¡Descarga Planificación de la Promoción Internacional: Estrategias y Elementos Clave y más Resúmenes en PDF de Derecho Mercantil solo en Docsity!
Capítulo 17 Planeacion de la promoción internacional Introducción El elemento promocional de la mezcla de mercadotecnia, que se compone de una comunicación en dos direcciones tendiente a informar, recordar o persuadir, se combina con otros elementos de la mezcla de mercadotecnia para crear procesos mercadológicos más eficientes e intercambios mutuamente satisfactorios. Para planear las campañas promocionales en el ámbito mundial se requiere primero establecer objetivos que se basen en una evaluación de las oportunidades de la comunicación de mercadotecnia y en la necesidad de modificar los elementos de la mezcla de mercadotecnia. Luego, los elementos directos e indirectos de la mezcla promocional - publicidad comercial, publicidad no pagada, promoción de ventas y venta personal— se combinan para optimizar la eficacia de cada uno; a continuación se documenta el plan definitivo con presupuestos y cronogramas. En los mercados internacionales, el plan debe considerar diversas circunstancias y retos que no existen en los mercados internos: escasa información; restricciones legales, culturales y económicas; un personal nacional, cosmopolita y de expatriados que presenta necesidades, valores y actitudes contradictorias. Los elementos de la mezcla promocional informan, persuaden o recuerdan En este capítulo nos ocuparemos de la mezcla promocional, componente de la de mercadotecnia que requiere comunicarse con los clientes actuales y potenciales para informarles, persuadirlos o recordarles los bienes de una empresa, sus servicios y su imagen o impacto en la sociedad. Los elementos de la mezcla promocional son la publicidad indirecta, la promoción de ventas, la comunicación oral y la comunicación de publicidad no pagada/relaciones públicas que apoyan la comunicación directa de la venta personal. Un ejemplo de esto son los intentos del personal de ventas de Merton Electronics Company para convencer a un prospecto de que compre una computadora Mighty Mind. De todos los elementos de la mezcla de mercadotecnia, la planeación de la promoción a nivel mundial tiende más a verse limitada por factores políticos, económicos y culturales. Plantea los problemas más serios en el reclutamiento, la selección, la motivación y la compensación del personal para que planee y realice las campañas. Qué hace el personal del departamento de promoción Las campañas promocionales pueden dirigirse a los consumidores o a las empresas: pueden ser comerciales o no comerciales: pueden orientarse a los productos o a otras áreas; pueden abarcar los mercados locales, regionales, nacionales o internacionales. Al director de mercadotecnia global compete integrar y orientar los elementos directos e indirectos de la mezcla promocional, con el propósito de reforzarlos junto con otros elementos de la mezcla de mercadotecnia. Del apoyo promocional que reciba depende el éxito de un producto o servicios que se diseña, al que se le fija precio y que se distribuye para satisfacer las necesidades de un público bien definido. En el presente capítulo se examina el impacto de los factores ambientales globales en la planeación de la promoción, proponiendo además un método de planear y realizar programas promocionales globales eficaces, tanto directos como indirectos. Asimismo, se examinan los problemas y estrategias en la administración y motivación del personal de venta en un entorno mundial. La publicidad en el mundo Encabezados por Japón, los gastos de la publicidad a nivel mundial - principal componente de la mezcla promocional indirecta— se han incrementado en promedio más de 10% anual durante los 10 últimos años. En 1995, el gasto anual total fuera de Estados Unidos fue de más de 140,000 millones de dólares. Entre los anunciantes más importantes se encontraban Unilever, Procter & Gamble, Nissan y Nestlé. Con gastos globales mayores de 100,000 millones de dólares, Estados Unidos invirtió más del triple en este renglón que Japón, Reino Unido, Alemania, Canadá y Francia
