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CASO PRÁCTICO TEMA 5 “LIDL Y SUS RELACIONES EN EL CANAL DE
DISTRIBUCIÓN”
1. Como se ha podido comprobar a lo largo del teto, Lidl actúa, en muchos casos, como plataforma de exportaciones a mercados internacionales, brindando la oportunidad a sus proveedores de internacionalizarse. Además, la compañía ofrece a estas empresas asesoramiento en temas como el marco jurídico o la normativa de etiquetado, información sobre el consumidor, etc. Basado en ello, ¿cree que Lidl podría estar ejerciendo alguna fuente de poder sobre el resto de los miembros del canal?,¿de qué tipo? Razone su respuesta. Siguiendo la clasificación establecida por Vázquez y Trespalacios (2006), podríamos decir que Lidl ejerce ciertos poderes de carácter no económico. Los poderes que ejerce se pueden explicar y observar en su relación con sus proveedores. Por un lado, los proveedores siguen las pautas y directrices que Lidl va marcando al confiar en su experiencia y conocimiento del mercado y saben que su rendimiento sería menor sin la ayuda de Lidl. En este caso estaríamos ante un poder de experto. Por otra parte, pienso que otro poder ejercido es el de información. Este poder se produce cuando la parte dependiente, en este caso los proveedores, es consciente de que el líder, Lidl, le suministra una información muy valiosa que no conseguiría obtener de otra manera. Lidl, al tener contacto con los mercados exteriores, conoce información, por ejemplo, acerca del comportamiento del consumidor, la cual resulta útil y valiosa para los distintos proveedores. Por último, teniendo en cuenta que Lidl ofrece a sus proveedores una serie de intangibles que aportan valor añadido a la relación con éstos, podríamos estar hablando de un tipo de poder legítimo en el que un participante del canal, en este caso Lidl, pide a sus proveedores una conducta determinada por la existencia de una relación jerárquica o un contrato de colaboración entre ellos. (Molinillo Jiménez & Francisca Parra Guerrero, 2014, pp. 205 y 206; Rocío Aguilar Illescas, 2014, pp. 205 y 206) 2. Entre los casos concretos de colaboración que Lidl pone en marcha, se encuentra el del fabricante aceitunero Grupo Cazorla, quien coopera con la compañía de descuento para suministrar sus productos de marca blanca en los 26 países europeos donde ésta tiene presencia. Teniendo en cuenta que los proveedores de Lidl no tienen contrato de exclusividad, ¿podrían surgir conflictos entre los miembros del canal?, ¿de qué tipo? Argumente su respuesta, poniendo ejemplos en cada caso. En primer lugar, sería posible que surgieran conflictos de tipo vertical que son aquellos que tienen lugar entre miembros del canal que desarrollan su actividad en distintos niveles, en este caso el conflicto estaría entre el fabricante aceitunero Grupo Cazorla y Lidl. Podría ocurrir si, por ejemplo, Grupo Cazorla considera que el posicionamiento que Lidl hace de sus productos en los distintos lineales no es adecuado en comparación con el que hace de otras marcas. En segundo lugar, también podrían tener lugar conflictos de carácter horizontal. Al no tener un contrato de exclusividad, podrían recurrir a distribuir sus productos a través de otros intermediarios. Por ejemplo, si Grupo Cazorla comenzara a suministrar sus
productos a Mercadona o Carrefour (supermercado e hipermercado respectivamente), Lidl (hard discount) tendría que competir directamente en precio con éstos por el mismo producto dando lugar así a un conflicto intertipo. Si el acuerdo de Grupo Cazorla llegara a hacerse con otro distribuidor que emplee el mismo formato comercial como sería ALDI, estaríamos ante un conflicto de carácter intratipo. Por último, si Lidl decidiera incluir otra marca de aceitunas en su surtido, podría tener lugar un conflicto multicanal entre Grupo Cazorla y la marca nueva. (Molinillo Jiménez & Francisca Parra Guerrero, 2014; Rocío Aguilar Illescas, 2014, p.
