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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
Facultad de ciencias económicas contables y administrativas ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD ASIGNATURA : Contabilidad Gerencial II DOCENTE: Pajares Ruiz Nancy Milagros TEMA: Cuadro de Mando Integral INTEGRANTES:
- Alegría Huaccha, Anthony Eduardo
- Chávez Cabanillas, Lizbeth Jaquelin
- Landa Nachucho, Isac
- Rojas Edquen, Lucy Estefany
- Terrones Silva, Leonardo Benjamín CICLO: VII GRUPO: A 1 Cajamarca, marzo de 202 3
Índice
- Introducción
- Desarrollo
- 2.1. ¿Qué es el Cuadro de Mando?.....................................................................................
- 2.2. Mapa Estratégico
- 2.3. Perspectivas del Cuadro de Mando
- 2.3.1. Financieras
- 2.3.2. Del Cliente
- 2.3.3. De los procesos internos del negocio
- 2.3.4. De aprendizaje y crecimiento.............................................................................
- 2.4. Implementación de la estrategia y cuadro de mando
- Conclusiones
- Bibliografía
El mapa estratégico representa la relación de causa-efecto que hay entre los objetivos trazados y los temas estratégicos. Cuando estas relaciones están claramente definidas, se puede comunicar y delegar las responsabilidades en forma efectiva. (ESAN, 2017) 2.3. Perspectivas del Cuadro de Mando 2.3.1. Financieras (KAPLAN Y NORTON) nos dicen que “El Cuadro de Mando integral mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo definitivo para las empresas que buscan el máximo beneficio. Los indicadores de la actividad financiera indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su implantación y ejecución, contribuyen a la mejora de los resultados finales”. Solo si existe rentabilidad es posible competir en el mercado. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando Integral. El objetivo financiero es sostener el crecimiento del valor para los accionistas o inversionistas. Entonces, la estrategia debe tener dimensiones a largo plazo (crecimiento) como a corto plazo (productividad). La estrategia de un negocio debe considerar tres fases:
- Crecimiento
- Sostenimiento y
- Cosecha o Recolección También existen 3 perspectivas financieras que impulsan a la estrategia empresarial:
- Crecimiento y diversificación de los ingresos.
- Reducción de costos/ mejora de la productividad.
- Utilización de los activos/ estrategia de inversión.
Los negocios en crecimiento, están en la etapa inicial de su ciclo de vida; la principal característica es su potencial de crecimiento. Para conseguirlo se debe invertir recursos considerables en el desarrollo de nuevos productos o servicios, construir instalaciones, mejorar la capacidad de funcionamiento, optimizar las redes de distribución y nutrir las relaciones con los clientes. Entonces, el objetivo financiero para las empresas en fase de crecimiento es lograr un porcentaje de incremento de ventas de productos o servicios. En cambio, de las empresas en fase de sostenimiento se espera que atraigan inversiones, y se exige excelentes rendimientos sobre el capital invertido. Se busca cuidar el mercado ganado e incrementarlo. El objetivo financiero general para las empresas en fase de sostenimiento son los rendimientos sobre las inversiones, los rendimientos sobre el capital empleado y el valor añadido económico. Las empresas en fase de cosecha no demandan inversiones significativas, solo lo suficiente para continuar operando. Por lo tanto, los objetivos financieros generales en la fase de cosecha son el flujo de caja y reducir las necesidades de capital circulante. Los costos de calidad se refieren a los costos incurridos para prevenir la producción de un producto de baja calidad. Los costos de calidad se clasifican en cuatro categorías:
