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A dministración

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Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:

1. Explicar la importancia de las competencias gerenciales.
2. Explicar las funciones administrativas y los niveles de administración.
3. Describir las competencias que aplican los gerentes en su trabajo y evaluar el nivel

actual de las mismas.

CAPÍTULO

1

Desarrollo de las

competencias gerenciales

Objetivos de aprendizaje

Competencia para la comunicación

Competencia para la multiculturalidad

Competencia para la planeación y gestión

Competencia para la autoadministración

Competencia para el trabajo en equipo

Competencia para la acción estratégica

Administración efectiva

©Shutterstock ID 153117146

4 Parte 1 Perspectiva general de la administración

Conceptos básicos

Los gerentes efectivos son esenciales para el éxito de la organización, ya sea que se trate de una gigante global o de una pequeña empresa que inicia. Así, el hecho de tener perso- nas con talento y que posean las competencias adecuadas es tan importante para el éxito de una empresa, que uno de los factores centrales que considera la revista Fortune para elaborar su lista de las empresas más admiradas es “la capacidad para atraer, desarrollar y retener a personas con talento”. Una competencia se refiere a la combinación de conocimien- tos, habilidades, conductas y actitudes que contribuyen a la efectividad personal. 2

¿Qué son las competencias gerenciales? ¿Cuáles son las competencias gerenciales y por qué son importantes para usted? Las com- petencias gerenciales son el conjunto de conocimientos, habilidades, conductas y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en una amplia variedad de puestos y en distintas clases de organizaciones. La esencia del trabajo está cambiando. Ahora no sólo se juzga a una perso- na por su inteligencia, sino también por el nivel de habilidad que tiene para manejarse y administrar a otros. Las organizaciones dan por hecho que la persona es inteligente y que cuenta con los conocimientos técnicos necesarios para desempeñar su trabajo. Contratan a las personas porque suponen que éstas ya poseen las competencias gerenciales que las con-

Con el tiempo, desarrolló otras unidades de servicio, producto de la recuperación y aceleramiento de los negocios, búsqueda y selección especializada de colaboradores para call center , evaluaciones, mediciones, asesoría anual de seguimiento, ampliación de servicios de capacitación de vendedores y personal de front office. También entendió que en el país todo estaba por hacerse en materia de gestión de recursos humanos, condición que le permitió ampliar los servicios de búsqueda y selección de mandos medios, gerentes, programas de liderazgo por competencias, motivación y gestión del clima laboral, que sin duda no hubiera sido posible sin la selección adecuada de colaboradores y aliados espe- cializados para un nuevo escenario con el cambio de valores de responsabilidad y disci- plina por los de confianza y compromiso. Todo lo anterior le permitió a Gloria crear GM Consulting and Training, una firma de con- sultoría especializada en recursos humanos, con un equipo multidisciplinario para la atención de las diferentes unidades de la empresa. Recibir un no para ella es motivo para volver al día siguiente con un mejor argumento, ante escépticos directores que requieren ayuda, pero que aún no están convencidos de que capacitar a sus empleados no es un gasto, sino una inver- sión. Ello le permitió forjar conceptos de marca empleadora en directores, contribuir de forma decidida en la relación de pares dentro de estructuras jerárquicas de gerentes, dotar de mayo- res herramientas de gestión a los mandos medios, propiciar mejor clima laboral mediante conversatorios de resolución de conflictos, generar cultura e identidad empresarial mediante programas robustos, utilizando diferentes sistemas y subsistemas de recursos humanos. Hoy en día, y dada la diversidad de unidades, consideró crear un grupo empresarial, Grupo GM, que proporcione sustento a la especialización de cada unidad, a saber:

• GM Consulting and Training
• Gloria Maldonado Mentoring
• Free, Carreras en ascenso
• Tobe, Centros de contactos
• Colibrí eventos de autor
• Aguara, regalos que emocionan Al respecto comenta: “Actualmente contamos con una moderna estructura de capacitación indoors y outdoors, facilitamos entrenamientos para aproximadamente 5,000 personas al año, tenemos una cartera activa compuesta por multinacionales, grandes y medianas empre- sas de Paraguay, énfasis en empresas de servicios e industriales”. Más información de este grupo, en www.gm.com.py www.facebook.com/ gmconsultingparaguay/ *Mara Lucía Olazar es catedrática de mercadotecnia en la facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Asunción, Paraguay.