3. Para poder poner en práctica su modelo de negocio y seguir posicionada en el mercado como líder en relación calidad-precio, Lidl cuenta con los productos suministrados por 386 proveedores nacionales, a los que solicita respetar una serie de requisitos. Como consecuencia de esta interdependencia en el canal de distribución podrían surgir diferentes conflictos entre sus miembros. Explique qué mecanismos podría utilizar para evitar o reducir estos conflictos. Debido a la gran cantidad de proveedores con los que trabaja Lidl, es posible que se generen conflictos de carácter multicanal que tienen lugar cuando el fabricante a elegido dos o más canales para competir en el mismo mercado. Estos conflictos pueden ser muy intensos si los miembros de un canal perciben tratos discriminatorios por parte del proveedor. Alguno de los mecanismos que podrían emplear son:
- El ejercicio del liderazgo. De este modo, Lidl se convertiría en el líder imponiendo y estableciendo a los distintos proveedores normas y formas de comportamiento que reduzcan de forma evidente la posibilidad de conflictos. Así, establecería los roles de cada uno de los proveedores y guiaría todo el sistema hacia la consecución de un objetivo determinado común que, en este caso, sería el de aumentar las ventas.
- El establecimiento de una jerarquización de objetivos. De este modo, se establecería de forma conjunta un orden en la consecución de los distintos objetivos reduciendo los posibles conflictos.
- La participación conjunta en asociaciones comerciales. Con ello, se podrían detectar posibles conflictos entre los integrantes del canal y ayudarlos a solucionarlos. Además, favorecería la comunicación y el intercambio de información entre los distintos miembros.
- La resolución de los conflictos crónicos o agudos a través de la vía diplomática, la mediación o el arbitraje. Esto sería una medida a última instancia en caso de que los conflictos no se pudieran resolver o se empezaran a presentar con cierta periodicidad. En cualquier caso, mi recomendación para Lidl o mi punto de vista, es dar un trato equitativo a sus distintos proveedores de forma que ninguno se sienta discriminado o en una situación desventajosa. Además, la comunicación me parece un factor clave en este aspecto. (Molinillo Jiménez & Francisca Parra Guerrero, 2014; Rocío Aguilar Illescas, 2014, pp. 215, 216 y 217) 4. Una de las acciones promocionales importantes dentro del grupo Lidl es la denominada “Semana Española en Lidl”. En base a esta colaboración
resultados comerciales a través de la aportación de un mayor valor al consumidor ”. (Gyanendra, Snigh y Blattberg, 2003). Por tanto, partiendo de la definición anterior, podríamos considerar al chocolate de JD. Gross como una unidad estratégica del negocio, siendo el proceso de su implantación el siguiente:
- Evaluar la organización: en este caso se deberá analizar los medios de los que dispone Lidl para poder establecer, en caso necesario, los programas de formación requeridos para compensar las carencias.
- Determinar las áreas de actuación por orden de preferencia siguiendo criterios tanto internos, como de mercado o el consumidor. (Por ejemplo, posibilidad de mejora, participación en el canal o gasto por hogar, respectivamente).
- Buscar colaboradores adecuados: seleccionar proveedores y/o distribuidores con una filosofía empresarial similar que trabajen por lograr objetivos comunes. En este punto, será primordial la comunicación constante entre Lidl y JD. Gross para asegurar de este modo que ninguno de los dos se desvía del objetivo común y/o evitar posibles conflictos.
- Estudiar al consumidor de forma tanto cuantitativa como cualitativa. (este punto lo detallaré al final).
- Definir el rol de la categoría indicando su importancia y su finalidad estratégica dentro de los puntos de venta de Lidl. Dentro de las cuatro categorías de rol (destino, habitual, ocasional y convencional) pienso que el chocolate JD. Gross se encuadraría en la primera categoría, la de destino, puesto que representa un proveedor primario de este producto. La misión es atraer a los consumidores potenciales a los puntos de venta de Lidl, ayudándole a concretar la imagen de este último y el posicionamiento del establecimiento con respecto a los competidores. Esto lo consigue gracias a que el producto tiene una calidad indudable y reconocida.