juntos. Los gastos de publicidad per capita promediaron $55 en el mundo; en cambio, en Estados Unidos superaron los 500 dólares, y muchas naciones (entre ellas Suiza, Finlandia, Noruega, Canadá y Australia) promediaron más de $200 per capita. La inversión más baja per capita se registra en África y Asia. La publicidad internacional tiene un nivel de calidad muy elevado: las agencias son tan buenas como las de Estados Unidos y destacan en algunos medios como el cine y la publicidad en carteles. Un modelo del proceso de la comunicación La figura 17-1 ilustra las principales características de los modelos más recientes de la comunicación y muestra gráficamente las etapas por las que atraviesa el mensaje al pasar del emisor (o fuente) al receptor (o audiencia). Por ejemplo, antes de enviarle una carta a un amigo, debemos convertir nuestras imágenes mentales en una forma que entienda él y podamos transmitir a través de palabras u otros símbolos; por eso las anotamos o codificamos. Merton Electronics Company combinó el texto impreso con ilustraciones en color para crear una imagen que fuera comprensible para los integrantes del mercado meta y que provocara una respuesta. La siguiente etapa, transmitir el mensaje a través de un canal, requiere que le pongamos una estampilla a la carta y la enviemos por correo. Los mensajes de la empresa, con información acerca de su nombre e imagen y con las ventajas de las computadoras Mighty Mind, fueron comunicados a través de diversos medios; por ejemplo, correo directo, periódicos y revistas. En el otro extremo del canal, el destinatario recibe y abre la correspondencia. En la comunicación de la empresa, la audiencia da sus mensajes promocionales suele estar constituida por miembros del mercado meta. Es importante reconocer que la audiencia en el extremo receptor habrá de ser capaz de descodificar el mensaje a partir de la forma en que lo recibe. La codificación y la descodificación se basan en un marco común de referencia. La comunicación exige esfuerzo, inversión y tiempo, de ahí que los mensajes se envíen con la esperanza de obtener alguna clase de respuesta o retroalimentación. Por lo que respecta al amigo de nuestro ejemplo, ésta podría consistir en una respuesta del amigo a la carta o de la ausencia de respuesta. En el caso de la audiencia del mensaje de Merton Electronics Company, podría consistir en comprar o no la computadora, o quizá en tener una actitud más positiva hacia ella y su línea de productos, con probabilidad de que la compren en el futuro. Todas las etapas del proceso de comunicación están sujetas a interferencia a causa del ruido, que puede ser interno o externo. El ruido interno pueden ser pensamientos distractores. El externo suele adoptar formas físicas como la interferencia eléctrica en una transmisión de radio o de televisión. Son los mensajes que distraen nuestra atención, como los numerosos anuncios que rodean los mensajes impresos de Merton Electronics Company. Este modelo del proceso de la comunicación ayuda a las trasnacionales a entender la dinámica de la comunicación de mercadotecnia y la manera en que difiere al aplicarse en los mercados nacionales y mundiales, donde los mercados culturalmente distintos responden a los mensajes promocionales transmitidos a través de varios medios, donde se observan niveles de ruido que no existen en el mercado interno. Planeación de programas promocionales productivos Un buen programa promocional destinado al ámbito global suele dar tres resultados: El mensaje promocional llega a la audiencia deseada. Esta audiencia entiende el mensaje. El mensaje estimula a los receptores para que tomen la decisión deseada (por ejemplo, compran, prueban o distribuyen el producto). El siguiente procedimiento de ocho pasos tiene por objeto conseguir los resultados anteriores: 1) evaluar las oportunidades de comunicación de mercadotecnia; 2) determinar el grado de estandarización/adaptación; 3)
En otros países, muchos artículos no pueden promoverse en los medios, a saber: dulces, bailes, cigarros, bebidas alcohólicas, chocolate, líneas aéreas, palabras groseras y concursos. Dadas estas consideraciones y restricciones, muchas multinacionales con productos que se prestan a la estandarización adoptan esta opción que les permite modificar un poco sus campañas para atender las condiciones locales. Por lo regular, diseñan un prototipo de campaña en las oficinas centrales; después lo hacen llegar a las subsidiarias y les conceden mucha libertad para adaptarlo a las condiciones locales. Paso 3: analice los recursos de comunicación de mercadotecnia En esta fase del proceso de la planeación de la promoción habrá que generar suficiente información sobre el mercado, los productos y el entorno, si se desea llegar a una decisión respecto a qué recursos se necesitarán para lanzar y mantener una campaña promocional. Por Id regular, la campaña en el ámbito internacional —sobre todo en los ambientes competitivos y durante sus primeras etapas/O- es más cara que en el ámbito nacional: a veces culminan en la decisión de modificar los planes iniciales para concentrarlas en uno o dos mercados clave. Por ejemplo, las empresas europeas de licor concentran sus esfuerzos promocionales en Estados Unidos y en Gran Bretaña, donde se consume en mayores cantidades. Paso 4: establezca los objetivos de la promoción A diferencia de los objetivos de mercadotecnia, que suelen relacionarse con medidas cuantificables como ventas, utilidades o participación en el mercado, casi