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El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral –también llamado Balanced Scorecard – ha despertado gran interés entre directivos y empresarios, hasta el punto que se considera como uno de los más importantes modelos de planificación y gestión de los últimos años. Independientemente del hecho de que los modelos de planificación y gestión de empresas sean más o menos populares en determinados momentos, lo cierto es que el CMI contribuye a la resolución de problemas que preocupan a los directivos.
El CMI es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.
A través de un sistema coherente de elementos –como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño–, el CMI ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en las organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.
Podríamos decir que el CMI proporciona una “fotografía”, que permite a las empresas examinar, cómo están acometiendo hoy su estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar dicha “fotografía”, es necesario que previamente, hayan concretado su visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes perspectivas. Este ejercicio les permite que su estrategia sea más entendible y, por tanto, más fácilmente comunicable. Dicho esfuerzo les permite además, organizar todos sus elementos de gestión en torno a sus verdaderos objetivos.
A pesar de sus virtudes, el CMI todavía es un gran desconocido, no sólo para organizaciones que se plantean implantarlo, sino también para otras que están ya inmersas en procesos de implantación.
La siguiente tabla muestra ejemplos de concepciones limitadas del modelo y alternativas para sacarle más partido.
Enfoque limitado Enfoque adecuado Conjunto de indicadores financieros y no financieros
Conjunto coherente de elementos que conectan las acciones con la estrategia Sistema de gestión para el control de la organización por parte de la alta dirección
Sistema de ayuda a la planificación y gestión que facilita la comunicación y proporciona mejor información a todos los niveles Centrado en el uso de la herramienta de software. Se piensa más en el software que en el contenido
Centrado en el contenido. El software es un medio, no un fin en sí mismo
Enfocado en los cambios en la evaluación del desempeño y en la compensación
Centrado en los objetivos estratégicos y las iniciativas prioritarias. Los cambios en la evaluación y la compensación son una consecuencia y no la razón de ser del modelo
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¿Resulta útil el CMI para las organizaciones?
Antes de asumir un nuevo modelo de gestión, resulta clave que las empresas entiendan las razones que justifican el cambio. No en vano, el CMI es un proyecto que les va a requerir tiempo y recursos y, por tanto, sólo les resultará recomendable si estiman su utilidad. En ningún caso se trata de cambiar por cambiar.
La utilidad del CMI no depende del tipo de empresa, sino de los problemas a los que se enfrentan. El CMI se ha implantado en empresas grandes y pequeñas, en sectores regulados y no regulados, en organizaciones con y sin ánimo de lucro, así como en empresas con alta rentabilidad y con pérdidas. El cambio depende del grado de satisfacción de las empresas con su actual modelo de gestión y de la comprensión de la estrategia que demuestran las personas que las integran. Al aplicarlo, a través de la relación coherente entre sus elementos, las empresas conseguirán simplificar la gestión, priorizar lo importante, alinear la organización y promover el aprendizaje en ellas.
Elementos de un CMI
1. Misión, visión y valores.
La aplicación del CMI empieza con la definición de la misión, visión y valores de la organización. Su estrategia sólo será consistente si se han conceptualizado dichos elementos. Sin embargo, ello no quiere decir necesariamente, que el modelo deba comenzar por la definición o revisión de tales elementos, pues en muchos casos ya están definidos. Además, son mucho más sostenibles en el tiempo que el resto de elementos del modelo. Lo que sí parece claro, es que constituyen el punto de partida.
A partir de la definición de la misión, visión y valores, las empresas desarrollan su estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos, o conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo está, será el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistirá en la definición de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa estratégico.
2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos.
Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más
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plazo, en contraste con modelos que, por incluir sólo indicadores financieros, proporcionan una visión más a corto plazo.
Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y relaciones causales. Los objetivos estratégicos muestran aquello que las empresas quieren conseguir. Las relaciones causales son la explicitación de las relaciones entre los objetivos. No se trata de relaciones matemáticas: son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organización y del sector, así como en la experiencia.
Los mapas pueden estar subdivididos en líneas estratégicas. Por ejemplo, una empresa puede tener una línea estratégica de crecimiento y al mismo tiempo otra de productividad o eficiencia, y objetivos estratégicos en ambas.