- Valorar la categoría concretando cuál es la situación actual de cada una de las categorías y la de sus componentes, a partir del análisis de su rendimiento relacionándolo con el rol que ocupa y mediante cuatro perspectivas de datos: consumidor, distribuidor, mercado y proveedor. Al igual que ocurre con la conocidísima matriz BCG, de este análisis surgen, en función del grado de participación en el mercado y el crecimiento del mismo, cuatro grupos de productos: productos dormidos o vacas lecheras, productos cuestionables, productos ganadores o estrellas y oportunidades o productos dilema. El producto que nos ocupa, lo encuadraría en el tercer grupo, el de productos ganadores o estrellas. Esta tipología de producto se caracteriza por tener una alta participación en el mercado y un mercado creciente. Esto se ve reflejado en el hecho de que es una de las marcas favoritas reconocida por los propios consumidores y, además, la calidad es muy valorada.
- Plan de la categoría incluyendo un plan estratégico a medio y largo plazo, y un plan táctico derivado del anterior que detallará: surtido óptimo, establecimiento de precios, plan promocional y merchandising, mediante la ubicación y dimensión de los productos en el lineal.
- Ejecución y validación del plan de la categoría tanto por parte del consumidor en el punto de venta como por el proveedor y el detallista a través de su experiencia. Además de estos pasos, será necesario el establecimiento de un sistema de control para cada una de las etapas, así como un cronograma de revisión para gestionar la dinámica de la categoría y hacer los reajustes necesarios.
Será necesario recoger la opinión de los consumidores y ver si también se cumplen los objetivos del proveedor y del distribuidor. Volviendo al punto 4, el análisis de los consumidores tanto a nivel cualitativo como cuantitativo, mi opinión es la siguiente: Al tratarse de una tienda de descuento, hay que tener en cuenta que los consumidores que mayormente acuden a Lidl buscan una muy buena relación calidad-precio y se suelen ver movilizados por promociones y descuentos. Suele ser un tipo de compra habitual, puesto que los productos que se adquieren están mayormente relacionados con la alimentación y el hogar con algunas excepciones como la zona de bazar. Por tanto, no sería nada congruente establecer precios elevados que rompa con una de las características más destacadas de Lidl, su bajo precio. Dada la calidad del producto, que ha sido posicionado por delante de otras marcas reconocidas como Nestlé o Lindt en catas a ciegas, sería interesante y útil llevar a cabo campañas y promociones que hagan llegar este importante atributo a los consumidores, reforzando de este modo la imagen de Lidl como marca y diferenciándola de otros competidores. (Molinillo Jiménez & Francisca Parra Guerrero, 2014; Rocío Aguilar Illescas, 2014, pp. 228, 229, 230 y 231) CASO PRÁCTICO TEMA 6: LEROY MERLIN.
1. Describa la empresa LEROY MERLIN y el GRUPO ADEO (facturación, marcas, modelo de negocio). El Grupo Adeo consiste en una plataforma de empresas dedicadas a las reformas, decoración, bricolaje, utensilios de cocina, etc. Actualmente lidera el mercado europeo y se encuentra en la tercera posición a nivel mundial en el sector del bricolaje. Se encuentra presente en 13 países y es única en su sector. Dispone de 850 tiendas cuyo deseo último es ser útiles para sus clientes.(humbert, s. f.-a) Como dije antes, Adeo está formado por diversas empresas especializadas en viviendas sostenibles, entre las que encontramos las siguientes(humbert, s. f.-a):
- Leroy Merlin: (de la que profundizaremos a continuación).
- Bricoman: suministra desde materiales hasta herramientas profesionales, servicios y asesoramiento. Posee 84 tiendas, 8.200 empleados y se encuentra presente en 5 países.
- Zôdio: están especializados en cocinas y decoración, proporcionando productos a medida, utensilios, equipamiento, material y servicios. Posee 20 tiendas, 1. empleados y se encuentra únicamente en Francia.
