caso cortefiel 2014, Apuntes de Administración de Empresas

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Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5* ed., julio 2014 Caso 26. Cortefiel, distribución textil con marca (LUIS ÁNGEL GUERRAS MARTÍN y JOSÉ EMILIO NAVAS LÓPEZ) Cortefiel, distribución textil con marca LUIS ÁNGEL GUERRAS MARTÍN Unieersidad Rey Juan Carlos JOSÉ EMILIO NAVAS LÓPEZ d Complutense de Madrid Sumarlo: .1. introducción: Origen empres: 26.3 Analisis interno y estrategia competitiva 26,4. Estrategias de desarrollo 264.1 Estrategia de segmentación 264.2, E egia de diversificación 26.4.3. Estrategia de internacionalización Preguntas sobre el caso Fuentes de información complementaria O 2014 [Thomson Reuters (Legal) Limited/ Luis Ánge! Guerras Martín y José Emilio Navas López (editores)] Figura 26.1: Datos económicos del Grupo Cortefiel (millones de euros) Ventas Resultados Plantilla Tiendas 1992 278,9 21,7 3242 | 163 1996 4136 | 250 4720 | 356 2000 6746 50,4 6.404 | 567 2004 971.3 622 BB37 | 803 2007 1.136,3 106.8 9480 1436 2008 1.0530 754 nd | 15578 2009 9550 99 7556 1593 2010. 9426 549%) na | 1716 ZO 9544 442() 8303 | 1.837 | 2012 9460 30.00) 9039 | 18099 (*) Resultado de explotación. 9 2014 [Thomson Reuters (Legal) Limited/ Luis Ángel Guerras Martín y José Emilio Navas López (editores)] Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5* ed., julio 2014 Caso 26. Cortefiel, distribución textil con marca (LUIS ÁNGEL GUERRAS MARTÍN y JOSÉ EMILIO NAVAS LÓPEZ) 26.2. Análisis de la industria de la distribución textil RIA DE LA DISTRIB 26.2. ANÁLISIS DE LA IND TEXTIL La industria en la que se encuadra la actividad principal de la empresa es la de distribución de productos textiles. Esta forma de distribución ha ido cambiando en las últimas décadas donde ha perdido fuerza la tienda tradicional en la que se vendían productos de distintas marcas frente a las cadenas especializadas, como Zara, Benetton, Mango, etc., la venta en hipermercados y las ventas en tiendas de bajo coste. Figura 26.2: Evolución de las cuotas de mercado de distribución de productos textiles por tipo de canal Fuente: www.comerciotextilencifras.org Uno de los criterios típicos de segmentación en esta industria es distinguir los productos de acuerdo con la función que cumplen a los clientes. En la figura 26.3 se puede ver la evolución de las cuotas de mercado con base en este criterio. Figura 26.3: Evolución de las cuotas de mercado de distribución de productos textiles por tipo de producto 2009 2011 22.083 | 61.146 | 18.300 60.248 | 17.189 | 2012 | 60.018 16.997 Fuente: www.comerciotextilencifras.org - Las posibilidades de segmentación son amplias. Sin embargo, las empresas pueden moverse de un segmento a otro sin dificultades importantes. - Los activos físicos más importantes son los locales comerciales y el tipo de empleo es mayoritariamente temporal. - El almacenamiento de los productos no requiere especiales condiciones de higiene y seguridad. Los productos son no perecederos, salvo el efecto moda, - Existe la posibilidad de diferenciar los productos a través del diseño y la marca principalmente. Igualmente, al tratarse de la industria de la distribución, las empresas pueden diferenciarse a través del nivel y calidad del servicio que se da al cliente. - Pueden aparecer deseconomías de escala por la posibilidad de cambios rápidos en los hábitos de los consumidores y la estacionalidad de la moda. - Existe una amplia diversidad en las formas de competir de los distintos tipos de empresas como cadenas multinacionales, cadenas locales, tiendas muy especializadas, tiendas de barrio, hipermercados, mercadillos, etc. 2) Competidores potenciales - No se requiere, en general, un capital mínimo muy importante para abrir una tienda pero sí para crear una cadena de tiendas. - No existen restricciones administrativas especiales para tener licencias de apertura. - La tecnología de venta está relativamente estandarizada. - Las posibilidades de reacción de los competidores establecidos ante los nuevos entrantes son reducidas, - El 1 de enero de 2005, en el marco de la Organización Mundial del Comercio, se eliminaron las cuotas a la importación desde los países emergentes hacia los industrializados. Ello hacia temer una inundación de los mercados occidentales de productos textiles de paises menos desarrollados, especialmente de China. 