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Intervenció en Organitzacions
PROBLEMAS QUE SURGEN EN LA
CONSULTORÍA I PROCESOS
Los problemas de mayor interés y dificultad surgen después de que el consultor ha estado trabajando con el cliente durante algún tiempo.
El punto central de la consultoría es comprender que diagnóstico significa intervención y que la maenra en que intervenimos determina el tipo de información de diagnóstico que obtendremos, así como la forma en que evolucionará la relación con el cliente.
Contratación y honorarios En la mayoría de casos, durante la primera conversación es el cliente o el mismo consultor quien toca la cuestión de cómo cobrará por cada consulta → normalmente se menciona una tarifa por día o por hora.
Dispuesto a explorar un problema por teléfono o durante una breve visita sin cobrar automáticamente por esto.
Evitar la definición de “contratos” , en el sentido de objetivos claramente establecidos para el proyecto, presupuesto número total de días que durará la consultoría, anticipios y otros asuntos. La meta es crear una relación que cualquiera de las dos partes pudiera dar por terminada si ésta ya no cumple su función.
Un malentendido en Mason Compañía Mason→ se dedica a proyectos de alta tecnología relacionados con la defensa. Existen dos departamentos dentro de una de sus divisiones principales; uno más orientado hacia la investigación y el otro hacia el desarrollo. La gerencia de la división cuenta con una unidad de desarrollo y capacitación organizacionales, pero cada departamento tiene su propio personal.
Bill Macy le llamó para:
- Ofrecer una charla sobre socialización organizacional y desarrollo de carrera a un gran grupo de técnicos y gerentes de uno de los departamentos de desarrollo, y después asistir a una comida con un grupo de trabajo para encontrar las implicaciones para su departamento.
- Dirigir una sesión de trabajo vespertina con un grupo gerencial más pequeño del departamento de investigación para estudiar aplicaciones específicas sobre cómo utilizar mejor a sus técnicos. Durante la conversación inicial le explicaron al consultor que ya habían contado con un programa de instrucción formal de poco éxito, y deseaban algunas perspectivas sobre su fracaso.
Comienzan los problemas..
Un mes antes del seminario el consultor recibió una carta de uno de los gerentes de capacitación del departamento , Lucy Brown, en la que confirmaba la charla pero donde se veía una cierta discrepancia acerca de lo que el consultor creía que debía hablar y lo que le decía. Quería una charla sobre un análisis específico del programa de instrucción, un repaso de la investigación educativa y otros hallazgos relacionados con el desarrollo de la carrera y señaló que el público se mostraría muy escéptico si no basaba la charla en suficientes descubrimientos empíricos.
Problema inmediato → no había hecho el cálculo para una preparación adicional ni hubiera accedido a ese tipo de charla.
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Llamó a Macy y le aseguró que no tenia porque preocuparse, que su conferencia sobre socialización organizacional, sería muy buena para este caso y que sólo tenía que hacer referencias generales a la instrucción tomando como base un repaso rápido del material que le habían enviado. Confirmaron reunirse la noche del domingo anterior a la reunión para conocerse.
Nuevas fechas…
La semana siguiente Macy llamó de nuevo diciendo que la reunión del segundo departamento no podría realizarse, pero que quizá pudiera hacerla por la mañana pues, el consultor estaría varios días. En ese momento el consultor se dio cuenta de que quizá se estaban aprovechando de él.
La sorpresa del domingo por la noche…
El domingo se reunieron Macy i el consultor, pero Macy iba acompañada de Lucy Brown y Linda Pierce, las dos gerentes de capacitación de los departamentos involucrados, y cada una de ellas deseaba aportar información adicional sobre sus respectivos departamentos y compartir sus expectativas en relación con lo que la sesión de cada uno de ellos debía abarcar. Y Lucy Brown reveló una serie de expectativas diferentes de lo que habían acordado hacer.
Le indicaron que el lunes por la mañana todo se realizaría en un proceso de tres etapas: 1) Conferencia sobre socialización para un auditorio de 100 o más personas 2) charla de seguimiento que llegara a los problemas de instrucción para todos los gerentes clave, 50 o 60 personas 3) comida de trabajo con los 25 gerentes principales en el cual el consultor presentaría las conclusiones y recomendaciones.
El consultor estaba aterrado porque sabia que no podría manejar las tres charlas sucesivas y además se convertía en el experto. Inconvenientes del nuevo plan: no propiciaría suficiente participación y en consecuencia no daría inicio a la resolución de problemas que decían desear. Al final acordaron un proceso de tres etapas con grupos pequeños en las segundas dos etapas para que pudieran realizar algún trabajo inmediato sobre su propio programa y no pasar todo el día en conferencias.