- Kbane: especializados en la asesoría, la instalación y el mantenimiento de aislantes, ventanas, sistemas de calefacción, estufas y energías renovables. Su objetivo son las viviendas eficientes y sostenibles. Cuenta con 3 tiendas y 330 empleados situados en Francia.
- Weldom: comprometidos con proponer soluciones de bricolaje para cada necesidad. Formada por 338 tiendas, 999 empleados ubicados en Francia.
- AKI: especializada también en el bricolaje, posee 89 tiendas y 3.067 empleados situados en España y Portugal.
En 2019 definió su Política de Medio Ambiente garantizando el origen sostenible de sus productos. Otro de los pilares del desarrollo de Leroy Merlin es su diversificación estratégica ampliando su estrategia para ofrecer suministros de mercancías y proyectos de adecuación, rehabilitación y reforma a clientes no particulares. Su principal objetivo era el de alcanzar en 2020 una facturación de 20 millones de euros.(Alicia, 2020) En definitiva, Leroy Merlin es la compañía líder en el sector de acondicionamiento del hogar, incluyendo bricolaje, construcción, decoración y jardinería, perteneciente al grupo ADEO, pero que opera de forma independiente de la empresa matriz. Su estrategia se basa en un modelo empresarial ético y eficiente que impacta de forma positiva en los ciudadanos y el entorno. Su principal objetivo es contribuir al bienestar social. (Alicia,
La filosofía principal es la de basar la estrategia comercial en las personas, contando con el mejor equipo humano y dedicando una especial atención a sus consumidores. Entre las marcas que contiene Leroy Merlin encontramos las siguientes ( Marcas de la casa · LEROY MERLIN , 2020):
- Equation: tratamiento del aire y del agua.
- Evology: domótica.
- Lexman: electricidad.
- Standers: ferretería.
- Spaceo: acondicionamiento-orden.
- SenSea: baños.
- Delinia: cocina.
- Artens: carpintería.
- Inspire: decoración interior.
- Luxens: pintura.
- Axton: productos de aplicación.
- Naterial: acondicionamiento exterior y ocio.
- Geolia: cuidado de las plantas.
- Sterwins: maquinaria de jardín.
- Dexter: herramientas de bricolaje. Por tanto, ofrece sus productos en torno a cuatro universos principales que son, el bricolaje, la construcción, la decoración y la jardinería. La marca adapta además su oferta de productos a cada contexto local para satisfacer las diferentes necesidades de los clientes, pero también productos universales comercializados bajo las marcas del distribuidor. Esto nos conduce a un modelo de negocio además descentralizado que permite a las tiendas una mejor adaptación local en cuanto a productos y mayor autonomía en la gestión del negocio. 2. ¿Qué estrategias de crecimiento y/o diversificación está desarrollando LEROY MERLIN y su Grupo? El Grupo ADEO lleva a cabo una estrategia de diversificación concéntrica a través de la cual se introduce en nuevos formatos comerciales y/o sectores que tengan sinergias tecnológicas o de marketing con los formatos existentes, aunque estos nuevos formatos se dirijan a un nuevo segmento de consumidores.(Guillermo Bermúdez González, 2014, p. 282)
La estrategia seguida por Leroy Merlin podría ser la de crecimiento interno la cual utiliza el sucursalismo como modelo de réplica del concepto del negocio, aunque puede desarrollarse mediante la creación de nuevas fórmulas comerciales a través de filiales.(Guillermo Bermúdez González, 2014, pp. 278 y 279) Su crecimiento en España se debe a su apuesta por la diversificación incluyendo nuevas líneas de negocio. Otra vía por la cual se explica su crecimiento es la venta online tras la creación de su página web y llevando a cabo una estrategia multicanal. Todo esto nos lleva a que Leroy Merlin sigue también una estrategia de diversificación concéntrica e integración vertical hacia atrás extendiendo su modelo de negocio hacia otros niveles del canal. (Molinillo Jiménez & Francisca Parra Guerrero, 2014)
3. ¿Qué estrategias de crecimiento y/o diversificación desarrollaría usted en MULTILUZ? Baraje todas las alternativas posibles y valore sus pros y contras. La empresa MULTILUZ es una Sociedad Limitada de servicios eléctricos que tiene por objetivo las instalaciones eléctricas de edificio. Sin embargo, amplió su objeto social a la venta al por mayor de material eléctrico, electrodomésticos e instalaciones de telefonía, electricidad y agua. Se encuentra ubicada en Sevilla y cuenta con 11 empleados en plantilla.(en et al., s. f.) La primera estrategia que me plantearía sería la de penetración en el mercado consistente en aumentar la participación en los mercados en los que ya opera y con el mismo formato comercial y productos. Para ello podría usar tres vías (Guillermo Bermúdez González, 2014, p. 280):
- Que los clientes actuales consuman más productos y servicios. En este aspecto propondría la creación de una página web a través de la cual los clientes pudieran ver, valorar y adquirir los distintos productos. También añadiría otros servicios complementarios, como el transporte, así como garantías y métodos de fidelización tales como crear un club de socios.
