causadas por la inflación. Así pues, hay que deflactar las variables financieras; el deflactor apropiado depende del factor que estemos considerando. Otra alternativa para hacer comparables los índices de productividad es utilizar para su cálculo los precios de los productos y los costes de los factores del año base para valorar las cantidades de los productos y factores del año en curso.
En función del número de factores productivos para los cuales se mide la eficiencia, es posible distinguir entre productividad parcial, productividad multifactores y productividad total.
La productividad parcial relaciona la producción —u otro indicador de rendimiento— con el consumo de un único factor durante un período de tiempo dado. El factor más utilizado es el trabajo y como unidad de medida se suele tomar el número de trabajadores o el número de horas trabajadas. El trabajo es el factor de producción más homogéneo y, por tanto, el más fácil de medir. Por ejemplo, el número de empleados es el que figura en nómina durante ese período. Además, como los datos se pueden obtener a nivel de industria, es posible realizar comparaciones entre empresas. La sencillez de esta medida facilita su comprensión y cálculo. A su vez, la productividad parcial del trabajo muestra el efecto conjunto de un gran número de circunstancias distintas, pero relacionadas entre sí, tales como: mejoras tecnológicas, capacidad de la fábrica, inversiones en maquinaria, habilidad y esfuerzo de los trabajadores, eficiencia de la dirección y estado de las relaciones laborales, entre otras. No obstante, la productividad parcial del trabajo no debe utilizarse de forma general e indiscriminada, ya que su aplicación presenta algunos fallos, que se pueden ilustrar a través de dos ejemplos:
- Una empresa sustituye su equipo por otro de características técnicas superiores, que permite reducir el número de trabajadores o, lo que es lo mismo, incrementa su productividad. Ahora bien, el equipo nuevo conlleva unos costes de mantenimiento y de amortización mayores, de forma que en su conjunto superan el ahorro en costes de la mano de obra. En este caso no hay una mejora de la productividad; sin embargo, su medida parcial reflejará un incremento de la misma.
- Dos empresas que fabrican igual número de productos con el mismo número de empleados, pero utilizando equipos de tecnología diferente, presentan una productividad parcial de la mano de obra idéntica. A pesar de ello, tendrá peor productividad la empresa que posea el mejor equipo porque comparativamente lo está infrautilizando.
La productividad multifactores es una ratio de la producción correspondiente a un período respecto a varios de los factores clave consumidos durante el mismo, por ejemplo, mano de obra y equipos.
La productividad total relaciona la producción de un período con el conjunto de factores que la han hecho posible y no con uno o un grupo de ellos. Este concepto implica la interacción entre los distintos factores de producción.
5. NUEVAS TENDENCIAS EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES
A continuación, se enumeran algunos elementos que están cambiando de forma significativa la dirección de las operaciones en las empresas y pueden constituir oportunidades, si se gestionan de forma apropiada, o amenazas, en caso de gestión inapropiada.
Enfoque global. El entorno en el que las empresas desarrollan las operaciones se ha globalizado en los últimos años. Las empresas se abastecen de inputs, localizan sus instalaciones, diseñan y venden sus productos y compiten con otras empresas, no solo en el mercado doméstico, sino a escala mundial. Ello ha ocasionado que todas las decisiones del ámbito de las operaciones se vuelvan más complejas porque el alcance geográfico de las variables a considerar al tomar las mismas se ha incrementado exponencialmente. No obstante, en la actualidad, algunos expertos sostienen que fenómenos como el aumento de las barreras al comercio internacional o el Brexit suponen una cierta reversión del proceso de globalización.
Cooperación a lo largo de toda la cadena de suministro. La globalización provoca que la cadena de suministro de las empresas pueda estar integrada por empresas muy dispersas geográficamente, a la par que los clientes exigen a las empresas una rápida capacidad de respuesta. Esto provoca la necesidad de sincronizar las cadenas de suministro, lo que requiere una intensa cooperación entre todos los eslabones que la conforman. Un fallo en cualquiera de esos eslabones pone en peligro toda la cadena y, en consecuencia, la supervivencia de las empresas que la integran.
Agilidad. Los clientes actuales exigen rapidez de respuesta a las empresas en todos los ámbitos de operaciones. Así, se exigen plazos de entrega cada vez más cortos, en productos que resulten innovadores, de calidad y adaptados a las necesidades cambiantes de los clientes. Esto requiere grandes dosis de agilidad en las operaciones de las empresas, que tienen que conseguir todo ello manteniendo, simultáneamente, unos costes reducidos.