La mañana siguiente le dijeron que asistirían más personas a la conferencia.
El consultor consideró que, puesto que el tiempo adicional se había empleado para mejorar su programa, debería cobrar por él. Al decírselo a Macy se mostró sorprendido y disgustado y dijo que lo estudiaría.
El evento y lo que sucedió después…
La charla fue bien recibida y las dos sesiones de trabajo lograron una resolución auténtica de los problemas en la forma en que el cliente lo deseaba. La gran cantidad de asistentes fue un problema pero pudo superarse.
Pero respecto al trabajo inicial, la semana siguiente el consultor recibió una breve carta de Macy diciendo que se apegaría al contrato original y me pagaría solo por un día de trabajo.
Después de varias cartas, en una llamada de teléfono Macy le dijo que él consideraba que cualquier consultor “profesional” debía realizar el tipi de “ajustes” que habían ocurrido, que esto no era trabajo adicional.
Algunas lecciones…
Al pensar en este caso el consultor se da cuenta de que supuso que el cliente contacto controlaba una situación que evidentemente no estaba en sus manos, que estaba entre la espada y la pared, que lo que ayudaría a ambos
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− Proteger el prestigio de los participantes − Permitió al equipo de Stone evaluar la gravedad de sus dificultades para comunicarse antes de comprometerse a una discusión abierta. Al realizar las entrevistas:
▪ Los gerentes estaban más que dispuestos a hablar sobre el grupo y sus sentimientos hacia Stone. La mayoría positivos , pero algunos aspectos de su estilo les disgustaban, de modo que se alegraron al saber que Stone deseaba analizarlo. Lo que las entrevistas y el proceso de retroalimentación facilitaron fue la cuidadosa conservación del prestigiio al entrar en un terreno peligroso como la comunicación entre Stone y el gripo.
Lecciones: El consultor externo puede desempeñar la función de mantener el orden social y el prestigio de todos, mientras el grupo trata de cambiar el drama social. El consultor fue el director del nuevo proceso y una vez que se intentó y funcionó, el grupo pudo hacerse cargo de él.
Las múltiples agendas de diferentes clientes primarios dentro de una compañía: los dilemas éticos del papel del consultor Uno de los aspectos más difíciles de la consultoría es equilibrar la diferentes agendas de distintos clientes primarios dentro de una misma compañía, especialmente si las de dos de ellos están en conflicto.
− En ocasiones durante las entrevistas se revela información que puede dañar a quién se está criticando o a la que se le diera la información, dependiendo de la manera en que ésta se empleara finalmente → el consultor tiene que decidir, cuál es la alternativa menos perjudicial. Por ejemplo: El cliente primario puede al consultor que entreviste a los subordinados y ellos revelan que están planeando dejar la organización y comenzar una empresa con la que competiría. El consultor no puede traicionar su confianza, pero tiene cierta obligación de proteger los intereses del cliente primario. La única intervención válida sería exhortar a los subordinados a que revelaran ellos mismos dicha información a su jefe para no comprometerse ni comprometer al consultor o a cualquier otra persona a quien mencionaran sus planes. Si no quieren hablar de ello el consultor debe callar, porque el valor de su papel depende del grado en que la gente considere que puede confiar en él → si hay traición el papel del consultor quedará dañado.
Acontecimientos posteriores y agendas múltiples en la Compañía de Servicios Financieros Allen
Ralston → había pedido ayuda para racionalizar y definir la agenda de su división. Había iniciado muchos programas, pero que daban mucho trabajo a los jefes de departamento. Ralston pensaba que tardaban a propósito, concluímos que sería provechoso que yo conociera a los jefes; le aclaré que si comenzaba a trabajar con ellos los trataría como clientes por derecho propio y no trataría de imponerles su agenda.
La concentración en el rediseño de los puestos y en la encuesta sobre la reorganización
La mejor manera de conversación con los jefes creación de un programa de reestructuración y reorganización de los puestos.
Una agencia consultora externa realizó una encuesta básica y había evidencias que:
− Muchos empleados de servicio recibirían favorablemente la ampliación de sus puestos − Existiría la oportunidad de deshacerse de todo un nivel de supervisión; la división seria más eficiente en cuanto a costos.