3) Productos sustitutivos - En sí mismos considerados, no existen productos sustitutivos para los artículos textiles, si se considera como única la función de vestir, que solo puede ser cubierta mediante la ropa. - Las amplias posibilidades de segmentación hacen que, en un segundo nivel de desagregación, puedan aparecer distintas alternativas de sustituibilidad de los productos. - Si se consideran otras funciones, como por ejemplo, la moda, la distinción, el diseño, etc., esto hace que los productos no sean sustituibles entre sí, - Un problema importante en la industria es la proliferación de marcas falsas de imitación, de muy difícil seguimiento y control. 4) Poder negociador de los clientes - El cliente habitual es el consumidor final, con un tamaño y volumen de compra muy pequeño, estando escasamente organizado para defender sus intereses. - Al ser el cliente el consumidor final, el único riesgo de integración hacia atrás es que éste se confeccionara su propia ropa, costumbre que ha ido casi desapareciendo con el tiempa, - No existe prácticamente riesgo de cobro, pues la mayoría de las ventas son al contado. - Cambios significativos en los hábitos de compra de los consumidores por cambios demográficos, de estilos de vida, culturales o tecnológicos, que implican cambios en la demanda de productos. - Al ser muy numerosos los oferentes en la industria, el cliente puede elegir el establecimiento que quiera para comprar, sin costes de cambio de proveedor. 5) Poder negociador de los proveedores - Los fabricantes de productos textiles son muy numerosos y, en general, de reducida dimensión. Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5* ed., julio 2014 Caso 26. Cortefiel, distribución textil con marca (LUIS ÁNGEL GUERRAS MARTÍN y JOSÉ EMILIO NAVAS LÓPEZ) 26.3. Análisis interno y estrategia competitiva 26.3. ANÁLISIS INTERNO Y ESTRATEGIA COMPETITIVA Aunque la industria tiene un alto nivel de competencia por el elevado número de empresas actuantes, Cortefiel tiene una razonable posición dentro de la misma debido a una buena segmentación de productos a través de la utilización de diferentes marcas, con cada una de las cuales utiliza una política de precios distinta. En 2014, el grupo estaba compuesto par cinco marcas, Cortefiel, Springfield, Women'Secret, Pedro del Hierro, Antonio Miró Studio y la cadena de outlets Fifty Factory. Respecto de los clientes, en lo referente al territorio nacional, la empresa cuenta con una importante red de puntos de venta propios situados en las principales ciudades del país y, generalmente, en ubicaciones céntricas, que le hacen llegar fácilmente a sus clientes. Éstos son normalmente consumidores finales que, además, pagan al contado. Los gastos de publicidad son normales para el tamaño de la empresa, siendo los mayores gastos en los periodos de rebajas. En 2012, el Grupo Cortefiel anunció un reposicionamiento de marca a través de la agencia Revolution con el que pretendía conocer mejor a sus clientes y convertirlos en protagonistas de sus campañas publicitarias. Además, su nuevo discurso giraría sobre temas de interés para los ciudadanos, como la superación, la solidaridad, la innovación, el inconformismo o la honestidad. En marzo de 2014, el Grupo Cortefiel adjudica su cuenta publicitaria a la agencia Zenith tanto en España como en los demás países en que la empresa tiene presencia. El objetivo de esta decisión es reforzar la imagen de marca de Grupo Cortefiel, maximizar sus ventas y consolidar el vínculo