que haya en el mercado y los servicios que ofrece nuestra competencia, que los productos se entreguen en el plazo convenido y que su rendimiento sea el establecido. B. Estrategias de Intimidad con la Clientela: Nuestro objetivo es conocer al cliente, conseguir anticiparse a sus necesidades y responder a sus problemas, proporcionarles una solución completa y a medida de éstos, además del mejor servicio global. C. Estrategias de Excelencia operativa: Obtener una relación calidad – precio inmejorable, es decir, conseguir el mejor coste total, un buen precio, pero siempre con calidad y funcionalidad. satisfacer y agradar a los clientes, debemos definir unos objetivos concretos basados en el mercado y en los clientes, tenemos que identificar los segmentos de mercado en las poblaciones de clientes existentes, potenciales y seleccionar los segmentos en los que queremos competir. Una vez seleccionada la estrategia a seguir y definidos los segmentos de mercado hacia los que nos dirigiremos, el siguiente paso es establecer el conjunto de indicadores que será de utilidad para la empresa. Segundo Paso: Existen dos conjuntos de indicadores
● Grupo de indicadores centrales: Comunes a todas las estrategias, medidas genéricas que todas las empresas quieren utilizar. ● Conjunto de propuestas de valor: Dependen de la estrategia, son aquellos atributos que la empresa proporciona a sus clientes para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos seleccionados Grupo de indicadores centrales: mayoría de autores coincide en cinco indicadores genéricos a toda clase de organizaciones, además éstos se pueden agrupar en una cadena causal de relaciones como vemos en la siguiente figura: Para que tengan un impacto máximo, los indicadores deben ser adaptados a los grupos de clientes seleccionados. Los cinco indicadores centrales son: A. Cuota de mercado o volumen de clientes actual Una vez se ha especificado el segmento de mercado o el grupo de clientes seleccionados, el indicador refleja el porcentaje de ventas en un mercado en concreto y para una serie de clientes seleccionados. Para determinadas compañías es relevante una distinción entre los diferentes clientes, ya que está claro que pocos clientes “buenos“es mejor que muchos “malos“.
Algunos clientes proporcionan esta información de forma espontánea, mediante la publicación de clasificaciones entre sus proveedores (empresas públicas, grandes empresas), con el fin de servir de feedback para sus proveedores y para informar a otros posibles clientes. En cambio, si el cliente no reacciona de esta forma, la forma de obtener el grado de satisfacción suele realizarse mediante encuestas, que pueden ser por correo, por teléfono, o por vía personal, cuyos costes respectivos son crecientes, pero proporcionando también en orden creciente información más valiosa. Hay tres inductores para la satisfacción del cliente: I. Tiempo: Es una de las mayores armas competitivas del mercado actual, ser capaz de responder de manera rápida y fiable a la petición de un cliente, es una habilidad crítica para obtener y retener clientes. Debemos conseguir y reducir continuamente los plazos de tiempo de espera para la satisfacción de las expectativas de los clientes El tiempo de espera de un producto o servicio, se mide como el tiempo que transcurre desde que se ha realizado una nueva demanda, hasta el momento en que el producto o servicio ha sido entregado al cliente. II. Calidad: La calidad ha sido siempre una dimensión competitiva muy importante, pero en la actualidad es más una necesidad que una ventaja estratégica. Esta calidad puede medirse por la incidencia de defectos, las devoluciones y las reclamaciones de clientes al igual que la fecha de entrega prometida. En este concepto, las empresas de servicios tienen un problema adicional que no tienen los fabricantes. Cuando un producto no funciona o no le satisface al cliente, el cliente suele devolver el producto o solicitar una reclamación, en cambio, en las empresas de servicios como no tienen nada que devolver, suelen dejar de ser clientes de la organización. III. Precio: A pesar del tiempo de entrega y la calidad del producto, el cliente siempre está preocupado por el precio que paga por el producto o servicio. En los segmentos de mercado en los que el precio ejerce una influencia principal sobre la decisión de compra, se puede calcular su precio de venta neto, después de descuentos y rebajas, para compararlos con la competencia. Para ello debemos primero distinguir entre, precio bajo y coste bajo , que aunque parezcan lo mismo, tiene unas diferencias importantes y reales.