- Atraer clientes de los competidores, por ejemplo, aumentando el horario comercial.
- Atraer a clientes potenciales que no compran en la actualidad en este formato comercial. Esto se podría conseguir a través de campañas publicitarias y promociones que den a conocer mejor nuestros productos. Esta estrategia puede desarrollarse a través de un crecimiento interno, pero dada la saturación del mercado al que pertenece, me decantaría por un crecimiento externo por ejemplo a través de la compra o fusión de empresas competidoras. Las ventajas de esta estrategia es que su riesgo es mínimo al tratarse de la explotación del negocio básico con amplios conocimientos del producto y mercado en el que trabaja la empresa. Sin embargo, podría ser insuficiente para llevar a cabo un crecimiento óptimo por lo que recomendaría su combinación con otras más agresivas. Otra opción sería la de expansión de mercado y/o internacionalización. Ya hizo algo similar al aumentar su objeto social y con ellos sus servicios ofrecidos y segmentos atendidos. Esta estrategia también podría ser llevada a cabo a través de la web mencionada en la anterior. Internet facilita el acercamiento a otros mercados con los mismos productos sin necesidad de abrir nuevas tiendas. Podría empezar realizando
Por tanto, se verá más afectada la ciudad B puesto que es en la ciudad que más compran.
2. Aplicando el método de analogías prevea las ventas del nuevo establecimiento en C con respecto al municipio A. Áreas de influencia
clientes atraídos Ventas miles € Población A Población C Ventas per cápita Ventas estimadas Primaria 0 , 40 75.050 25.866 18.551 2 , 90 53 .797, Secundaria 0 , 25 27.321 47.525 7.328 0 , 57 4. 176 , Terciaria 0 , 35 34. 827 34.152 14.423 1 , 02 14. 711 , 1 72.686, Ventas per cápita:
- 75.050/25.866= 2 ,
- 27.321/47.525= 0. 57
- 34.827/34.152= 1. Ventas estimadas:
- 2 ,90 x 18.551 = 53.797,
- 0,57 x 7.328 = 4.176,
- 1.02 x 14.423 =14.711, Conclusión las ventas totales estimadas para el municipio C son de 72.686, miles de euros. 3. Delimite el área comercial de C respecto a los municipios A, B, D, E y F. Para ello, utilizaremos el método de Converse, quien llegó a determinar el lugar en el que se iguala la tracción ejercida por dos ciudades, denominándolo punto límite, de indiferencia o de ruptura. (Molinillo Jiménez & Francisca Parra Guerrero, 2014) Donde:
- DAX= Límite del área comercial de A. es la distancia que hay desde A hasta el punto de ruptura o indiferencia (X) con el área comercial de B.
- DBX= Límite del área comercial de B. Es la distancia que hay desde B hasta el punto de ruptura o indiferencia (X) con el área comercial de A.
- D= Distancia que separa las ciudades A y B.
