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Tema 4: Análisis Interno
El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios, habilidades y capacidades de que dispone la empresa para hacer frente al entorno, tanto general como específico. El objetivo es descubrir los puntos fuertes y débiles, es decir, identificar las fortalezas y debilidades que tiene la empresa para desarrollar su actuación competitiva.
Análisis Interno: El perfil estratégico de la empresa
El perfil estratégico trata de identificar los puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa: las distintas actividades parciales que toda empresa desarrolla, tales como producción, comercialización, financiación, recursos humanos, organización, etc. Desde el punto de vista formal, su elaboración es muy similar al del perfil estratégico del entorno externo: se trata de elaborar una lista de las variables clave y valorarlas en una escala del 1 a 5. En la medida en la que la representación gráfica esté más vencida hacía la derecha o hacía la izquierda, indicará un perfil más favorable o desfavorable, respectivamente.
El Efecto Aprendizaje
El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de realización de una actividad disminuye conforme se van produciendo mayor número de unidades de un producto. Es decir, el tiempo que se tarde en hacer una unidad de producto es menor si previamente se han realizado muchas otras unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. Esta disminución de tiempo supone una disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa y una disminución de los costes unitarios del producto. El efecto aprendizaje puede representarse gráficamente en la llamada curva de aprendizaje que relaciona la producción total acumulada de un producto con el coste unitario de la mano de obra directa.
Curva de Experiencia: EFECTO MESETA
El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje. Éste efecto no sólo puede aplicarse a los costes de la mano de obra directa sino a otros costes productivos así como a los de otras actividades empresariales. En definitiva, como consecuencia de la experiencia acumulada por la empresa, el coste real del valor añadido total de la empresa disminuye en términos unitarios. Incluso si se aplica el efecto experiencia a los componentes
comprados a los proveedores, se puede afirmar que el coste total real de un producto disminuye conforme aumenta la producción acumulada.
Los efectos de la experiencia se distribuyen en una curva, la cual muestra lo que le cuesta a una empresa en particular producir cada unidad en función del número total de unidades que la empresa ha generado hasta esa fecha. Esta curva muestra dos importantes propiedades, la primera es que la curva desciende mostrando que los costes unitarios disminuyen en función de la experiencia acumulada. Y, en segundo término, muestra que los costes descienden más lentamente que la experiencia acumulada , es el llamado efecto meseta. Se debe a que a medida que una categoría de productos madura se hace cada vez más difícil lograr reducciones importantes en los costes. La solución a este problema es la innovación.
Utilidad de la curva de experiencia
Ingeniería Inversa: Industria tubos catódicos
El efecto experiencia es una barrera de entrada. Para poder superarla se utiliza la Ingeniería invertida que se basa en investigar el proceso inverso al natural de montaje de un producto.
La Cadena de Valor: Porter (1985)
Valor- cantidad de dinero que un consumidor está dispuesto a pagar por un producto o servicio. Hace referencia al valor percibo por el consumidor y es subjetivo ya que no es el valor real.
La cadena de valor es una herramienta del análisis interno y hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su actividad.
Según Porter, cualquier actividad tiene un coste y genera un valor. El objetivo del análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en:
- Las actividades básicas
- Las interrelaciones entre actividades
- Las interrelaciones del sistema de valor de la empresa con los agentes externos.
Así nace la Teoría o Visión de Recursos y Capacidades cuyo objetivo es identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder. Desde esta aproximación, la empresa es considerada como una combinación única de recursos y capacidades heterogéneos.
Dos premisas básicas de la teoría:
- Las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las diferentes características de los mismos (heterogeneidad).
- La movilidad de estos recursos y capacidades es imperfecta: dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en las mismas condiciones.
Actividades fundamentales del análisis
FASE I: Identificación de los recursos y capacidades.
Se basa en localizar las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a los competidores.
En esta fase es importante diferenciar dos conceptos:
Recurso es cualquier activo o elemento tanto material o como no, que admite una identificación particular y una consideración aislada ante otro recurso (elementos físicos, patentes, recursos humanos, etc.)
Capacidad es la habilidad o aptitud organizativa directa que tiene la empresa para conseguir que los recursos actúen coordinadamente en relación a las actividades empresariales (habilidad de la empresa para llevar a cabo una actividad concreta)
Diferencias:
Recurso Capacidad Tiene un carácter estático (stock) Individual y aislado
Tiene un carácter dinámico (flujo) Es colectiva
EX
Clasificación de los recursos de la empresa
o Tangibles: son fáciles de identificar y medir. Se encuentran identificados en el balance de situación de la empresa. Dentro de los tangibles se distinguen activos físicos (edificios, maquinaria, herramientas, etc.) y financieros (derechos de cobro, capacidad de endeudamiento, etc.)
o Intangibles: no tienen una existencia física y, por tanto, suelen permanecer invisibles a la información contable, por lo que son difíciles de identificar y valorar. Son activos de lenta y costosa acumulación, sus derechos de propiedad suelen estar mal definidos, son de difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples usos.
