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Matriz DOFA

Contenidos

INTRODUCCIÓN

MAPA CONCEPTUAL

1. Concepto
2. Matriz de evaluación de factores internos
3. Matriz de evaluación de factores externos Glosario BIBLIOGRAFÍA CREATIVE COMMONS CRÉDITOS DEL PROGRAMA

Pág.

Matriz DOFA

Mapa

Conceptual

Mapa

Conceptual

Matriz DOFA

1. Concepto

“La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea”. (Chapman)

Orígenes

Los orígenes del modelo de análisis DOFA han sido provistos por Albert S Humphrey, uno de los padres fundadores del mismo. El análisis DOFA surgió de la necesidad de investigación realizada por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Todo inicia por la necesidad descubrir por qué falla la planeación. La empresa del Fortune 500, se interesó en éste importante desarrollo, para analizar el porqué de los diferentes fracasos empresariales. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

La planificación corporativa, apareció por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenían un “gerente de planificación”; y comienza en Estados Unidos y Gran Bretaña una proliferación de empresas con éste carácter. A pesar de la expansión de éstas organizaciones, la mayoría de organizaciones pensaba que los procesos de planeación estratégica eran engorrosos y costosos. El Dr. Otis Benepe definió una “Cadena de lógica”, que se convirtió en el sistema medular diseñado para darle coherencia al método (Urick, 1964), necesario para obtener la aprobación y compromiso de las empresas.

Según Eduardo Leyton, “Descubrimos que no podíamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para el mismo, así que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de “evaluación”, es decir ¿qué hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. ¿qué hay de bueno y de malo sobre el presente y el futuro?

4. Cuál es el resultado total ponderado de la firma, que se obtiene del análisis. El resultado está por encima o por debajo del promedio de 2.

Los pesos y valores apropiados deberían ser asignados por los estrategas o por el grupo de gerentes encargados de la auditoria interna.

Tabla 2

3. Matriz de evaluación de factores

externos

LA E.F.E (Evaluación de Factores Externos) resume las Amenazas y Oportunidades que presentan los factores claves del entorno como son: económico, social, cultural, demográfico, geográfico, gubernamental, legal, tecnológico, y la competencia.

La matriz forma parte esencial del marco analítico de la formulación de la estrategia y ofrece respuesta a cuatro importantes preguntas, acerca de la posición estratégica externa de la firma y su orientación en la toma de decisiones.

Procedimiento

1. ¿Cuáles son la Amenazas y Oportunidades medioambientales que enfrenta la firma?
2. ¿Cuál es la importancia relativa de cada Amenaza y oportunidad para el desempeño total de la firma?
3. Cada factor representa Una Amenaza mayor (Calificar con=1) Una Amenaza menor (Calificar con=2) Una Oportunidad menor (Calificar con=3) Una Oportunidad mayor (Calificar con=4)

Fuente: SENA

Tabla 3

Fuente: SENA

Luego de identificar las variables internas y externas con su nivel de importancia, se hace necesario construir la matriz estratégica para identificar las acciones que puedan llevar a la empresa a mejorar su condición inicial.

- A partir del cruce de las fortalezas con las oportunidades, se conforman las estrategias FO. - El cruce de las debilidades con las oportunidades, da como resultado las estrategias DO. - La combinación de las fortalezas con las amenazas, determinan la estrategia FA. - Por último, las estrategias DA resultan de combinar las debilidades con las amenazas.

Ejemplo matriz de evaluación externa

Factores externos claves Peso relativo

Valor de a A o O

Resultado sopesado Aumento de las tasas de interés 0.10 2 0. Mercado global sin explotar 0.05 3 0. Incremento de la demanda 0.15 4 0. Agresiva expansión del competidor más importante

0.20 2 0.

Cambios en la regulación del estado 0.15 3 0. Barreras de entrada a nuevos competidores 0.10 4 0. Ciclo de vida del producto mercado en crecimiento

0.25 3 0.

Total 1.00 2.

Los pesos y valores apropiados deberían ser asignados por los estrategas o por el grupo de gerentes encargados de la auditoria interna.

La primera matriz es la MEFI (Matriz de Evaluación de Factores Internos)

Tabla 5

Fuente: SENA

Lo anterior permite observar que la capacidad financiera, la pertinencia de sus programas académicos, la interacción con la región y la planta docente que tiene la Universidad, ayuda a soportar en buena medida la operación, se destaca igualmente que los sistemas de información que posee la Universidad han soportado al crecimiento y posicionamiento.