Un proveedor con precio bajo, puede resultar un proveedor con un coste extremadamente alto, ya que puede que sólo sirva en grandes cantidades y además que no esté garantizado; no se garantiza que las piezas recibidas estén conformes a las especificaciones del comprador, por lo que se recomienda inspeccionar los artículos por si hubiera alguno defectuoso. Algunos ejemplos de indicadores podrían clasificarse según midan la calidad, el precio o el tiempo de entrega: % Quejas de clientes CALIDAD Nivel de garantía del producto/servicio % Incidencias o defectos del producto/servicio Nivel de atención personalizada % Nivel de respuesta frente a las quejas Benchmarking estratégico de precios % Descuentos ofertados PRECIO Evolución de los precios % Puntualidad y garantías en cumplimiento del servicio % Reparaciones efectuadas por unidad de tiempo TIEMPO % Reducción de tiempos de espera en la asistencia técnica F. Rentabilidad del cliente Tener éxito en los cuatro primeros indicadores, no garantiza, sin embargo, que una empresa tenga clientes rentables. Es obvio que una forma de tener clientes satisfechos es vendiéndose servicios y productos a precios muy bajos y, con la satisfacción del cliente y una alta cuota de mercado, se consiguen unos rendimientos financieros altos. Por esto, es necesario un indicador que permita analizar la rentabilidad individual de cada cliente, para considerar si es conveniente o no mantenerlo. Éste se calculará,
2.3.3. De los procesos internos del negocio En esta parte hace referencia a lo que aportarán los objetivos que los clientes esperan conseguir de la empresa; es decir, son los procesos internos que permitirán hacer realizable la propuesta de valor ofrecida por la empresa a sus clientes. Antiguamente, el método de evaluación y control se basaba únicamente en el método del análisis de las desviaciones de los resultados financieros, lo que no es muy apropiado, pues únicamente se basan en indicadores financieros y no tienen en cuenta aspectos muy importantes para el cliente como la relación con él, la imagen o los atributos del producto o servicio. Por ejemplo, hoy en día las grandes empresas intentan ser las mejores en calidad, menor tiempo de ciclo, mayor rendimiento, máximos resultados y reducción de costes en sus procesos. Lograr ser la mejor empresa en todos los campos es prácticamente imposible, y lo que realmente le interesa al cliente o al accionista es ver cómo sus objetivos y expectativas se ven cumplidas. La perspectiva interna del negocio está referido al análisis de las expectativas del cliente o accionista seleccionado y ver cómo se originan los indicadores a partir de ellas. Estas expectativas se pueden obtener mediante un proceso secuencial y vertical para obtener los nuevos procesos en los cuales la empresa ha de sobresalir con excelencia. Este proceso es el estudio de la Cadena de Valor de la empresa, definida por M.E. Porter en 1985: En el gráfico se muestra que la cadena de valor está integrada por todas las actividades empresariales que generan valor agregado y los márgenes que aporta cada una de ellas. Se destacan 3 actividades las cuales son: ● Actividades de soporte: también se le conoce como elemento secundario. Por ejemplo, en la fabricación y distribución de un cierto producto los elementos que lo conforman son la infraestructura de la empresa, dirección de RR. HH, la gestión de
aprovisionamiento de bienes y servicios, la gestión del desarrollo tecnológico, y otras áreas como las finanzas, contabilidad, relaciones públicas, etc. ● Actividades Primarias: Son aquellas actividades referidas al proceso productivo de la compañía. Esta logística de entrada en la cadena de valor hace referencia a los proveedores de las materias primas con las que se realizaría el producto. La materia prima pasaría al siguiente de los elementos de la cadena de valor (la producción) y, a continuación, pasaría a los departamentos de logística externa y de marketing y ventas, que serían los encargados de que los productos llegasen a los consumidores. Finalmente, el servicio de post venta completaría el conjunto de elementos de cadena de valor de actividades primarias. ● Margen: Está formado por el valor íntegro obtenido menos los costes incurridos por cada actividad generadora de valor. (Riquelme, 2020) Dependiendo de la estrategia elegida por la empresa para la perspectiva de clientes, existen una serie de procesos que se pueden considerar como críticos: ● Estrategias de Liderazgo de producto: serían los procesos de Innovación y Desarrollo y los de Mercado y Comercialización. ● Estrategias de Excelencia operativa: en este caso los más importantes son los procesos Operativos. ● Estrategias de intimidad con los clientes: donde adquieren relevancia los procesos de Relación y Conocimiento de los clientes. Procesos resaltantes de acuerdo a la cadena de valor A. Proceso de innovación. Es un proceso en donde el objetivo de la empresa es buscar nuevos productos o servicios capaces de abrir nuevos mercados, encontrar oportunidades de comercialización a base de detectar las necesidades y carencias de los clientes, anticipándose a sus demandas. Se aborda la investigación de nuevas metodologías para desarrollar productos cuyos costos sean menores, y con un valor añadido. Tradicionalmente las empresas han considerado los procesos de innovación únicamente como tareas de apoyo y se han dedicado con más énfasis a los procesos de fabricación (operativos), que tienen mayor proyección a corto plazo. Pero en la actualidad, cuando los costes operativos están tan ampliamente estudiados y medidos con la finalidad de abaratar costes, la diferencia que hace que una empresa sea capaz de ganar nuevos clientes o acaparar mercados es mediante la innovación, mediante la creación de nuevos mercados al lanzar nuevos productos que les distingan de la competencia.
