Capitulo 10 equipos de trabajo, Apuntes de Administración de Empresas

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Robbins, Stephen y Judge Timothy (2013),

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Ed. Pearson,

México, 15 ava ed. Tema 10: EQUIPOS DE TRABAJO

Vamos a dar a este equipo un giro de 360 grados Jason Kidd

1 ¿POR QUÉ LOS EQUIPOS SE HAN VUELTO TAN

POPULARES?

• (^) En los negocios contemporáneos, los equipos se están. convirtiendo en el principal medio para organizar el trabajo. De hecho existen pocos agravios más ofensivos que “no saber trabajar en equipo”. Cuando compañías de EEUU como Gore, Volvo y General Foods introdujeron equipos de trabajo en sus procesos de producción, fue tema de noticia debido a que nadie lo había hecho. Actualmente, sucede lo contrarío. Es la organización que no usa equipos la que se ha vuelto digna de salir en los noticieros. Los equipos están en todas partes.

• (^) Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, reenfocarse y desintegrarse con rapidez; pero no se deben ignorar las propiedades motivacionales de los equipos: facilita la participación de los trabajadores en las decisiones operativas. Asimismo, son un medio eficaz para administrar y democratizar las organizaciones.
• (^) El hecho de que las organizaciones hayan decidido utilizar equipos no significa necesariamente que estos resulten eficaces siempre. Quienes toman las decisiones como seres humanos que son, se ven influidos por las modas y por la mentalidad de manada –prefiere el grupo -.
• (^) A continuación, se analiza la realidad de los equipos.

2 DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

• (^) No es lo mismo un grupo que un

equipo. En el tema anterior, se

definió al grupo como dos o mas

personas que interactúan, son

interdependientes y se reúnen

para lograr objetivos particulares.

Un grupo de trabajo , es aquel que

interactúa principalmente para

compartir información y tomar

decisiones que ayuden el

desempeño de cada uno de sus

miembros en su área de

responsabilidad.

Comparación entre grupos de trabajo y

equipos de trabajo

• (^) Las definiciones mencionadas, ayudan a aclarar por qué tantas organizaciones reestructuraron recientemente sus procesos de trabajo con base en los equipos. La gerencia busca la sinergia positiva que permita que sus organizaciones mejoren su desempeño.
• (^) El uso extenso de los equipos crea el potencial para que una organización genere mejores resultados sin aumentar sus insumos. Llamar equipo a un grupo tampoco mejora en forma automática su desempeño.
• (^) Si la Administración espera lograr una mejora en el desempeño organizacional, con el uso de Equipos de Trabajo, deberán tener las siguiente características:

3.1 EQUIPOS PARA RESOLVER PROBLEMAS

• (^) Los Equipos para Resolver Problemas, solían estar compuestos de 5 a 12 empleados que cubrían un horario para el mismo departamento, y que se reunían unas horas cada semana para analizar la manera de incrementar la calidad y la eficiencia , así como para mejorar el entorno laboral. Rara vez tienen la autoridad para implementar en forma unilateral cualesquiera de las acciones que recomiendan.

3.2 EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS

• (^) A diferencia de los Equipos para Resolver Problemas, que tan solo hacen recomendaciones, los Equipos de Trabajo Autodirigidos, implementan las soluciones y se hacen responsables por los resultados. Están compuestos de 10 a 15 empleados, que llevan a cabo tareas muy relacionadas o interdependientes, y que asumen muchas de las responsabilidades de sus supervisores.

3.3 EQUIPOS TRANSFUNCIONALES

• (^) Los Equipos Transfuncionales, se forman a partir de la experiencia de una empresa norteamericana que sugirió que la comercialización de un producto se realice mediante una estrategia multifacética y altamente integrada. Están formados por trabajadores con un nivel jerárquico similar pero de diferentes áreas de trabajo, quienes se reúnen para realizar una tarea. Se trata de grupos horizontales.

• (^) En la década de 1960, IBM creó un grupo grande de fuerza de tarea , formado por empleados de distintos departamentos, con la finalidad de desarrollar su muy exitoso sistema 360. En la actualidad, los equipos transfuncionales se usan con tanta frecuencia que sería difícil imaginar que una empresa grande funcione sin ellos. Todos los grandes fabricantes de automóviles -Toyota, Honda, Nissan, BMW, GM, Ford y Chrysler- usan actualmente esta forma de equipo para coordinar proyectos complejos.

• (^) Desde luego, no son fáciles de administrar, pues es frecuente que

sus primeras etapas de desarrollo consuman mucho tiempo,

mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la

complejidad. Lleva tiempo cimentar la confianza y el trabajo en

equipo, sobre todo entre personas que proceden de distintos

campos, y cuyas experiencias y puntos de vista son diferentes.

3.4 EQUIPOS VIRTUALES

• (^) Los tipos de equipos descritos

anteriormente realizan su

trabajo cara a cara. En cambio,

los Equipos Virtuales usan

tecnología de computación

para reunir a miembros que

están dispersos físicamente con

el propósito de alcanzar una

meta común. Las personas

colaboran en línea con medios

de comunicación como las

redes de área extendida.

• (^) Para que los equipos virtuales sean eficaces, se sugiere a los gerentes: 1) se establezca confianza entre sus miembros;2)se vigile de cerca el avance del equipo (no perder de vista las metas y ninguno "desaparezca"); y 3) los esfuerzos y productos del equipo virtual se divulguen en la organización (así el equipo no se vuelve invisible).

4 CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES

• (^) Se elaboró un Modelo sobre los

factores relacionados con la eficacia

de los equipos, con base en los

conceptos de grupo , analizado en

el anterior tema. De esos conceptos,

se debe recordar, primero, que los

equipos también difieren en forma y

estructura, por lo cual, se debe usar

solo como guía; y, segundo, que el

modelo supone que el trabajo en

equipo es preferible al trabajo

individual: Debe demostrarse

previamente que los integrantes del

equipo harán un mejor trabajo.