3. Propuesta de valor al cliente.
Dado que el CMI ha de ser sencillo y fácilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad, que las empresas definan su propuesta de valor al cliente, es decir, lo que las diferencia ante los clientes. Diferentes gurús de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y Norton (1) las resumen, siguiendo la clasificación de Treacy y Wieserma (2), en:
- Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen la máxima calidad y funcionalidad.
- Relación con el cliente: se centra en la capacidad para generar vínculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.
- Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo unos estándares mínimos en las otras dos. Es lógico que las perspectivas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos estratégicos relacionados con la estrategia de diferenciación de la organización. También pueden presentarse objetivos referentes a otras estrategias para los que no han conseguido el mínimo requerido.
4. Indicadores y sus metas.
Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que tienen las empresas para visualizar si están cumpliendo o no los objetivos estratégicos.
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Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de las capacidades comerciales del personal clave, puede medirse a través de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por eso, para la medición de algunos objetivos estratégicos, se pueden utilizar más de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir a través de indicadores como el número de horas de formación por persona, el índice de satisfacción de los empleados con la formación percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por empleado.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
- Indicadores de resultado: miden la consecución del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u outcome measures.
- Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores, y en inglés, lead indicators o performance drivers.
El número de horas de formación por empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizan las empresas para conseguir mejorar las capacidades. No obstante, puede suceder que dicho esfuerzo no se vea recompensado con resultados, y por eso es útil trabajar también con otros indicadores.
El índice de satisfacción y el incremento medio de las ventas son indicadores de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. Sin embargo, el aumento de ingresos puede haberse producido por distintas causas y puede ser difícil separar el impacto causado por la formación.
El índice de satisfacción, un indicador interesante, también tiene sus limitaciones: la satisfacción no implica aumento de conocimientos ni tampoco un impacto en los ingresos. Queda claro, pues, que no hay indicadores perfectos y que puede convenir medir ciertos objetivos a través de varios indicadores que proporcionen diferentes perspectivas.
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégicos e indicadores, resulta más fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas estratégicos. Los objetivos son el fin; los indicadores son el medio que tenemos para medirlos. Además, en un CMI habrá más indicadores que objetivos, por lo que en aras de la simplificación es más fácil elaborar los mapas estratégicos con objetivos.
Para cada indicador, como es habitual, se deberán fijar metas (también llamadas objetivos). No vamos a entrar en cómo fijar esas metas, aunque sí es importante
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6. Responsables y recursos.
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implantación con éxito del CMI es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello, las empresas han de establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y también dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las iniciativas estratégicas, los cuales, deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que utilizan las empresas. Así podrán evitar que otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas definidas en el CMI.
7. Evaluación subjetiva.
Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como instrumento de evaluación, análisis y reflexión estratégica. Por este motivo, es importante establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores específicos que se utilicen para la medición.
Los beneficios que proporciona un CMI no derivan únicamente de la existencia de un conjunto de elementos coherentes para el mejor entendimiento y comunicación de la estrategia. El proceso de diseño de esos elementos, y su posterior evaluación, son también de gran provecho.
Hemos enumerado y comentado los elementos fundamentales de un buen modelo de gestión. Estamos ahora en condiciones de contestar a la pregunta que nos hacíamos al principio: ¿Es útil el CMI para mi organización?
Necesidad de un CMI
Como hemos dicho, la utilidad del modelo no depende del tipo de organización. No sólo se ha implantado con éxito en empresas grandes, globales, de alta rentabilidad y en mercados altamente competitivos. Organizaciones pequeñas, locales, sin ánimo de lucro, con problemas de rentabilidad y en entornos regulados, han implantado el CMI.
La necesidad no depende, por tanto, del tipo de organización, sino de los problemas que tiene y de si necesita mejorar su modelo de planificación y gestión. Para una
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empresa que tenga problemas para conectar los elementos anteriormente mencionados, para comunicar la estrategia o para priorizar la información y los proyectos dentro de la organización, un CMI puede ser extremadamente útil.