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− Se aseguraría que estos empleados pudieran orientarse más hacia el mercado y que se les capacitara para atraer más clientes. Una posibilidad para acelerar las cosas → emplear a la agencia que realizó la encuesta con el fin de que organizara más reuniones para poner en práctica el proceso de retroalimentación , pero su metodología en cascada no me parecía adecuada. Así que decidimos que yo hablaría con el consultor principal para convencerle de retroalimentar la información de abajo hacia arriba para que cada grupo tuviera la oportunidad de estudiar sus propios datos antes de compartirlos con el supervisor, enseguida hacer que el nivel de supervisión hiciera lo mismo antes de compartir la información con los subjefes de departamento y así sucesivamente.
La fuerza de trabajo para la encuesta y su presidente
La primera entrevista fue con Paul Miller (jefe clave) que difícil que supiera que estaba dispuesto a ayudarlo, realicé todos los esfuerzos posibles por proporcionar intervenciones facilitadoras que transmitieran el mensaje de que verdaderamente estaba interesado en ayudarlo en su nivel. Formulé preguntas sobre lo que se había proyectado.
El conocimiento de los jefes de departamento
Ralston y su asistente organizaron un programa de reuniones en el salón de conferencias. El punto central de todas las reuniones fue el proyecto de rediseño de puestos. Mi criterio sobre decidir aquellos sobre lo cual me concentraría primero fue el principio de que la tarea primaria (el proyecto de reestructuración de los puestos) y los procesos para lograrla deberían regir mi indagación. Los sentimientos y los asuntos relacionados con ellos saldrían a la luz por sí solos.
Esta indagación reveló gran variedad de reacciones; algunos jefes de departamento expresaron con gran firmeza que Ralston les había dado trabajo excesivo, que no les daba el crédito suficiente por lo que lograban y que estaba provocando en ellos una enorme tensión. Por otra parte, algunos consideraban que finalmente las cosas se estaban desarrollando a un ritmo adecuado y que los jefes de departamento “débiles” simplemente tenían que esforzarse más o ser reemplazados.
Todos estuvieron de acuerdo en que mi relación con la fuerza de trabajo era positiva y que debía continuar colaborando con Ralston para ayudarlo a tener una mejor perspectiva.
La reunión de los jefes de departamento
Miller y el consultor de la agencia organizaron la reunión. Mi función consistía en asistir como consultor de procesos y ayudar en la forma en que fuera posible.
Al escuchar la discusión tuve varias impresiones:
− Los jefes de departamento estaba motivados, eran brillantes, vigorosos y fuertes − Estaban dispuestos a discutir con los demás, de forma constructiva Uno de los objetivos de Ralston era crear dicho equipo, de ahí que la mayoría de mis intervenciones se orientaran a ayudarlos a comprender y a llegar a un acuerdo sobre los puntos en que disentían. Tanto el otro consultor como yo señalamos alternativas para resolver los conflictos, a fin de asegurarnos de que la reunión terminaría con algunas decisiones claras para seguir adelante.
Se tomaron dos decisiones críticas:
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frustrados y enojados por lo cual no iban a poner mucho empeño en el programa. Mi papel consistió en encontrar la manera de combinar en forma práctica la restructuración de los puestos, la reorganización y el programa sin defectos. Tenía que encontrar la manera de ayudarlos a ellos y a Ralston, aunque los dos clientes desearan cosas opuestas.
Existía un punto evidente en la relación con la estructura: no tener una fuerza de trabajo separada para la función de calidad. Ya se había creado dicho grupo, de modo que Miller y yo pasamos mucho tiempo tratando de encontrar la manera de integrarlo a la fuerza de trabajo de reorganización. Al mismo tiempo traté de convencer a Ralston de que pensara en esto y que por lo menos permitiera a los jefes de departamento encontrar por sí mismos la mejor forma de presentar ambas cosas a sus subordinados de manera ya integrada. Ralston estuvo dispuesto a aceptarlo, lo cual constituyó un cambio real en su estilo gerencial y una señal para los jefes de departamento de que habían ganado cierta influencia. Aún era el iniciador poderoso, pero escuchaba sus ideas respecto a cómo dirigir la puesta en práctica.
Contratación y despido de un asistente ejecutivo
Surgieron otros problemas cuando Ralston decidió que la asistente administrativa que había tenido durante un año necesitaba ampliar su experiencia, y que requería un tipo de asistente diferente, más familiarizado con las operaciones. Ryan, el gerente personal, indicó que Martins sería el candidato ideal.
En la entrevista Martins fue muy sincero con respecto a sus reservas, pero creía que podía quedarse con el puesto y que sería un buen avance para él. El principal peligró que observé fue el hecho de que su supervisión era muy estrecha y que quizá no delegaría lo suficiente para obtener un buen rendimiento del jefe de staff , pero en conjunto, parecía un riesgo que valía la pena correr.