Es importante la correcta elección de indicadores como parte de la estrategia de las empresas. Ejemplo: ● Porcentaje de ventas de nuevos productos. ● Porcentaje de nuevos productos introducidos al mercado. ● Plazos para desarrollar nuevos productos. ● Coste de desarrollo. ● Número de modificaciones de cada diseño. ● Posibles pérdidas al generar nuevos productos. B. Procesos Operativos Es el proceso en el cual se producen los productos o servicios que ofrece la empresa. Representa la creación de valor de la empresa a corto plazo, a diferencia de los procesos de innovación. Ciclo: ● Empieza con la recepción del pedido por parte del cliente. ● Finaliza con la entrega del producto o servicio. Los objetivos relevantes en esta etapa suelen relacionarse con la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes, preservando la calidad de los productos. Tradicionalmente, esta etapa ha sido controlada por indicadores financieros como los costes estándar, presupuestos y desviaciones. Pero estos indicadores únicamente permiten optimizar los costes de producción y de mantenimiento de las infraestructuras, sin tener en cuenta qué es lo que los clientes demandan y si se está produciendo en la cantidad y calidad adecuada. En la actualidad, debido a la globalización y la mayor competencia, los clientes son más exigentes y por ello demandan mayor calidad y mejor servicio. Por ello,
junto a los indicadores tradicionales de costes, entran en juego los indicadores de calidad y tiempo de servicio. Ejemplos de indicadores: Indicadores de la duración del proceso (Tiempo) Una de las propuestas de valor es ofrecer a los clientes un tiempo de respuesta corto, medido por el tiempo que transcurre desde que formalizan un pedido hasta el momento en que lo reciben. También es valorado positivamente que los plazos de entrega sean fiables y las entregas sean puntuales. La reducción de plazos por parte de las empresas puede hacerse de dos formas. La primera consiste en producir grandes cantidades de existencias de todos los productos, para que cualquier petición de pedido sea satisfecha en el instante. Esto ocasiona grandes costes de producción, de mantenimiento y obsolescencia de las existencias, y en ocasiones si el producto se acaba los tiempos de respuesta pueden ser excesivos. La otra forma implica tener unos procesos de producción de ciclo corto, libres de defectos, fiables y eficientes que puedan responder rápidamente a los pedidos de los clientes. Esta última es la que en la actualidad se prefiere, pues permite servir pedidos pequeños en un tiempo relativamente corto. Un indicador muy utilizado por las empresas que desean implantar el aprovisionamiento JIT (Justo a Tiempo) es la eficacia del ciclo de fabricación (ECF): ECF = Tiempo de proceso / Tiempo de producción efectivo Donde Tiempo de proceso es el tiempo en que realmente se está trabajando en el producto, y el Tiempo de producción efectivo = Tiempo de proceso + Tiempo de inspección + Tiempo de transporte + Tiempo de espera/ almacenaje. Este ECF<1, pues en la mayoría de las empresas el tiempo de proceso únicamente ocupa un 5% del tiempo total de producción. El objetivo es lograr que este indicador alcance el ideal 1 (cero defectos), reduciendo las esperas en las cadenas de montaje, el tiempo de inspección y el tiempo de transporte. El tiempo que no es tiempo de proceso es tiempo perdido y no añade valor alguno; a medida que la organización se acerca al 1, sabe que se está optimizando el ciclo de fabricación. Otros indicadores relacionados con el tiempo de servicio podrían ser: ● Análisis de Tiempos de espera