- PA, PB= Población de las ciudades A y B, respectivamente. (Molinillo Jiménez & Francisca Parra Guerrero, 2014) (Sebastián Molinillo Jiménez & Javier Ramón Pérez Aranda, 2014, pp. 320 y 321) C-A = 𝐷𝐶𝐴 1 + √𝑃 𝑃𝐶𝐴
87 1 + √^10754340302 = 33 , 035 km C-B = 𝐷𝐶𝐵 1 + √𝑃 𝑃𝐶𝐵
95 1 + √^18175840302 = 30 , 41 km
C-D =
𝐷𝐶𝐷 1 + √𝑃 𝑃𝐶𝐷
185 1 + √^46530740302 = 42 , 065 km C-E = 𝐷𝐶𝐸 1 + √𝑃 𝑃𝐶𝐸
111 1 + √^12854640302 = 39 , 84 km C-F= 𝐷𝐶𝐹 1 + √𝑃 𝑃𝐶𝐹
82 1 + √^25740340302 = 23 , 25 km
4. Calcule la gravitación de C hacia el resto de las ciudades y probabilidad de que sus residentes permanezcan en esa ciudad para realizar las compras de productos de alimentación. Para ello, vamos a utilizar el modelo gravitatorio probabilístico de Huff que, a diferencia de los modelos deterministas, trata de predecir la probabilidad de que un comprador visite un establecimiento o centro determinado. (Molinillo Jiménez & Francisca Parra Guerrero, 2014) Donde:
- Pij = Probabilidad de que un consumidor de un municipio i (punto de origen) se desplace a un municipio j determinado (punto de destino).
- Sj = Metros cuadrados de superficie de venta detallista en el municipio j.
- Tij = Tiempo empleado en el desplazamiento para llegar desde el origen i del consumidor al municipio j.
- α= 1: Parámetro que refleja la sensibilidad del cliente al equipamiento comercial existente.
- β= 2: Parámetro que refleja la sensibilidad del cliente al tiempo de desplazamiento.
- n = Número de municipios considerados por el consumidor como otros posibles centros de atracción. (Molinillo Jiménez & Francisca Parra Guerrero, 2014; Sebastián Molinillo Jiménez & Javier Ramón Pérez Aranda, 2014, p. 325) Pij = 𝑆𝑗 ^𝑎 𝑇𝑖𝑗 ^𝑏 ∑ (^) ( 𝑆𝑗 𝑎 𝑇𝑖𝑗𝑏 (^6) 𝑗= 1 )
𝑆𝑗𝑎 𝑇𝑖𝑗𝑏
6
𝑗= 1 =^13503 ,^26146
- 26146 = 0,^51107 51,^1 1%
- 26146
- 26146 = 0,02122^ 2,12%
Según Vázquez y Trespalacios (2006) el ISD se define como “condición que se produce en un mercado donde la actividad detallista ya está obteniendo la máxima eficiencia para afrontar las necesidades de los clientes. La saturación existe, para un tipo de detallistas, cuando en un mercado hay suficientes puntos de ventas de un formato concreto, para servir a la población satisfactoriamente, siendo imposible aumentar la rentabilidad de la inversión. Si en un mercado existen pocos detallistas para proporcionar satisfacción a las necesidades de los clientes se afirma que dicho mercado no está saturado. L saturación implica, por tanto, un equilibrio entre la oferta detallista y la satisfacción que sus servicios producen a los consumidores. (Molinillo Jiménez & Francisca Parra Guerrero, 2014) Donde:
- ISD= Índice de saturación de la actividad detallista por área de mercado y categoría de producto.
- P= Población del área de mercado.
- G= Gasto per cápita en el área de mercado en la categoría de producto.
- S= Superficie de venta detallista en el área de mercado para la categoría de producto. (Molinillo Jiménez & Francisca Parra Guerrero, 2014; Sebastián Molinillo Jiménez & Javier Ramón Pérez Aranda, 2014, p. 338) ISDC= 40302 𝑥 1 , 233 67524
ISDG =
15117 𝑥 1 , 115 88427
Según los resultados del estudio, conviene abrir la tienda en el municipio C puesto que presenta un ISD mayor, es decir, un mayor gasto por metro cuadrado.
Bibliografía
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