todos los objetivos promocionales se formulan a partir de comportamientos a cono o a largo plazo por parte de las personas expuestas a esta comunicación. Por ejemplo, las computadoras Mighty Mind introducidas por Merton Electronics Company en un país extranjero podrían tener una serie de estos tipos de objetivos asignados a la promoción de apoyo durante su ciclo de vida. En un principio el objetivo central pudiera ser darlas a conocer al público; después, una vez logrado eso, el objetivo podría consistir en comprender los beneficios del producto (aceptación de la marca), acompañados de la convicción (preferencia de marca), del deseo (insistencia en la marca) y de la acción (prueba o compra de la marca). El objetivo final podría ser la satisfacción después de la compra. Sin importar el objetivo u objetivos promocionales que se asignen a una campaña, han de formularse con claridad, ser mensurables y apropiados a la etapa de desarrollo del mercado. Por ejemplo, un objetivo claramente formulado de ""incrementar en 15% las ventas durante el próximo año" resultaría poco realista si los compradores potenciales no conocieran al menos la existencia del producto. Paso 5: determine la mezcla promocional En este paso se asignan los recursos entre la promoción de ventas, la publicidad comercial, la publicidad no pagada y la venta personal. En el mercado interno, entre las decisiones más importantes concernientes a la asignación figuran las siguientes: características de cada herramienta promocional; índole y etapa del ciclo de vida del producto; estrategias de distribución. La figura 17-2 muestra la relativa importancia de las herramientas promocionales en los mercados industriales y de consumidores, que tiende a aplicarse igualmente a las regiones desarrolladas del mercado global. Características de los componentes de la mezcla promocional A continuación se explica cómo se tomaron las decisiones sobre la asignación de la mezcla promocional a las computadoras Mighty Mind, una vez conocidas las siguientes características de sus componentes.
Promoción de ventas Abarca incentivos a cono y a largo plazo destinados a los distribuidores o clientes, cuyo fin es reforzar otros elementos de la mezcla promocional y de mercadotecnia y estimular las ventas (cupones, concursos, muestras gratuitas, juegos y exposiciones comerciales). En panicular, las exposiciones brindan a las empresas muchas más oportunidades de alcanzar sus metas promocionales en el mercado internacional que en el interno; cada año se celebran más de 8,000 exhibiciones en todo el mundo, donde se intercambian más de 25,000 millones de dólares.' Por ejemplo, en Europa las exhibiciones y las ferias llevan casi 1,000 años realizándose; los distribuidores y los fabricantes europeos asisten en promedio a más de 9 al año. Para Merton Electronics Company, la ventaja de participar en este tipo de exposiciones es que permiten penetrar exitosamente en los mercados globales para introducir, demostrar y promover sus computadoras Mighty Mind; localizar intermediarios que ayuden a fabricarlas y comercializarlas )distribuidores, banqueros, inversionistas y funcionarios gubernamentales(; enfrentar la competencia en los mercados potenciales; obtener retroalimentación sobre la eficacia de la mercadotecnia. Para conseguir tales beneficios, la compañía estableció metas concretas (número de pistas de ventas o de distribuidores potenciales) e instituyó procedimientos de seguimiento. Acaso la principal desventaja de participar en las exposiciones es el costo, pero puede reducirse asistiendo a aquellas donde los boletos se venden para compensar los gastos del organizador o compartiendo los gastos con los distribuidores, los representantes y hasta los competidores. Otra manera de aminorar los costos de las exposiciones consiste en participar en los eventos patrocinados por el U.S. Department of Commerce, en los realizados en los centros comerciales del gobierno o en las oficinas destinadas a promover el desarrollo de las exportaciones. En el enfoque global 17-1 se muestra cómo una compañía, con ayuda de ese departamento, prepara su programa de mercadotecnia internacional en tomo a las exposiciones comerciales en el extranjero. ENFOQUE GLOBAL 17- 1 Las exposiciones comerciales internacionales mejoran la venta directa Dugal Corporation de Miami, Florida, centró su programa de mercadotecnia internacional en las exposiciones mundiales. Esta pequeña empresa, familiar exporta todos sus productos, constituidos por una línea completa de joyería de estilo europeo. David Poniman, vicepresidente ejecutivo, y su esposa Joanna, presidente y jefa de diseño, asisten a 20 exposiciones al año en Europa, en el sureste de Asia, en el Medio Oriente, en Centroamérica y Sudamérica. Por Lo regular pasan apenas una semana al mes en sus oficinas