1. Explicar la importancia de las competencias gerenciales.

Capítulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales 5

ducirán a un desempeño sobresaliente. Es probable que cuando usted solicite un empleo, una persona del departamento de recursos humanos observe si posee tales competencias. Si desea progresar o avanzar en la organización, entonces tendrá que seguir desarrollando sus competencias y, por eso mismo, cuando acepte un puesto debe tomar en cuenta cómo le ayudará éste a desarrollar sus competencias. Las competencias gerenciales ayudan a las personas a destacar en distintos trabajos. En Frito-Lay, por ejemplo, los representantes competentes de servicio al cliente deben mostrar gran competencia para la autoadministración y la comunicación. En Kraft Heinz Company, una persona de éxito en tecnología de información también debe contar con competencias básicas para la planeación y gestión y para el trabajo en equipo. Bernardo Hees es presi- dente ejecutivo (CEO) de dicha empresa y, por lo tanto, debe poseer todas las competencias mencionadas, además de la multiculturalidad y la estratégica. Para ser director general, una persona debe dominar toda una mezcla de competencias y no una o dos. Algunas investiga- ciones revelan que los directores generales no sólo tienen talento para trabajar en equipo, sino que también poseen varias de las demás competencias. Por ejemplo, en Kraft Heinz los gerentes que poseen un nivel adecuado de todas las competencias tienen más probabili- dad de registrar un desempeño que se ubica en la tercera parte superior de la empresa que aquellos que no dominan dichas competencias. ¿Cómo se adquieren tales competencias? El solo hecho de encontrarse en una situación difícil no implica que usted vaya a adquirir las competencias que requiere para triunfar. Las personas pueden aprender de sus experiencias y de la retroalimentación que les propor- cionan otros acerca de su desempeño. Existen numerosos directivos que se extravían en el camino porque no son sensibles a terceros o no fueron capaces de entender sus debilida- des. Antes de seguir leyendo, tómese unos minutos para realizar el ejercicio denominado Inventario de autoevaluación, el cual se encuentra al final de este capítulo. Se han clasificado en categorías las calificaciones de cientos de estudiantes y gerentes en activo, a efecto de que pueda comparar con ellas las calificaciones de sus competencias. En su quehacer cotidiano, las personas utilizan muchas clases de competencias, entre otras las necesarias para ser efec- tivas en sus actividades recreativas, sus relaciones personales, su trabajo y la escuela. Este libro se enfoca en las competencias gerenciales y, a lo largo del mismo, se subrayan aquellas que usted necesitará en empleos que impliquen una responsabilidad gerencial. Nuestra meta concreta es ayudarle a desarrollar seis competencias gerenciales clave o centrales:

i Competencia para la comunicación i Competencia para la planeación y gestión i Competencia para el trabajo en equipo i Competencia para la acción estratégica i Competencia para la multiculturalidad i Competencia para la autoadministración^3 La figura 1.1 muestra la interrelación que existe entre estas seis competencias. Por el momento, bastará con que adquiera una idea general de lo que implica su aplicación. La

Figura 1. I Modelo de las competencias gerenciales

Competencia para la comunicación

Competencia para la multiculturalidad

Competencia para la planeación y gestión

Competencia para la autoadministración

Competencia para el trabajo en equipo

Competencia para la acción estratégica

Administración efectiva

Capítulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales 7

Sin importar cuáles sean las metas específicas de una organización, la tarea de los geren- tes es ayudar a dirigirla para que pueda alcanzarlas. En este libro se mencionarán geren- tes de organizaciones de todo tipo y tamaño, los cuales tienen metas diferentes y siguen caminos distintos para llegar a ellas. Nuestro objetivo principal es ayudarle a usted a comprender la forma en que estos gerentes alcanzan sus metas y a desarrollar algunas de las competencias gerenciales que necesitará para ser efectivo en la organización en que pudiera trabajar. Varias de estas competencias, por no decir que todas, le serán de gran utilidad, aun cuando jamás llegue a ocupar un puesto que incluya la palabra gerente.

