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CAPÍTULO 2 (SCHEIN): ¿QUÉ ES LA CONSULTORÍA DE PROCESOS?
1. LA DISYUNTIVA DE AYUDAR
Una disyuntiva común q cualquier gerente/consultor enfrenta es cómo ayudar en una situación , hay dos alternativas:
- Papel de consejero experto: Dar un consejo experimentado diciendo que deben hacer.
- Papel de ayudante y catalizador: O bien, ayudar a los clientes a encontrar una solución por sí mismos , facilitándoles el proceso (incluso si ello implica reservarse lo que el consultor considera una solución evidente).
Es común porque al tener q ayudar tendemos a pensar q lo q sabemos es lo q busca el solicitante y es difícil no aprovecharse de la situación y actuar como un experto. No obstante, cuando compartimos lo que sabemos y damos un consejo para que los otros hagan lo que creemos mejor, éstos ponen resistencia (dicen que no hemos entendido, inventan razones o dan nuevos datos para invalidar la solución, etc.).
Uno de los motivos que exista esta resistencia es que la persona q pide ayuda se resiente de estar en ésta situación , y puede sentirse inferior (no domina la situación) al ayudante q puede sentirse superior.
Para tener alguna influencia y ayudar hay que saber cómo y cuándo hay que actuar de consejero y cuándo de ayudante y para ello es necesario tener un criterio diagnóstico para tomar la decisión. Para desarrollar el criterio se presentaran 3 modelos de consultoría ≠ y se analizarán las hipótesis en que se fundamentan. Considerarlos modelos de consultoría implica que cualquier gerente/consultor es capaz de desempeñar cada uno de los papeles (o experto/dar ordenes o consultor de procesos/ayudante amistoso) en el momento apropiado. Deben poder cambiar de papel a medida que la situación cambia de forma que haya el menor grado de confusión y perturbación con el cliente posible.
1.1. LA CONFUSIÓN SOBRE LA “CONSULTORÍA”
Funciones de consultores o gerentes frente a los q necesitan ayuda (clientes/C o subordinados/S, respectivamente):
- Dar info que no puede obtenerse por otro medio
- Analizar info con medios complejos fuera del alcance de los C/S
- Diagnosticar problemas organizacionales y comerciales complicados
- Capacitar a los C/S para q usen modelos de diagnóstico para tomar decisiones
- Escuchar, dar apoyo, aliento y consejos en momentos difíciles
- Ayudar a poner en práctica decisiones difíciles o impopulares
- Recompensar y castigar X conductas, usando su condición de “extraño” como fuente especial de autoridad
- (^) Transmitir info q no llega a los niveles superiores por la cadena de mando normal o q no se transmite lateralmente
- Tomar decisiones y dar órdenes sobre lo que hay que hacer si el gerente en línea no puede hacerlo.
- Asumir la responsabilidad por las decisiones, absorber la ansiedad asociada a la incertidumbre de saber cómo saldrá todo, y dar apoyo emocional para ayudar a los demás a salir de situaciones difíciles.
Aunque se suele recomendar que C/S no pidan ayuda si se confunden y no saben decir que tipo de ayuda necesitan (pasa a menudo), entonces cuando los consultores/gerentes son más útiles, concretamente la consultoría de procesos (CdP) es el mejor tipo de ayuda ya que es cuando la persona está más molesta y a la defensiva. Ésta no da por hecho que el gerente o la organización saben cuál es el problema ni qué debe hacer el consultor ya que a veces sienten que algo no va bien, q podría ir mejor, pero no saben traducirlo a acciones concretas. El único requisito es q haya intención de mejorar las cosas por parte de un miembro de la organización. El consultor ayuda al cliente a definir los pasos para resolver el problema para q aprenda a resolverlos sin él , le transmite algunas d sus habilidades, perspectivas y enfoques. Tb actúan como consultores de procesos los jefes orientados hacia el desarrollo cuando supervisan y delegan (no se limitan a dar órdenes), del mismo modo se aplica en ≠ situaciones de la vida : en muchos tipos de asesoría clínica/psiquiátrica (intentan q el cliente descubra por sí mismo sus problemas y las soluciones); relaciones padre-hijo;
amistad; relaciones conyugales, y en general en cualquier situación en la que se pida ayuda sea cual sea el contexto (sería como una Tª general de la “ayuda”, aunque se expondrán sobretodo ejemplos en contextos organizacionales).