Será clave detectar, eso sí, qué se quiere conseguir. Hay empresas que lo pueden utilizar sólo como ayuda a la planificación, a través de la elaboración de mapas estratégicos; otras pueden preferir utilizarlo únicamente como sistema de información y seguimiento de la gestión. En cualquier caso, una de las virtudes del modelo puede ser establecer el enlace entre la planificación y la gestión.
El alcance y características del modelo se deberán adaptar a las particularidades, situación y necesidades de la organización. Por ejemplo, para una empresa pequeña, un CMI corporativo puede ser suficiente, mientras que hay organizaciones que tienen CMI a siete niveles distintos. Por ejemplo, en una empresa sin ánimo de lucro, los objetivos financieros pueden no aparecer en la cúspide del mapa estratégico, sino ser el soporte para la consecución de otros objetivos.
De la misma manera, el punto de partida para la implantación varía. Las empresas parten de un sistema de planificación, de unos instrumentos de gestión, de una estructura organizativa concreta, de un determinado estilo de liderazgo y cultura, y de unos proyectos previos ya finalizados, en marcha u olvidados, como por ejemplo, la implantación de modelos de excelencia. El CMI supone un cambio, pero es importante aprovechar lo que ya se ha hecho bien. Incluso adaptar el modelo a un lenguaje, unas perspectivas, etc., si ello permite que se entienda mejor. No se trata de mantener cosas que ya se han hecho, aunque sean insatisfactorias, pero sí de aprovechar esfuerzos positivos y evitar solapamientos con otras actividades ya realizadas.
La implantación: lecciones aprendidas
Hemos definido los elementos que componen un CMI. Todo ello no garantiza una implantación con éxito. El liderazgo por parte de la alta dirección, una buena comunicación y participación, y la adecuada constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores relevantes en su implantación. Algunas implantaciones fracasan con un buen diseño por no haber tenido en cuenta ciertos aspectos clave en la implantación, como su relación con las personas, sus responsabilidades y las barreras al cambio.
Dado el enfoque integrador y global del CMI , implantarlo no es sencillo. Tampoco es imposible. Se trata de tener claros algunos aspectos que pueden allanar el camino de esa implantación.
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- Equipo de proyecto. Es vital asignar un equipo de trabajo que gestione la implantación. Su cometido es facilitar conocimiento, guiar en el proceso de diseño e implantación, proporcionar metodología y efectuar el seguimiento del proyecto. Es importante que haya un responsable último del proyecto y que para esa persona, el proyecto de implantación del CMI sea su actividad principal. Es igualmente crítico dimensionar adecuadamente los recursos para el proyecto, que dependerán del alcance y urgencia del mismo.
Conclusión
El CMI puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visión más global y a largo plazo. Hemos expuesto los elementos que deben existir en la empresa para tener un buen modelo de planificación y gestión. Hemos visto también las claves para una buena implantación. Muchas organizaciones han sido capaces de diseñar modelos adecuados, pero han tenido problemas a la hora de implantarlos. El apoyo por parte de sus máximos responsables, el tener un equipo base de trabajo con poder formal e informal dentro de la organización, una comunicación fluida y una participación por parte de personas clave, cada una aportando su punto de vista en facetas concretas del proyecto, son fundamentales para una implantación con éxito. Algunas implantaciones no han alcanzado todo su potencial por no tener en cuenta aspectos relacionados con las personas y las barreras al cambio. Una buena gestión del cambio es fundamental. No olvidemos, para finalizar, que el CMI debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificación y la gestión a través de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos aquí presentados, consistencia de la que muchas organizaciones todavía carecen.
1 Kaplan y Norton, “Having Trouble with Your Sytrategy? Then Map It”,octubre de 2000. Kaplan y Norton, “The Strategy-Focused Organization”, Harvard Business School Press, Boston, Harvard Business Review , Boston, septiembre–
2 Treacy, M., y Wieserma, F., “The Discipline of Market Leaders”, Addison-Wesley, 1995. Bibliografía:
Dávila, A., “El Cuadro de Mando Integral”, Revista de Antiguos Alumnos del IESE ,
Fernández, A., “El Balanced Scorecard”, Revista de Antiguos Alumnos del IESE, 2001