El papel que ambos querían que desempeñara proporcionó algunas características poco usuales a lo que yo hacía en la compañía Allen.
Al entrevistar a Martins con el fin de proporcionar a Ralston una opinión sobre las posibilidades de que este papel funcionara, claramente me colocaba en el de experto y contaba conmigo para darle consejo. También deseaba que fuera muy sincero con Martins con respecto a su propio etilo. Por su parte, Martins deseaba que transmitiera claramente el mensaje de lo que pedía en ese puesto y que me convirtiera en recurso externo en relación con la verdadera manera de ser del jefe → cuando la relación empezó a tener dificultades me di cuenta de que yo no sólo había resultado ser un “inexperto” sino que comencé a desempeñar el papel de mediador para que aún pudieran realizarse algunos esfuerzos productivos entre ambas partes.
Lecciones e implicaciones
La compañía de Servicios Financieros Allen ha ilustrado muchas de las complejidades del papel de ayuda tanto para el consultor como para el gerente. Mi cliente primario, Ralston, es un gerente eficaz y de gran éxito en muchos sentidos, pero tiene trabajo en exceso y mucha presión. Uno de los objetivos principales para mu fue ayudarlo a comprender las consecuencias de su estilo gerencial y ver si podía aprender algunos conceptos de comportamientos distintos sobre cómo desempeñar su actividad. Sus objetivos eran válidos, pero sus métodos de puesta en práctica causaban problemas para él y para los demás.
Existen pruebas de que ha habido cambios en Ralston; está más dispuesto a dejar que los jefes de departamento se encarguen de las cosas, ha dado mucha más autoridad a Miller como jefe de división suplente cuando él no está, ha estado más dispuesto a escuchar los puntos de vista de los jefes de departamento y ha cambiado su manera de
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pensar después de escucharlos.
En relación con la restructuración de los puestos y con la encuesta sobre reorganización, definí dos clientes primarios. Trabajé sistemáticamente con Miller asesorándolo sobre la organización de las reuniones para los jefes de departamento y la planeación del proyecto general. También discutimos la mejor manera en que él podría ayudar a Ralston a alcanzar los objetivos, y al mismo tiempo, ayudar a los jefes de departamento a lograr los suyos.
A petición de dos jefes de departamento entrevisté a supervisores y empleados para tener una mejor idea de lo que sus departamentos hacían y sobre lo que el personal (el objetivo final del programa de reorganización( pensaba lo que sucedía. Esto ha proporcionado información útil y otras oportunidades para realizar una consultoría de procesos directa con ellos en relación con los problemas que estaban experimentado. En otras palabras, en cada una de esas intervenciones mi objetivo estratégico y táctico fue ser de ayuda y no de permitir que las simples actividades de diagnóstico opacaran dichas metas.
En resumen, este proyecto evoluciono de manera bastante normal hacia los clientes primarios múltiples, hacia diferentes actividades con recomendaciones de experto o la cobertura de confrontación de ciertas agendas. También desempeñé otros papeles como mediador para reducir el conflicto y, a todo lo largo del proyecto, supe más sobre lo que en realidad estaba sucediendo, la cultura de la empresa y cómo ayudar de la mejor manera posible.
Conclusiones
- Es fundamental que quién ayuda conozca , en todo momento, el papel que desempeña (de experto, médico o consultor de procesos) y que evalúe los pros y los contras de dicho papel. 2. Es importante que sepa si puede desempeñar el papel de consultor de procesos desde el punto de vista emocional y de habilidades.
- El papel de consultor de procesos es aquél en el que existen menos posibilidades de manejar incorrectamente la relación con el cliente porque mantiene la iniciativa en manos de éste , que es donde debe estar.
- Se debe tener claro quién es el cliente contacto, el intermedio, el primario y el último , y se debe prestar especial atención a las necesidades de los dos últimos.
- Al tratar con sistemas humanos, el mejor punto de intervención es el proceso de las tareas , porque es lo más congruente con las ideas culturales generales y con los objetivos que las organizaciones establecen.
- La consultoría de procesos constituye una filosofía o una perspectiva sobre cómo ayudar en los sistemas humanos, no una tecnología ni un estilo determinado de intervención. Las funciones que el consultor desempeñe en diferentes organizaciones y en distintas etapas del proceso de consultoría variarán mucho, pero la filosfofía de mantener una orientación hacia la consultoría en relación con dichos papeles es viable y, en mi opinión, la mejor forma de proporcionar ayuda.