La capacitación, los precios de sus semestres, y la pertinencia de los mismos, se convierten en aspectos fuertes sobre los cuales se deben dirigir esfuerzos estratégicos como una oportunidad para lograr mejores resultados.

FACTORCRÍTICO PONDERACIÓN EVALUACIÓN RESULTADO FORTALEZAS Estatutodecente 8 % 3 0 , 25 Interacciónconlaregión 20 % 4 0 , 80 Pertinenciadesuscarreras 13 % 4 0 , 53 Investigacióndenuevascarrerasdepregradoyposgrado 15 % 4 0 , 60 Plantadocentecapacitada 7 % 3 0 , 20 Instalacionesadecuadas 8 % 3 0 , 25 Usodetecnología 5 % 3 0 , 15 FACTORCRÍTICO PONDERACIÓN EVALUACIÓN RESULTADO DEBILIDADES contratacionestemporales 5 % 2 0 , 10 Atiende necesidades regionales y no la contextualiza con el mundo 5% 2 0, Procesosdeeleccióndébiles 8 % 1 0 , 08

TOTAL 100 % 3 , 06

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO

Cargos administrativos impuestos por políti ca 5 % 2 0 , 05

La segunda matriz es la MEFE (Matriz de Evaluación de Factores Externos)

Tabla 6

FACTORCRÍTICO PONDERACIÓN EVALUACIÓN RESULTAD O

OPORTUNIDADES

Población de referencia bien definida, lo que permite el establecimiento de un plan de mercado coherente.

Buenasrelacionesconlasinstitucionesdelaregión 10 % 3 0 , 30

Desarrollo de estampilla de la Universidad de Cundinamarca. 20% 4 0, FACTORCRÍTICO PONDERACIÓN EVALUACIÓN RESULTADO AMENAZAS Ingresodenuevasuniversidadesalaregión 10 % 1 0 , 10 RecursosescasosporestudiantedelaUniversidad 9 % 2 0 , 18 Crisiseconómicamundial 5 % 2 0 , 10

TOTAL 99% 2,

Fuente: SENA

La inestabilidad financiera a nivel mundial, el ingreso de nuevos competidores y los escasos recursos provenientes del gobierno departamental, se convierten en los factores externos de mayor riesgo para la organización.

Esta, a su vez, está aprovechando escenarios de globalización para incursionar nuevos mercados soportada en su capacidad de adaptabilidad respecto de las nuevas tecnologías tendientes a la virtualización.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO

Desarrollo de puerto seco en sabana deoccidente 20 % 4 0 , 80

Intereses políti cosenlaUniversidad 10 % 1 0 , 10

En la matriz DOFA mediante la combinación de las diferentes matrices (interna y externa) se determinan las siguientes estrategias:

Tabla 8

Fuente: SENA

Amenazas: Situaciones del entorno

(económico, político, social, religioso, cultural, etc.), que colocan a la empresa en una situación de desventaja frente a su competencia.

Debilidades: Inhabilidades o situaciones

internas de la organización que la ponen en una posición de desventaja frente a las demás.

Fortalezas: Habilidades o situaciones internas

de la organización que la colocan en una posición dominante.

Oportunidades: Situaciones del entorno

(económico, político, social, religioso, cultural, etc.), que colocan a la empresa en una situación ventajosa.

Creative

Commons

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Créditos

Créditos

PROGRAMA NOMBRE DEL OBJETO REVISADO POR (2017)

Producción de Multimedia

Matriz DOFA

César Hernández Flórez

DISEÑADORES GRÁFICOS

PROGRAMADORES

GUIONISTAS Y

PRODUCTOR DE MEDIOS AUDIOVISUALES

ASESORAS PEDAGÓGICAS

LÍDER DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN

Caren Xiomara Carvajal Pérez

Julián Alberto Camargo Fonseca

Luis Carlos Reyes Parada

Nilda Inés Camargo Suescún

Nancy Astrid Barón López

Milady Tatiana Villamil Castellanos

John Freddy Vargas Barrera

Dolly Esperanza Parra Lozano

Jheison Edimer Muñoz Ramírez

Janet Lucía Villalba Triana

Shirley Andrea Ovalle Barreto

Zulma Yurany Vianchá Rodríguez

Centro de Desarrollo Agropecuario y Agroindustrial Regional Boyacá