¿Quién es gerente? Luego de varias páginas refiriéndonos a los gerentes o administradores, ha llegado el mo- mento de precisar el significado de la palabra. Un gerente es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignación de los recursos humanos, materiales, financie- ros y de información con el objetivo de alcanzar las metas de la organización. Entre los distintos tipos de gerentes se encuentran los gerentes de departamento, los gerentes de producto, los gerentes de cuenta, los gerentes de planta, los gerentes de división, los gerentes de distrito y los gerentes de fuerza de tarea. El punto común entre todos ellos es que son los encargados de las actividades que desarrollará un grupo de personas que comparten una meta y también de dar acceso al grupo a los recursos que empleará para alcanzarla. No tiene que ser llamado gerente para serlo. Algunos gerentes también tienen otros títulos, singulares y creativos, como director de información (la persona encargada de los sistemas de información) o líder de equipo. Las personas que tienen títulos como director general, presidente, director administrativo, supervisor y coach también trabajan para ayudar a que los grupos de personas puedan alcanzar una meta común y, por ende, también son gerentes. Casi todos los empleados aportan su trabajo para contribuir con las organizaciones, pero muchos de ellos no dirigen a otros empleados. Los periodistas, los programadores de com- putadoras, los agentes de seguros, los operadores de máquinas, los reporteros, los diseñado- res gráficos, los asociados de ventas, los corredores de bolsa, los contadores y los abogados son esenciales para que las organizaciones puedan alcanzar sus metas, pero muchos de ellos no tienen títulos de gerentes. Entonces, ¿qué hace que los gerentes merezcan clasificación aparte si no es su título? En pocas palabras, la diferencia entre los gerentes y las personas que contribuyen con su trabajo radica en que los primeros son calificados en la medida de lo bien que desempeñan su trabajo las personas a quienes dirigen. En Xerox, Ursula Burns no realiza visitas de ser- vicio, sino que contrata, capacita y motiva a otros para que administren a las personas que desempeñan ese trabajo. Asimismo, Michel Dell, presidente y CEO de Dell Computers, no ensambla computadoras. Su tarea es posicionar a la marca en los mercados, reestruc- turando a la empresa para que compita de forma más efectiva contra HP, IBM y otros competidores. Él lo va logrando porque trabaja con su equipo directivo para allanar el camino a los distintos departamentos de Dell.^4

¿Qué es la administración? Si los gerentes se encargan de que una organización pueda alcanzar sus metas, entonces ¿qué significa la palabra administración? En la charla cotidiana, las personas a menudo utilizan la palabra administración o gerencia para referirse a un grupo de gerentes de una organización. Por ejemplo, utilizan el término alta gerencia o alta dirección para referirse al presidente ejecutivo (Chief Executive Officer, CEO) y a otros altos directivos. Tal vez mencionen a los mandos medios para referirse a los gerentes que están bajo su supervisión, y así de forma sucesiva. Sin embargo, la palabra también se emplea para referirse a las tareas que realizan los gerentes. Algunas de ellas son la planeación, organización, dirección y control del trabajo que se desempeña en una organización. Hace poco, General Electric (GE) dividió a GE Capital en seis divisiones —Finanzas comerciales, Servicios de salud, Industrial, Finanzas de consumo, Infraestructura y NBC Universal— para dejar más en claro lo que entraña el trabajo de cada gerente de GE Capital. Jeff Immelt, CEO de GE, comenta que tenía interés en que estos negocios operaran por separado para que la toma de decisiones y la ejecución fueran más rápidas. Ahora, los gerentes de Finanzas de consumo de GE se con-