centrales de Miami. Al respecto, David Poniman explica: "Nos organizamos para asistir a dos o más exposiciones en una región durante un viaje al extranjero; así aprovechamos al máximo nuestro tiempo y mantenemos bajos los costas. Durante las exposiciones visitamos a los distribuidores con quienes previamente establecimos uncí relación de negocios. Siempre llegamos a una ciudad dos o tres días antes de la exposición, y permanecemos allí uno o dos días después de ella. " El US. Export Assistance Center de Miami, operado por el Department of Commerce y otros organismos federales, les ayuda a los Poniman a utilizar su tiempo aún más eficientemente. Avisan por correo electrónico a los funcionarios de las embajadas estadounidenses que van a llegar para que les indiquen los problemas que pueden enfrentar en el país y les aconsejen. Para Poniman el patrocinio de las exhibiciones de su país en las exposiciones es útil, porque les da prestigio y atrae más atención de los hombres de negocios del país anfitrión. Las exposiciones comerciales encajan en la forma de hacer negocios de Dugal Corporation, es decir en la venta directa (la compañía no tiene representantes o promotores). Los esposos Poniman se reúnen personalmente con los distribuidores y cierran el trato durante la entrevista. "A los clientes les agrada no tener que basarse en fotografías", observa Poniman. "Ven las joyas, las tocan y deciden si les gustan o no".
intangibles que crean demanda al influir en los prospectos para que compren. Con frecuencia los que realizan varias funciones se unen para crear y conservar la demanda. Por ejemplo, un vendedor misionero podría identificar y clasificar a un prospecto para un gran pedido de las computadoras de Merton Electronics Company; después un vendedor creativo se uniría a un vendedor técnico para cerrar la venta. Un tomador de pedidos podría encargarse de las órdenes subsecuentes de otros productos de la compañía. Además de unirse entre ellos, los vendedores pueden hacer lo mismo con otros elementos de la mezcla promocional - por ejemplo, la publicidad— para obtener solicitudes de información y con la promoción de ventas para ofrecer más incentivos a la gente. Aunque la venta personal suele ser la herramienta más eficaz de que disponen las multinacionales, también es la más cara; el costo promedio de una visita de ventas fluctúa entre 300 y 1200 dólares, según la industria y el producto o servicio que se venda. Cómo combina Merton Electronics Company los elementos de la mezcla promocional Durante la etapa introductoria del ciclo de vida de las computadoras Mighty Mind en un mercado de ingreso se diseñó la publicidad comercial en revistas profesionales para dar a conocer el producto a los usuarios potenciales, y la publicidad no pagada sirvió para transformar ese conocimiento en comprensión y convicción. Ambos tipos de publicidad se colocaron en las revistas enviadas a los distribuidores para estimularlos a vender la línea; esto se complementó con presentaciones especiales en exposiciones industriales (donde, por ejemplo, Merton Electronics Company alquiló una sala de hospitalidad y promovió su presencia a través de una campaña de correo directo entre los clientes y distribuidores más prometedores). El hincapié inicial en atraer distribuidores para las computadoras Mighty Mind provenía de la estrategia de empujón, cuyo fin era impulsarlas a través de los canales. La campaña promocional dirigida a los usuarios potenciales era una estrategia de jalón, cuyo fin era crear la demanda para que la gente pidiera el producto a los distribuidores. En proporción se asignaron más recursos a la venta personal a medida que se lograban los objetivos de conocimiento, comprensión y convicción entre los distribuidores y compradores potenciales de las computadoras Mighty Mind y que éstas iniciaban la etapa de crecimiento en el ciclo de vida. Los esfuerzos de los vendedores eran ahora más eficientes y productivos debido a la consecución de los tres primeros objetivos mencionados y a la promoción verbal que se obtuvieron mediante las campañas de publicidad comercial y no pagada. Con las herramientas de la promoción de ventas se mejoraron las actividades de la venta personal, así como la eficacia de otros elementos de la mezcla promocional y de mercadotecnia. He aquí algunos ejemplos de dichas herramientas: concursos que estimulaban el incremento de la productividad entre los distribuidores, la exhibición de las computadoras Mighty Mind en las exposiciones industriales y catálogos que los representantes de ventas obsequiaban a los clientes potenciales. Al diseñar las mezclas promocionales para el mercado global, Merton Electronics Company enfrentó un problema más que rara vez encontraba en el mercado interno: la carencia de medios de comunicación masiva. Éstos pueden