emocional con los consumidores. Es significativa la política habitual de adelantar los períodos de rebajas con respecto al resto de los competidores. Ha creado la tarjeta del Club Cortefiel con la que se dan facilidades de compra, como aplazamiento del pago sin intereses, descuentos, etc., así como un servicio de atención al cliente cuyo funcionamiento se está potenciando intensamente. La caida de los resultados en los últimos años (ver figura 26,1) ha provocado un esfuerzo continuo tanto en la gestión de costes operativos, donde se ha primado una mayor rotación de mercancías, como en la política de inversiones, referidas a nuevas aperturas y reformas. Asimismo, en 2012, se consiguió un acuerdo de aplazamiento de pago hasta 2017 de la deuda sindicada con varias instituciones financieras, En cuanto al aprovisionamiento, Cortefiel había seguido tradicionalmente una estrategia de integración vertical hacia atrás y alianza con proveedores para tratar de reducir sus costes de aprovisionamiento. Así, la empresa contaba con dos fábricas propias instaladas en Madrid y Málaga, más otras en paises menos desarrollados, que aportaban el 15% de las compras. Otro 30% se hacía mediante subcontratación con cooperativas y otros suministradores. Sin embargo, los nuevos propietarios llegados en 2005 decidieron acabar con esta política, por lo que a partir de entonces debe acudir al mercado para el suministro de materias primas, aunque su tamaño le hace tener un gran poder de negociación con proveedores. Respecto de la logística, en 2004 se construyó un gran centro logístico en Aranjuez (Madrid), de unos 100.000 metros cuadrados, con una inversión de 35 millones de euros, dotado de las más modernas tecnologías de carga y descarga, preparación y gestión de pedidos y aprovisionamiento en tiempo real. El centro se encargaría de la distribución a las tiendas españolas y europeas. La red logística se completaba con los centros de Nueva Delhi, para Asia occidental y Oriente Medio, y Hong Kong, para el área de Asia Pacífico. Al igual que otras cadenas de distribución textil, el Grupo Cortefiel inició en 2010 una política de ventas online a través de la web de Springfield como un canal alternativo y complementario de sus tiendas. Esta política se generalizó al resto de sus diferentes marcas, a excepción de Antonio Miró Studio, en 2012. Cada marca funciona en este canal de forma independiente con una web propia. O 2014 [Thomson Reuters (Legal) Limited/ Luis Ángel Guerras Martín y José Emilio Navas López (editores)] 5. La importancia de la colaboración con Pedro del Hierro, comenzada en 1989, llevó a la apertura de tiendas propias con esta marca, a partir de 1999, además de venderla en las tiendas Cortefiel. Con esta actuación se pretendia llegar al cliente de poder económico medio-alto. En febrero de 2013, esta firma presentó el traje de la selección española de futbol para la temporada 2013-14. 6. En 2004, llegó a un acuerdo por diez años con el diseñador Antonio Miró para explotar en régimen de licencia una nueva marca denominada Antonio Miró Studio. Cortefiel fabricaba y comercializaba las prendas diseñadas por el creador catalán. Este acuerdo se extendió en 2005 a una opción de compra sobre el 60% de Antonio Miró, por un millón de euros, a ejercer en 2007. Sin embargo, la opción no se ejerció, aunque continuó vendiendo la marca catalana. Como resultado de este proceso de segmentación, a principios de 2014, el Grupo Cortefiel estaba compuesto por las cinco marcas antes mencionadas -Cortefiel, Springfield, Women'Secret, Pedro del Hierro, Antonio Miró Studio y Fifty Factory. La evolución de las cifras de venta y su peso relativo en el total del grupo de cada una de las cadenas y marcas se puede observar en la figura 26.5. Figura 26.5: Cifras de ventas de las cadenas del Grupo Cortefiel ¡Facturación (millones ¿auras) Contribución 2! grupo la] Cortofict SpinglialWomen'Seuret Otras. Pola 200020182 3 2008 PU. 200 2RTZ E BOT 359)3301977 392 176 ' 180 | 43! 