2. TRES MODELOS DE CONSULTORÍA
Para destacar las bases particulares de la CdP se comprará con otros dos modelos de consultoría importantes.
2.1. LA COMPRA DE INFORMACIÓN O DE EXPERIENCIA
El cliente (comprador/gerente/grupo en la organización) determina q necesita + conocimientos sobreX o q necesita hacerX y se da cuenta que no tiene la capacidad de hacerlo o le sale más a cuenta encomendarlo. Él define el problema , la ayuda q necesita y a quien ha de acudir para obtenerla: “ Éste es mi problema, encuentra la solución y dime q cuesta ” Ej: contrata un arquitecto para diseñar un edificio, un gerente q quiere saber q piensan X consumidores, saber organizar mejor X, que hace la competencia en X área (en este caso la info equivale a la “inteligencia” por lo q debe obtenerse por medios secretos y por personas ajenas a la compañía), etc. El consultor se hace cargo /apropia del problema, si la solución no funciona fácilmente le culparan. Condiciones para que funcione con eficacia* : El cliente ha …
- Diagnosticdo bien el problema. Si se ha equivocado el consultor no stá obligado a ayudarle a hacer 1nuevo diagnóstco
- Diagnosticado bien la capacidad del consultor para asesorar experimentadamente. Es obligación del cliente evaluar la experiencia y capacidad del consultor (es su culpa obtener un resultado malo por contratar alguien inadecuado). Éste último está obligado a vender sus servicios (a no ser que su ética personal le diga lo contrario).
- (^) Expresado bien el problema y el tipo d experto/info q debe obtenerse. Si el cliente no se asegura d q lo q el consultor escucha refleja bien lo q quería comunicar, habrá distorsiones y el consultor se dedicará a resolver 1problema equivocado.
- Considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la info/servicio. Muchos clientes se enfadan si la info/servicio propuesto no se ajusta a lo esperado. Pocas veces reconocen q pueden ser ellos los responsables d q no se cumpla. Los resultados se suelen atribuir al consultor aunque el cliente tiene gran responsabilidad de hacer las cosas bien para que el problema se resuelva.
(*)Si no se pueden cumplir pq el problema es muy difícil o delicado el cliente se decantará por uno de los otros modelos
2.2. EL MODELO MÉDICO-PACIENTE
Es una variante desarrollada del modelo anterior, el cliente da poder al consultor d diagnosticar el problema y encontrar el remedio (recomendar la info/acción para solucionar el problema), quedándose relajado confiando en q alguien se ocupa. El cliente tiene malestar pero no sabe q pasa ni cómo arreglarlo , llama al consultor para descubrirlo y recomendarle algo. Igual q en CdP el consultor acepta ser médico o consultor de procesos, es esencial comprender bien las consecuencias de la elección del modelo. El proceso puede iniciarse con un jefe q contrata a un consultor para hacer una auditoría para estudiar la compañía igual que se recurre al médico para un examen físico. Los consultores deben descubrir lo que está mal y prescribir un programa terapéutico q suele implicar cambiar personas clave y reorganizar. El gerente q contrata al consultor no es quien experimenta directamente el problema , sino que observa q su departamento tiene problemas y ordena q se investigue. El cliente se vuelve dependiente del consultor hasta q pueda darle una solución. Condiciones para que sea útil el modelo :
- El proceso de diagnóstico se considerará beneficioso. El la mayoría d las situaciones organizacionales q implican tratar con sist. humanos no se puede separar el diagnóstico d la intervención. Sólo se debe aplicar si está dispuesto a q consultor perturbe la organización haciendo preguntas, observando, etc. pq lo hará siempre aunq sólo sea para hacer 1diagnóstico. Es ideal si el cliente desea perturbar la organización, que se autoanalice y se dé cuenta de sus problemas.