Administración al instante

“Llevamos mucho tiempo comercializando nuestros productos en distintos lugares del mundo. Para poder competir con Sony, Samsung y Matsushita debemos establecer una marca global y, para ser más efi cientes, tenemos que unir las actividades de marketing y las de distribución.” Gerard Kleisterlee, presidente de Philips Electronics

8 Parte 1 Perspectiva general de la administración

centran en los servicios de tarjetas de crédito, como las de J.C. Penney, y en el financia- miento global para el consumo, mientras que los gerentes de la División Infraestructura se orientan a proporcionar tecnologías fundamentales para la aviación, los ferrocarriles, el petróleo y el gas a países en desarrollo. Administrar significa tomar las decisiones que guiarán a la organización por las etapas de planeación, organización, dirección y control. Así, en ocasiones se espera que las personas que ocupan diversos puestos desempeñen algunas tareas administrativas, aun cuando ese no sea su trabajo principal. Por ejemplo, los programas de control de calidad, como el de GE, implican a los empleados de toda la organización en la elaboración de planes para mejorar la calidad. Cuando la División Finanzas de consumo de GE busca la manera de reducir el número de errores en los estados de cuenta que envía a los titulares de sus tarjetas de crédito, los gerentes solicitan la ayuda de los encargados de facturación y de los procesadores de datos. Estas personas poseen el empowerment (facultades de decisión) que les permite reor- ganizar parte de su trabajo, y se espera que no dejen de buscar nuevas formas de controlar la calidad. Es decir, estarán desempeñando algunas tareas administrativas, pero no por ello serán gerentes. Nos reservamos el término gerente o administrador para referirnos a las per- sonas que ocupan puestos que entrañan, primordialmente, actividades de administración.

Tipos de gerentes Existen varios tipos de gerentes y los puestos gerenciales difieren mucho unos de otros. Una diferencia radica en el alcance de las actividades que implican. El alcance de las acti- vidades que desempeñan los gerentes funcionales es más bien estrecho, mientras que el de las quedesempeñan los directores generales es bastante amplio. Los gerentes funcionales supervisan a los empleados que tienen experiencia en un área, como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o producción. Por ejemplo, el jefe del departamento de nómina de una empresa ocupa un puesto de gerente funcional. Él no determina los sueldos de los empleados como lo haría un gerente o director general, pero sí se encarga de que los cheques o transferencias de nómina sean elaborados a tiempo o director y por el importe correcto. Por lo general, los gerentes funcionales tienen mucha experiencia y conocimientos técnicos en las áreas operativas que supervisan. Su éxito como gerentes depende, en parte, de qué tan detallado es el conocimiento que poseen respecto al trabajo que desempeñan las personas que supervisan, los problemas que estas personas encontrarán y los recursos que requieren para alcanzar un desempeño efectivo. Ellos apli- can sus competencias para la comunicación, la planeación y gestión, el trabajo en equipo y la autoadministración para cumplir con su trabajo. Los gerentes o directores generales son los encargados de las operaciones de unidades más complejas; por ejemplo, una empresa o una división. Dan Buckley es vicepresidente de Groendyke Transportation, en Enid, Oklahoma. Como gerente general él se encarga de supervisar el trabajo de los gerentes funcionales. Los gerentes generales deben poseer una gama de competencias gerenciales más amplia y desarrollada que los gerentes funcionales para poder cumplir bien con su trabajo. También deben adquirir las competencias para la acción estratégica y la multiculturalidad. Pueden desarrollar estas competencias por medio de una combinación de capacitación formal y de diversas asignaciones laborales o las pue- den adquirir simplemente a lo largo del camino mientras tratan de adaptarse y sobrevivir en un área determinada. En el caso de Buckley, su capacidad de adaptación para resolver los problemas que ha afrontado ha sido fundamental. Él procura incluir a librepensadores (los rebeldes) en su equipo para que aporten ideas más diversas. Con la finalidad de incre- mentar su eficacia, no les pide que se sujeten a los procedimientos normales de operación, siempre y cuando no infrinjan las reglas éticas, las legales ni las de seguridad.