variar muchísimo, aun cuando los mercados se aprecian en sus características demográficas. La publicidad por televisión apenas si existe en los países nórdicos: en otros escasean los medios impresos - revistas y periódicos- que atienden a los mercados. Y en otros más hay demasiadas publicaciones que atienden una cantidad excesiva de segmentos, por lo que no ofrecen una buena cobertura. Otro factor que restringe los medios es el costo. Por ejemplo, la remuneración que se paga a las agencias publicitarias y los precios que cobran los medios difieren radicalmente de una nación a otra; una investigación mostró que para llegar a 1,000 lectores había que invertir 1.58 dólares en Bélgica y 5.91 en Italia. La cobertura constituye una restricción más en la asignación de los medios necesarios para crear mezclas promocionales eficaces. Dadas las limitaciones de los medios, a menudo resulta prácticamente imposible llegar a algunos mercados, o cuando se logra, el costo puede ser prohibitivo. ¿Con qué eficacia están llegando los medios al mercado meta? A menudo es imposible averiguarlo. La mayor parte de las naciones industrializadas cuenta con organizaciones como el Audit Bureau of Circulation de Estados Unidos para auditar la circulación de los medios impresos, pero muchas veces los resultados son inexactos y poco fidedignos.
Aun cuando pueda medirse la circulación, generalmente escasean los datos demográficos y psicográficos de mercadotecnia (edad, ingreso, actitudes, preferencia y otros) que se relacionen a los consumidores y permitan complementarlos. Paso 6: desarrolle el mensaje promocional En este paso, el interés se centra en el mensaje básico de la campaña promocional y en su ejecución creativa a través del arte, el texto publicitario, las fotografías, el video, la película, la presentación de ventas y otros materiales. En las campañas a nivel nacional casi siempre se combinan el mensaje y su ejecución. Por ejemplo, el atractivo masculino de los Jeans Levi Straus se realiza usando modelo, música y temas de vaqueros en su promoción. En cambio, en países sin el legado cultural del "viejo Oeste" esta ejecución del mensaje no tendrá el mismo impacto. En Japón, donde esa ejecución apenas obtuvo una mínima participación en el mercado, poco conocimiento de la marca y bajos porcentajes de reconocimiento del anuncio, se modificó la campaña para aprovechar la fascinación de los japoneses por las estrellas fílmicas que avalaron ese producto. El conocimiento de la marca alcanzó un extraordinario 75% y el de los anuncios un 65 % La experiencia de Levi Strauss ejemplifica uno de los problemas de transferir los mensajes y ejecuciones nacionales al exterior. La diferencia de lengua y los modelos perceptuales de los extranjeros originan una interpretación distinta de los mensajes promocionales como se aprecia en los siguientes casos El mensaje de la cerveza Coors —"Get Loose With Coors"- no tuvo éxito en Japón, donde se tradujo literalmente como "Con Coors te da diarrea". En los países latinos, el eslogan del modelo Nova de Chevrolet (al que se le puso después el nombre Caribe) se tradujo literalmente por "No va": el modelo Fiera de Ford se tradujo literalmente por "Mujer fea y vieja": y el champú Evitol se tradujo literalmente por "Caspa anticonceptiva". El color blanco se asocia con la pureza en Europa y con la muerte en Asia. El eslogan de Coca-Cola "Coke adds life" se traduce al japonés como '"Coke hace renacer a sus antepasados". He aquí otros problemas de traducir los mensajes en el extranjero: la gran diversidad de idiomas (en Israel se hablan 50 lenguas), que constituye una verdadera pesadilla para los traductores; el alto índice de analfabetismo que hace preferible la comunicación visual; las diferencias culturales y subculturales (en Hong Kong hay diez formas de comer el almuerzo entre los jóvenes, los ancianos, los residentes urbanos y suburbanos) que deben tenerse presentes al diseñar los mensajes para las necesidades y percepciones locales. Incluso la naturaleza del texto publicitario plantea a veces problemas al traducir los mensajes básicos, pues el estilo abstracto y terso de la publicidad estadounidense dificulta su traducción a otras gramáticas. A causa de los problemas mencionados, no debe sorprendemos que una encuesta a SO ejecutivos de publicidad de gran experiencia concluyó que sólo los mensajes más fuertes de compra ("excelente calidad" y "'precio bajo", por ejemplo) puedan transferirse más de 50% de las veces a otros países y que las ejecuciones creativas de estos mensajes se traducen satisfactoriamente menos de 25% de las veces. Es interesante señalar Lo siguiente: la mayoría de los ejecutivos coinciden también en que, pese a tales dificultades, vale la pena buscar la globalización de la promoción y de los productos por los beneficios del ahorro de costos, del control y de la creatividad. Por ejemplo, Pepsico usa cuatro comerciales básicos en todo el mundo para comunicar los mensajes de su producto: cada mensaje transmitido en el extranjero es una versión del ambiente básico de un grupo de personas que se divierten en una fiesta o en la playa; así, se reflejan las preferencias musicales, las características radicales y el entorno físico general de América del Norte, Sudamérica, Europa, África y Asia.