94 955 |046| 735 e a ed, So i L del Fuente: www.grubpocortefiel.es 9 2014 [Thomson Reuters (Legal) Limited/ Luis Ángel Guerras Martín y José Emilio Navas López (editores)] Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5* ed., julio 2014 Caso 26. Cortefiel, distribución textil con marca (LUIS ÁNGEL GUERRAS MARTÍN y JOSÉ EMILIO NAVAS LÓPEZ) 26.4. Estrategias de desarrollo 26.4.1. Estrategia de segmentación futbol para la temporada 2013-14. 6. En 2004, llegó a un acuerdo por diez años con el diseñador Antonio Miró para explotar en régimen de licencia una nueva marca denominada Antonio Miró Studio, Cortefiel fabricaba y comercializaba las prendas diseñadas por el creador catalán. Este acuerdo se extendió en 2005 a una opción de compra sobre el 60% de Antonio Miró, por un millón de euros, a ejercer en 2007. Sin embargo, la opción no se ejerció, aunque continué vendiendo la marca catalana. Como resultado de este proceso de segmentación, a principios de 2014, el Grupo Cortefiel estaba compuesto por las cinco marcas antes mencionadas Cortefiel, Springfield, Women'Secret, Pedro del Hierro, Antonio Miró Studio— y Fifty Factory. La evolución de las cifras de venta y su peso relativo en el total del grupo de cada una de las cadenas y marcas se puede observar en la figura 26.5. Figura 26.5: Cifras de ventas de las cadenas del Grupo Cortefiel Cortefiel Springfield Women'Secret Otros Total 2009 2012 2005 2012 2009 2012 2009 2012 2009 2012 Facturación (millones euros) 359 | 330 77 382 176 . 180 ¡ 43 44 255 948 37 4.1uU1%l6 5 100 | 100 Contribución al grupo (%) Fuente: www.grupocortefiel.es 28,4,2, ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN Una característica distintiva en el proceso de crecimiento de Cortefiel respecto de otros posibles competidores, como El Corte Inglés o los grandes hipermercados, que también distribuyen productos textiles, ha sido su focalización casi exclusiva en la venta de productos textiles, frente a una mayor diversificación de estas empresas. Sin embargo, se pueden encontrar en la historia de Cortefiel tres actuaciones fuera del estricto ámbito de la distribución textil, que son las siguientes: 1. En 1995, se produjo el lanzamiento de la cadena de perfumerías Fragancia Belleza, como un nuevo concepto de tienda exhaustivo en artículos de perfumería, cosmética y maquillaje. Sin embargo, la falta de resultados en los primeros años, llevaron a Cortefiel a crear en 1997 una empresa conjunta con la alemana Douglas, uno de los más importantes grupos de distribución en ese país, que integró las perfumerias originales. A finales de 2005, el grupo alemán se hizo con el 100% de la empresa conjunta. Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5? ed., julio 2014 Caso 26. Cortefiel, distribución textil con marca (LUIS ÁNGEL GUERRAS MARTÍN y JOSÉ EMILIO NAVAS LÓPEZ) 26.4. Estrategias de desarrollo 26.4.3. Estrategia de internacionalización 3. A principios de 2003, Cortefiel inició una experiencia piloto para entrar en el negocio de los artículos para el hogar con la marca CTF Home, con la que se pretendía comercializar sábanas, toallas, mantelerías y otros artículos para la casa. Esta experiencia imitaba la del grupo Inditex con Zara Home. Sin embargo, la prueba no resultó y se abandonó al año siguiente. 26.4.3. ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN Cortefiel apostó desde finales de los años ochenta por la internacionalización de la empresa, cambiando la actitud de los años precedentes centrados exclusivamente en el ámbito nacional. Sin embargo, esta nueva apuesta no impidió ciertas operaciones fallidas como las siguientes: 1. Asociación en 1989 con la cadena de distribución británica Mark's and Spencer para la implantación de esta última en el mercado español y, como contrapartida, de Cortefiel en los mercados anglosajones. Sin embargo, los malos resultados alcanzados por la alianza le hicieron abandonarla en 1999. 