Dentro de los intangibles, en función de su vinculación directa o no con las personas que forman parte de la empresa, se puede diferenciar entre: activos humanos o “capital h umano”: hacen referencia no tanto a las personas como tales cuanto a sus conocimientos, experiencia, motivación, capacidad de adaptación, etc. Son los recursos más difíciles de adquirir. activos no humanos o independientes de las personas, pueden clasificarse, a su vez, en:
- tecnológicos: incluyen las tecnologías y conocimientos disponibles que permiten fabricar los productos o prestar los servicios (patentes, diseños, bases de datos, etc.)
- organizativos: marca comercial, el logotipo, el prestigio, la reputación, la cartera de clientes, etc.
Capacidades de la empresa
Lo recursos o activos individuales, en la mayoría de los casos no crean valor para la empresa por sí solos, sino que deben ser adecuadamente combinados y gestionados, generando una capacidad. El reto de la dirección es descubrir como se pasa de las habilidades y recursos individuales a las capacidades colectivas, llamadas rutinas organizativas : patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos o, dicho de otro modo, “acciones repetitivas que se hacen sin pensar”. En la organización sólo se quedan aquellas rutinas que garantizan el éxito.
Dirección corporativa: sistemas financieros de control; eficacia para coordinar las unidades de negocio; liderazgo corporativo. Investigación y desarrollo: capacidad en investigación básica; habilidad y rapidez para desarrollar nuevos productos. Fabricación: Capacidad para generar mejoras continuas en el proceso de producción; flexibilidad y rapidez de respuesta. Marketing: dirección y promoción de marcas; conocimiento y respuesta de tendencias de mercado. Ventas y distribución: eficacia en la promoción y realización de las ventas; eficiencia y velocidad de distribución; calidad y eficacia del servicio al cliente.
FASE II: Evaluación de Recursos y Capacidades: Generación de rentas
Ésta fase consiste en evaluar el potencial que tiene cada uno de los activos para generar y sostener una ventaja competitiva que cree valor para la empresa.
Existen varios modelos que proporcionan distintos criterios de evaluación de las capacidades y recursos. Aquellos que cumplan de manera satisfactoria con la mayoría de los criterios se denominan capacidades y recursos estratégicos o distintivos , pues permiten a la empresa obtener, mantener y disfrutar de los beneficios de una ventaja competitiva.
La clave es convertir la capacidad estratégica, deseada o valorada por el mercado, en la ventaja competitiva.
FASE III: La Gestión de los Recursos y Capacidades
Potenciar las ventajas competitivas para definir las estrategias.
La gestion de los recursos y capacidades implica dos tipos de actividades importantes:
Mejorar la dotación de recursos y capacidades, lo que implica desarrollar nuevos recursos internos, mejorar los existentes y adaptar los que provengan del exterior de la empresa. Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone: se refiere a la utilización más eficiente de la actual dotación y a la búsqueda de usos alternativos y novedosos para los recursos a disposición de la empresa.
Benchmarking
La carencia de un recurso o una capacidad necesarios para el desarrollo de la estrategia competitiva se puede solucionar a través de benchmarking. Su objetivo consiste en identificar las empresas que realizan las mejores prácticas, aprender de ellas cómo llevan a cabo las actividades analizadas y emprender acciones internas para la imitación e, incluso, superación de dichas prácticas.
o Formativo/filosófico: pretende cambiar la cultura o la forma de pensar de la empresa. o Ad-hoc de base: cuando se quiere aprender una acción en concreto ( realización de compra) o Global: cuando afecta a nivel organizativo.
MOTIVOS PARA PRACTICAR BENCHMARKING
- Medio eficaz de introducir mejoras
- Permite introducir mejoras rápidamente
- Permite elevar las prestaciones colectivas
TIPOS DE BENCHMARKING
*** Externo:**
- Competitivo (es ilegal): se obtiene información de la empresa de referencia sin su consentimiento.
- Cooperativo: cuando dos empresas no rivales colaboran entre ellas, existe consentimiento por parte de la empresa de referencia
- Colaborador: cuando dos empresas, que pueden ser rivales, colaboran en algunos aspectos que afectan a las dos pero que les ayuda a mejorar. *** Interno:** se da en la propia empresa (la matriz enseña a la filial)