especializados o dominio de las aplicaciones. Las ventajas de esta política son: una eficiencia plenamente demostrada, mejor capacitación y conocimiento de los productos y políticas de la compañía, el prestigio que se aporta a la presentación de ventas (por ejemplo, los expatriados ingleses o alemanes que explican las características de sus automóviles de lujo). Entre las desventajas figuran las siguientes: los costos más altos de emplear a personal expatriado que a ciudadanos del país anfitrión: la poca disposición de los empleados del país de origen a vivir en el extranjero por el peligro de desarraigo para su familia y por la falta de proyección profesional; las fuertes barreras culturales y legales que los desalientan. En el enfoque global 1 7 - 2 se examinan las actitudes cambiantes de las empresas estadounidenses ante esta medida y los pasos tomados para su solución. Una encuesta aplicada por el Conference Board a 152 compañías
- dos terceras panes de ellas en Estados Unidos y el resto en Europa y Asia- revela que la mayor parte de las empresas estadounidenses no han sabido manejar este tipo de asignaciones con la misma eficacia de las de otros países. He aquí algunos resultados de la encuesta: apenas 38% de las empresas de Estados Unidos garantizan a los expatriados un puesto en su país cuando retomen, mientras que 74% de las compañías europeas sí Id garantiza; 77% de los expatriados estadounidenses retoman a un puesto de menor responsabilidad que el que tenían en el extranjero, y una tercera parte de ellos lo hace al cabo de tres años de su regreso. ENFOQUE GLOBAL 17- 2 Cómo administrar la carrera profesional de los expatriados Se habla mucho de la necesidad estratégica y competitiva de contar con una buena fuerza global de trabajo. Pero aún hoy las empresas estadounidenses están muy rezagadas en Lo tocante u la administración de las asignaciones en el extranjero. Abundan las anécdotas, desde verdaderas historias de terror cuando no se está preparado para emigrar hasta el retorno a casa sólo para descubrir que las cosas han cambiado poco. No obstante, hay señales de que las actitudes ante el trabajo en el extranjero empiezan a cambiar en las compañías. Este tipo de asignaciones han ido colocándose en el centro de la dinámica administrativa y organizacional. Las empresas comienzan a percatarse de que una política bien administrada es indispensable en esta área, para crear competencias corporativas a nivel mundial. Las asignaciones en el extranjero están vinculadas al desarrollo de ejecutivos y líderes, con el propósito de formar una fuerza de trabajo global de mucha experiencia y eficacia. Consideradas antaño una forma segura de ganar mucho dinero, pero nunca de llegar a la cumbre, ahora empiezan a ser vistas como un paso lógico y necesario en la trayectoria profesional. Un serio problema reside en el hecho de que muy pocas compañías aprovechan al máximo el conocimiento de los empleados repatriados. Su reto futuro será encontrar la forma de integrar y perfeccionar la información adquirida en el extranjero por ellos y de introducirlo en sus operaciones. El cambio de actitud al trabajo en el extranjero debe comenzar en los altos niveles de la organización. Un elemento importante consiste en incluir algunos problemas de la globalización en las evaluaciones sobre el desempeño de los directivos de mayor jerarquía. Por ejemplo, en Armstrong World Industries, lnc., tres vicepresidentes de grupo se encargan de una parte de los negocios internacionales y de dirigir los equipos de ejecutivos internacionales que se reúnen tres o cuatro veces al año para discutir estrategias e intercambiar habilidades. Los ejecutivos que se quedan en el mercado interno no pueden llegar a dirigir la empresa. Los profesionales expatriados coinciden en que los altos directivos deben haber realizado por Lo menos un trabajo formal al nivel mundial - de 3 a 5 años— durante su carrera. Un elevado porcentaje de los 200 ejecutivos más importantes de Foral Motor Company han trabajado en el extranjero o laboran en otro país. "A veces, durante una junta en Dearborn, nos encontramos a siete u ocho participantes procedentes de otros países; apreciamos a quienes han trabajado en el extranjero y lo hacemos casi en forma sistemática ", explica W.R. Gromer director de desarrollo de ejecutivos en Ford Motor Company.