2. A través de la compra del 50% de Don Algodón en 1985 comenzó una fase de expansión internacional para la comercialización de su linea de productos, que le llevó a disponer de un buen número de tiendas en el extranjero. Para Cortefiel, esta linea se cortó en 2002 con la venta de su participación en Don Algodón. 3. En 1994, Cortefiel adquirió la cadena francesa de distribución Old River, especializada en ropa de caballero. Old River tenía presencia en Francia principalmente, aunque también poseía una extensa red de franquicias en Austria, México, Líbano, Suiza, Portugal, Italia y Bélgica. También esta cadena fue vendida en 1998, a un grupo de inversores belgas. A pesar del relativo fracaso de estas operaciones, la apuesta internacional de la empresa ha sido importante y especialmente potenciada a partir de la llegada de los nuevos propietarios en 2005. En aquel año, se diseñó un plan estratégico que tenía por objetivo duplicar el número de tiendas disponibles en ese momento hasta alcanzar los 2.000 puntos de venta a finales de esa década. Sin embargo, ese plan estratégico no llegó a cumplirse, como lo demuestra la figura 26.6 que muestra la distribución espacial y por cadenas de los puntos de venta que el grupo tenía en noviembre de 2013. Figura 26.6: Puntos de venta del Grupo Cortefiel en noviembre de 2013 ¡Cortefies 'Springhi Women'Srcret ¿Pedro del Hierro ¿FI Factory ¿Toa (1) 33 países. (2) Bermudas, Chile, Colombia, Costa Rica, Estados Unidos, México, Panamá, Perú, República Dominicana, San Maarten y Venezuela. (3) Arabia Saudi, Argelia, Bahrein, Dubai, Egipto, Emiratos Árabes, Irán, Irak, Israel, Jordania, Kuwait, Líbano, Libia, Marruecos, Qatar, Siria, Tanzania y Turquía. (4) Australia, Birmania, China, Corea del Sur, Filipinas, Kazajstán, Malasia, Singapur, Taiwán y Vietnam. Fuente: www.grupocortefiel.es Tradicionalmente, Cortefiel había seguido una política de tiendas propias para su estrategia de desarrollo, tanto en España como en el extranjero. Sin embargo, esta política fue cambiando en los últimos años acudiendo alternativamente al régimen de franquicia, sobre todo para la expansión internacional, lo que le hizo pasar de 185 tiendas franquiciadas en 2004 (17% del total de tiendas) a 578, en 2012, lo que representaba un 30% del total de puntos de venta disponibles, como se observa en la figura 26.7. Recurrir al sistema de franquicia permitió una aceleración de su ritmo de crecimiento internacional que posibilitó incorporar las cadenas Cortefiel y Pedra del Hierro a dicha estrategia, Como ejemplo, en el otoño de 2012, inició la expansión de las marcas Springfield y Pedro del Hierro en China. Igualmente, llegó a un acuerdo con la empresa local The Basic House para intentar abrir más de 300 tiendas y corners en ese país, en los siguientes cinco años, de la marca Women'Secret. La gestión directa se realiza fundamentalmente en Europa, mientras que la franquicia es el vehículo de expansión en el resto de los países. En los mercados donde el grupo gestiona sus propias operaciones, el director de cada país es el principal facilitador de la expansión de las marcas y recibe Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5* ed., julio 2014 Caso 1. El gobierno corporativo en el Grupo ACS (JAVIER AMORES SALVADÓ) Fuentes de información complementaria FUENTES DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA - Memorias de Sostenibilidad: varios años. - Dossier de prensa otoño-invierno 2013 / 2014. Páginas web de interés - Asociación Empresarial de Comercio Textil y Complementos (ACOTEX): www.acotex.org - Grupo Cortefiel: www.qrupocorteñel.com - Cortefiel: www.cortefiel.com - Pedro del Hierro: www.pedrodelhierro.com. - Springfield: www.spf.com. - Women'Secret: www. womensecret.com. - Fifty Factory: wwwfiftyfactory.com. - IPMARK: hitp//Awww.ipmark.com. O 2014 [Thomson Reuters (Lega!) Limited/ Luis Ángel Guerras Martín y José Emilio Navas López (editores)]