● Tasa de accesos negados o retrasados ● Porcentaje de solicitudes o transacciones no realizadas Indicadores del Coste del proceso Es importante tener en cuenta los costes asociados a los procesos, pues determinan o no la viabilidad de comercializar el producto o servicio. No obstante, el sistema tradicional de costes, que mide los gastos y las eficiencias de cada tarea, operación o departamento a nivel individual, no permite evaluar los costes derivados de los procesos en sí (distinguiendo entre líneas de productos o áreas). En cambio, muchos autores recomiendan el uso del sistema ABC (Activity Based Costing), que permite analizar con bastante precisión los costes asignados a cada actividad. C. Servicios de Venta El proceso final de la cadena interna de valor es el conjunto de procesos de venta y postventa. Los primeros incluyen las gestiones necesarias desde que el producto es fabricado y entregado al cliente, hasta que se reciben los pagos; incluye el procesamiento de los pagos, como las facilidades de pago, financiación, etc. Los segundos incluyen aquellas actividades relacionadas con las actividades de garantía y reparaciones, así como el tratamiento de defectos y devoluciones. Organizaciones que comercializan equipos críticos, como los relacionados con la medicina, añaden valor a sus productos mediante la incorporación de un servicio técnico rápido y fiable frente a cualquier avería, pues cualquier error de funcionamiento puede ser muy caro. También existen empresas, dedicadas al sector servicios, cuyo trato con el cliente es primordial y proporcionan numerosas facilidades tras la adquisición de productos o servicios, como cambios y devoluciones, asistencia rápida, etc. El objetivo es satisfacer al cliente y ser eficiente en los procesos de atención, comercialización y cierre de ventas de la organización. Para medir la efectividad de los servicios proporcionados a los clientes, se pueden aplicar los indicadores mencionados anteriormente para los procesos operativos: los indicadores de Tiempo, Calidad y Coste. Aplicados a este grupo de procesos estos indicadores pueden proporcionar información relevante sobre: ● Coste de las reparaciones ● Coste de los recursos utilizados en los servicios de Posventa ● Tiempos de respuesta (velocidad de respuesta frente a los fallos)
● Vida media de un producto antes de empezar a tener problemas ● Tiempos de Servicios de Asistencia Técnica ● Porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan con una sola visita ● Impacto medioambiental de los desperdicios ocasionados (en empresas dedicadas a la fabricación), porcentaje de desperdicio generado. Dependerá de los servicios que la organización quiera ofrecer a sus clientes como valor añadido para aplicar unos indicadores u otros más apropiados. 2.3.4. De aprendizaje y crecimiento La perspectiva del aprendizaje y crecimiento centra su propósito en la evolución de aquellas actividades que, desarrolladas en/o por la organización, garantizan su capacidad de renovación a largo plazo. Siendo en el personal donde residen aquellos atributos que capacitan la gerencia para adelantarse a los cambios que deba afrontar la empresa. El desarrollo de la misma y su consecución impulsarán los objetivos estratégicos establecidos en las demás perspectivas. Existen tres tipos de activos inmateriales que deben estar perfectamente alineados con la estrategia de la empresa para que esta misma estrategia tenga éxito, a saber: A. El capital humano (las personas) Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo, así como su capacidad para aprender y adaptarse a los nuevos retos en el ámbito laboral El área de personas analiza los niveles de capacitación de los empleados y las capacidades de la organización para lograr esa capacitación en términos de inversión en programas de capacitación, costo de capacitación para cada empleado, presupuesto disponible, etc. B. Sistema e infraestructura (los sistemas)