- El cliente ha interpretado bien los síntomas de la organización y ha localizado el área enferma. A veces el cliente puede malinterpretar lo q pasa y usar criterios equivocados para definir lo patológico Ej: pensar q X nivel de ventas es síntoma de mala salud cuando en verdad es temporal o algo normal. A menudo se cree q X está mal y se actúa en X sin mejorar el problema pq en realidad es Y lo q va mal, no X. Es fácil que se den diagnósticos erróneos pq el cliente está ansioso por tener ayuda y el consultor por vender. Tb debido a la total dependencia hacia el
No hace falta ser experto para tener influencia, suele ser mejor adoptar un papel de CdP. El gerente/consultor nunca hace sólo un diagnóstico, siempre está interviniendo en Xmedida aunq sólo esté escuchando al subordinado.
Condiciones para que la CdP resulte más adecuada:
- El cliente tiene malestar, desconoce su origen y no sabe q hacer. Muchas veces cree que sabe el problema per no siempre acaba siendo como lo presenta pq no sabe cuál es pero no quiere admitirlo.
- El cliente no sabe q tipo de ayuda está disponible ni q consultor puede darle la q necesita. El consultor deja d hacer su rol y le ayuda a encontrar a un experto específico si es necesario, o determina por si mismo el siguiente paso.
- (^) El problema es d tal naturaleza q el cliente no sólo necesita ayuda para definirlo sino q se beneficiará participando en el proceso diagnóstico. Los gerentes suelen tener mucha ansiedad al ver q algo va mal y no saber es. Estos problemas incluyen las percepciones, sentimientos y juicios del cliente (ade+ d suposiciones culturales, políticas, valores). Esta info está muy arraigada en el sistema y el consultor no podría obtenerla fácilmente como persona ajena a la organización, sólo es posible obtener la info correcta y entender lo q ocurre colaborando.
- El cliente tiene “intención constructiva” basada en metas y valores q el consultor puede aceptar y tiene capacidad para participar en una relación de ayuda. La CdP no funcionará si el cliente tiene metas y valores ocultos q el consultor no acepta (en las 1ªs etapas es esencial detectarlo para ver si puede aceptarlo) o si está decidido a ser dependiente o destructivo. Si el consultor ve q no hay suficiente intención constructiva o capacidad de ser ayudado debe terminar o redefinir la relación.
- (^) En última instancia, el cliente es el único q sabe q forma de intervención funcionará en esa situación. El consultor es ajeno a la organización y no sabe las restricciones últimas que pueden darse en ante un problema pero puede dar alternativas y estimular al cliente a proponer. Los consejos no suelen funcionar aunq se soliciten porque : - Las defensas psicológicas del cliente le impiden escuchar o aceptar X consejos. - Muchos clientes prefieren llegar a una conclusión por sí mismos. - A menudo el cliente resiente q se le de 1solución pq le recuerda q está en desventaja al admitir q hay 1problema
A veces puede ser adecuado dar un consejo como intervención de diagnóstico para obtener más info sobre lo q pasa, q el cliente muestre resistencia o tensión son infos a interpretar y datos con los q trabajar.
- El cliente es capaz de aprender a hacer diagnósticos y a resolver sus propios problemas organizacionales. No hay soluciones correctas para problemas eternos, las condiciones cambian y requieren nuevos diagnóstcos/soluciones. Si el cliente no aprende a resolver problemas el modelo de la CdP no es adecuado. Si las organizaciones no tiene personal capaz de realizar este aprendizaje no sobrevivirá mucho. Por eso es esencial q los gerentes se conviertan en consultores. Usar la consultoría para transmitir las habilidades necesarias para resolver problemas es uno de los aspectos de desarrollo más importantes que asegura la capacidad de solucionar nuevos problemas. 4. DEFINCIÓN DE LA CONSULTORÍA DE PROCESOS
Conjunto de act. q hace el consultor para ayudar al cliente a percibir, comprender e influir sobre lo q sucede a su alrededor, le enseña a intervenir en ello para q lo comprenda mejor y mejore la situación alcanzando los objetivos deseados. Se observan y se interviene sobre las acciones humanas entre miembros d la organización q hay en un flujo d trabajo normal, reuniones, encuentros in/formales, etc. Son muy importantes los actos cliente y su impacto en los otros.