A medida que quienes establecen las políticas corporativas adquieren más experiencia internacional, se confía en cosechar los beneficios que los expatriados aportan a la compañía. Uno de ellos es la experiencia que da la necesidad de familiarizarse con todos los aspectos del trabajo. A menudo un expatriado debe valerse por sí mismo más que un estadounidense que ocupa un puesto similar en una división de su país, pues siempre está rodeado de personas conocedoras. El expatriado a menudo regresa a casa cuando ya domina las reglas y regulaciones del comercio, las prácticas administrativas, la metodología de las empresas conjuntas, cuando habla con fluidez otro idioma y conoce bien las costumbres de la nación anfitriona. Ciudadanos que trabajan para trasnacionales Sin duda estos empleados que trabajan en su patria para una empresa extranjera gozan de la preferencia de los exportadores. En una investigación se estimó que la proporción de los puestos ejecutivos, técnicos y de ventas ocupados por ellos en los mercados internacionales crecieron de 16% en 1972 a más de 65% en 1990. Las principales causas son que el personal del país anfitrión requiere un sueldo más bajo y menos gastos, superando además las barreras culturales y legales. Entre las barreras culturales cabe citar el deseo de suavizar el dominio de una trasnacional, aumentar la proporción de nativos en los puestos de exportación, controlar la competencia del exterior mediante la industria local y acrecentar la inversión extranjera en las economías nacionales. Imponen límites al tiempo que los expatriados pueden desempeñar un cargo y los permisos de trabajo les reservan exclusivamente los puestos de los que no pueden encargarse los nativos. Personal cosmopolita Este personal, que normalmente se encuentra en el nivel gerencial, está formado por ciudadanos del país A que trabajan en las naciones B o C para una compañía con sede en el país D. Así, hubo una época en que la compañía suiza Burroughs Corporation fue dirigida por un danés, su compañía suiza por un alemán y su compañía alemana por un inglés. Tales situaciones reflejan la creciente internalización de las empresas y la idea de que las habilidades y motivaciones del personal no son patrimonio exclusivo de una nación. Antigüedad del personal global Atendiendo al tiempo dedicado a ciertos puestos en el extranjero, la antigüedad abarca desde los apagafuegos hasta los expatriados permanentes y el personal del país anfitrión. Generalmente los primeros forman equipos y pueden ser transferidos a cualquier lugar donde se funde un negocio o donde el ya existente requiere ayuda. Por ejemplo, General Motors cuenta con un personal permanente de 300 expatriados HOSP (personal de estatus de oficina nacional), quienes van de una a otra parte del mundo para resolver problemas de ingreso al mercado o de crecimiento. Resumen La planeación de programas promocionales en el ámbito global requiere integrar e interpretar los elementos de la mezcla promocional - publicidad comercial, promoción de ventas, publicidad no pagada y venta personal- atendiendo a necesidades, percepciones y restricciones ambientales diversas. Hay que tomar decisiones sobre los siguientes aspectos: establecimiento de objetivos, estandarización de la campaña, traducción creativa del mensaje promocional en varias culturas, asignación de recursos a los países y a los elementos de la mezcla, y administración del personal en el país de origen y en la nación anfitriona.