Funciones y niveles de administración

La descripción de los distintos tipos de gerentes le habrá dado una idea del quehacer de éstos. Sin embargo, ese puñado de ejemplos está lejos de mostrar el panorama completo. Analicemos de forma sistemática qué hacen los gerentes; es decir, las funciones que des- empeñan y las tareas específicas que incluyen dichas funciones.

2. Explicar las funciones administrativas y los niveles de administración.

10 Parte 1 Perspectiva general de la administración

los empleados de ventanilla casi no participan en la toma de decisiones. Las promociones o ascensos de los carteros y los oficinistas se basan en su antigüedad en la empresa. Por otra parte, la organización de YUM! Brands se basa en cinco marcas de restaurantes: KFC, Taco Bell, Pizza Hut, Long John Silver’s y A&W All-American Foods. Los emplea- dos de cada una de estas empresas se encargan de atender a sus respectivos clientes. David Novak, expresidente de YUM! Brands, consideraba que si cada cadena de restaurantes fuera responsable de sus propias funciones de marketing, ventas y recursos humanos se crearían líneas de autoridad y responsabilidades más claras, y que esto mejora la calidad y proporciona a los clientes alimentos a precios que ofrecen valor.

Dirección Además de formular planes, diseñar una estructura y contratar al personal,

alguien se debe encargar de dirigir a la organización. Esta dirección implica motivar a terceros con la intención de que desempeñen las tareas necesarias para alcanzar las metas de la organización. Sin embargo, no sólo se dirige cuando se ha concluido con la planeación y la organización, sino que la dirección es un elemento crucial de esas funciones. Cuando Clayton Jones tomó las riendas de Rockwell Collins en 1995, sabía que la empresa debía modificar el rumbo, dejando a un lado la creación de proyectos comerciales espectaculares para Boeing y optando por fabricar productos que se pudieran emplear para combatir en la guerra contra el terrorismo. Ahora las tropas combaten con naves que no llevan hombres, sino que portan transmisores que envían información a las tropas en tierra, las cuales están equipadas con dispositivos portátiles de sistemas de posicionamiento global (GPS). No obstante, el presupuesto de los proyectos estaba registrando un sobregiro de entre 30 y 40%. De entrada, Jones congeló todas las contrataciones, redujo los gastos fijos de la em- presa y consolidó los departamentos de ingeniería, recursos humanos y compras. También estandarizó las entrañas de los sistemas de navegación, de los sistemas de instrumentos de aterrizaje y de los sistemas del clima, requiriendo que los gerentes de estas divisiones com- partieran tecnologías y componentes. Al aplicar estos cambios ahorró millones de dólares y volvió a colocar a Rockwell en la lista de Forbes de las empresas mejor administradas.^7

Control El control es el proceso que utiliza una persona, grupo u organización para monitorear

de forma permanente el desempeñ o y emprender acciones correctivas. Así como un termostato envía señales a un sistema de calefacción para indicarle que la temperatura de una habi- tación está demasiado alta o baja, así también un sistema de control administrativo envía señales a los gerentes de que las cosas no están resultando conforme a los planes y que es preciso aplicar acciones correctivas. Howard Schultz, presidente y CEO de Starbucks, la empresa del ramo del café con sede en Seattle, que registra ventas superiores a 16,400 mi- llones de dólares y que tiene establecimientos en más de 30 países. 8 Schultz considera que el éxito de Starbucks se debe a su espíritu de competencia, su capacidad para responder a las necesidades del cliente ofreciéndoles productos variados y auténticos, su habilidad para atraer empleados y retenerlos, y su sistema de control administrativo. Los procedimientos de control de la empresa influyen en los criterios que aplica, entre otras cosas, para la con- tratación de personal, la clase de granos de café que emplea, la distribución física de cada café y las relaciones con los proveedores. Los gerentes de Starbucks, Amazon.com, Nike y otras organizaciones emplean el proceso de control para: i Establecer los estándres de desempeño i Medir el desempeño actual para compararlo con dichos estándares i Emprender acciones para corregir desviaciones i Modificar los estándares si fuera necesario El sistema de control que ha llevado a FedEx a ser única está en sus almacenes centrales en Dallas, Memphis e Indianápolis para la clasificación de los paquetes, los cuales llegan a uno de los almacenes antes de la medianoche. Ahí, en un periodo de 30 minutos, se descar- ga un DC-10 que transporta 25,000 kilogramos de paquetes (alrededor de 131,000). Éstos son descargados directamente al gigantesco almacén que posee un sofisticado sistema de bandas transportadoras. Todos los paquetes son clasificados de modo que los aviones puedan salir hacia su destino a las 3:00 a.m. Una vez que un paquete ha sido colocado en una de las rampas de entrada, el sistema de bandas tarda 6 minutos en escanear, clasificar y redirigirlo a un contenedor para ser cargado al avión que despegará.^9

Capítulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales 11

Niveles básicos de administración Al hacer referencia a las funciones básicas que desempeñan los gerentes en las organizacio- nes, se han presentado ejemplos, sobre todo de aquellos que trabajan en empresas grandes. Sin embargo, los gerentes efectivos y la administración efectiva tienen igual importancia en las organizaciones pequeñas. David Filo y Gerry Yang eran estudiantes de Stanford y fundaron Yahoo! en 1994, iniciando con tres cajones apilados y un letrero que les adhirió Filo que decía “ NO TOCAR ”. Luego contrataron a Tim Koogle, que trabajaba en Moto- rola, para que les ayudara a administrar la empresa. Tras ese modesto inicio, ahora Yahoo! permite a millones de clientes visitar cada mes muchas páginas web. La empresa todavía no es dueña de los servidores, sino que los renta. Koogle, expresidente de Yahoo!, sabía que en un mundo intangible era fundamental que la empresa no perdiera su enfoque. El recurso clave de la organización son los cerebros humanos. En ocasiones, en un abrir y ce- rrar de ojos, los empleados comienzan a aplicar tácticas radicalmente diferentes. Si la alta dirección no estuviera reforzando de forma permanente su enfoque estratégico, bastaría un instante para que se perdiera por completo la coordinación de los activos de la empresa. Cuando Yahoo! inició era una pequeña organización de tres personas. Como tal, sólo tenía un nivel de administración. Las organizaciones grandes suelen tener más de un nivel de administración, todos ellos con distintas metas, tareas, obligaciones y autoridad. El gerente de primera línea de la tienda de una empresa opera de forma muy distinta a la de su presidente o director general. La figura 1.3 presenta los tres niveles básicos de adminis- tración. A continuación se definen a grandes rasgos, y más adelante en este capítulo y a lo largo de todo el libro se mencionarán con mayor detalle.

Gerentes de primera línea Los gerentes de primera línea son los encargados directos de

la producción de bienes o servicios. Algunos de sus títulos pueden ser gerente de ventas, jefe de sección, supervisor de producción o líder de equipo, según la organización. Los empleados que dependen de ellos desempeñan el trabajo básico de producción de la organización, ya sea de bienes o de servicios. Por ejemplo, un gerente de primera línea de una planta siderúr- gica supervisa a los empleados que fabrican el acero, que operan y dan mantenimiento a las máquinas y que toman los pedidos para embarque. En Estados Unidos, el gerente de ventas de una distribuidora supervisa a las personas que venden los automóviles a los clientes en la sala de exhibición. En Japón, un gerente de ventas de automóviles trabaja en una oficina que tiene computadoras y teléfonos, muy similar a un centro de telemarketing, y supervisa a los vendedores que acuden a los hogares de las personas para vender los automóviles. Este nivel de administración es el enlace entre las operaciones de cada departamento y el resto de la organización. En casi todas las empresas, los gerentes de primera línea pasan poco tiempo con los de niveles más altos o con personas de otras organizaciones. La mayor

Altos directivos

Gerentes de nivel medio

Gerentes de primera línea

No gerentes

Figura 1.3 Niveles básicos de administración

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