5. EL GERENTE COMO CONSULTOR
Por su autoridad formal le es fácil actuar como experto o médico pero si quiere enseñar habilidades a sus subordinadas para resolver problemas, asegurarse que toma soluciones óptimas que se pondrán en práctica bien, es mejor ayudar desde el papel de consultor. Tiene = problemas q cualquier consultor (la gente le da info incorrecta, hace diagnósticos equivocados de sus problemas, le atribuyen experiencia q no tiene, quiere q se haga cargo d todo, malinterpretan soluciones, etc.). Un gerente eficaz empezará como CdP y seguirá ahí hasta q esté seguro q tiene sentido enfrentar la situación como experto (es mejor empezar CdP pq es + flexible y permite q el cliente se vuelva eficiente en resolver).
Un jefe de departamento tiene poder formal para actuar como médico y poner en práctica la solución que elija pero no siempre los miembros del departamento comprenden o aceptan lo que les imponen. El jefe corre el riesgo de pensar que ha resuelto el problema cuando el grupo no pone en práctica las soluciones o incluso las sabotea.
Lo + importante es q el gerente aprenda q puede elegir entre ≠roles de ayudante y debe evaluar rápido la situación para elegir bien. Ej: es adecuado q actúe de experto si tiene experiencia y info q no tiene sus subordinados y q necesitan.
5.1. OTRA VISITA A LA COMPAÑÍA ALLEN
Se aplican alguno de los puntos anteriores al caso F.R. (gerente de división mencionado en otro capítulo q pide ayuda a un consultor). Él se consideraba experto , exitoso, con gran experiencia y formación. No quería tratar a los miembros de su organización cómo expertos por eso muchos de sus jefes de departamento estaban ofendidos y mal por cómo los dirigía ya q creían q tenían experiencia para saber mejor q FR lo q pasaba en los departamentos y cómo arreglarlo, pero no podía ser sinceros con él pq los hacía sentir frustrados e incomprendidos. Por tanto FR empezó a trabajar con ideas equivocadas sobre lo q en verdad pasaba, sin darse cuenta. El consultor hizo q pensará en las consecuencias de su estilo gerencial y lo convenció de q como CdP podría obtener +fácilmente sus objetivos : le preguntaba pq hacía lo q hacía, le hacía reflexionar sobre las consecuencias que su conducta tenía sobre sus subordinados, le pidió que pensara en sus objetivos y reexaminara los medios que usaba para alcanzarlos. Le hizo pensar como reaccionaria ante un jefe como él. Le reforzó la idea de que podía seguir siendo estricto fijando metas pero otorgando a sus subordinados + libertad sobre cómo alcanzarlas y crear procesos para sus subordinados participaran al hacer diagnósticos cuando no se hubieran cumplido. Ejemplos de cambios en la conducta gerencial :
- Antes : pedía informes individuales d cada error ocurrido (x pequeño q fuera), esto hacía q hubiera muchos informes siendo imposible analizarse con detalle ninguno, ni aprender d ellos. Ahora : Sólo se abordan errores importantes, se analizan a fondo y luego se entregan informes sobre los hallazgos q se comentan en reunión para q todos aprendan.
- Antes : revisaba diariamente los indicadores de costes. Ahora : hace revisiones semanales y mensuales preguntando y dialogando con sus subordinados.
Estos cambios reflejan los cambios fundamentales en el concepto de FR sobre la relación con sus subordinados. Se deshizo de su papel de experto y al dar libertad a sus subordinados descubrió q sabían mucho y podían cumplir sus objetivos sin su minuciosa “ayuda”. Empezó a verse no sólo como la persona q fijaba metas grupales sino cómo el consultor que los ayudaba a alcanzar los objetivos que él había fijado.
6. CONCLUSIÓN
Los 3 modelos reflejan la complejidad del proceso de ayuda. Cada uno es importante en su momento si se cumple las condiciones q lo fundamentan. La mayoría de los problemas humanos no son compatibles con modelos de experto o médico. Por eso como consultor lo mejor es empezar como CdP. No existe un período de diagnóstico previo a la intervención (a pesar de lo q dicen la mayoría de modelos de consultoría), todo lo q el consultor hace para el cliente desde q se ponen en contacto es un tipo de intervención (por eso es mejor usar un modelo q hace hincapié en ella como aspecto fundamental: la CdP). Lo mismo pasa con el gerente , aunq a veces puede ser experto, a menudo suele ser inadecuado para supervisar y controlar al grupo , es mejor q aprenda a ser un CdP para ayudar bien a los subordinados , no sólo a alcanzar fácilmente los objetivos sino a crecer y desarrollarse.
