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diferenciacion, Ejercicios de Marketing

Asignatura: Marketing estratégico y planificación comercial, Profesor: VICTOR MODESTO, Carrera: Marketing e Investigación de Mercados, Universidad: UMA

Tipo: Ejercicios

2017/2018

Subido el 17/05/2018

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elena_benitez-1 🇪🇸

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TEMA 4
1. Noción de competencia
Perspectivas en el análisis de la competencia son:
Consumidor: Una empresa es competidora de otra si el consumidor considera que
sus productos satisfacen el mismo beneficio básico.
Recursos
Actividades de marketing
Niveles de competencia:
-Forma de producto: Agrupa todas las marcas con las mismas características.
-Categoría de producto: Productos con caract. Similares pero con diferente
presencia.
-Genérica: Productos que resuelven las mismas necesidades básicas.
-Presupuesto: Productos que luchan por el mismo presupuesto del consumidor.
2. Determinantes del grado de rivalidad:
Determinantes del grado de rivalidad intermercado
Estructura de costes
Elevados costes de entrada y salida que aumentan la rivalidad.
La existencia de economías de escala refuerza el nivel de competencia
La existencia de economías de alcance
Barreras de entrada
-Elevadas economías de escala
-Diferenciación de los productos
-Requerimientos de capital
-Dificultad de acceso a la distribución
-Desventajas en costes
-Política gubernamental restrictiva
Determinantes del poder de los proveedores
Elevada diferenciación de los inputs
El producto es un input importante para el negocio del comprador
Altos costes de cambio del proveedor
El grado de concentración es mayor que el de la industria a la que venden
Amenaza de integración hacia delante.
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TEMA 4

1. Noción de competencia Perspectivas en el análisis de la competencia son:  Consumidor: Una empresa es competidora de otra si el consumidor considera que sus productos satisfacen el mismo beneficio básico.  RecursosActividades de marketing Niveles de competencia: - Forma de producto: Agrupa todas las marcas con las mismas características. - Categoría de producto: Productos con caract. Similares pero con diferente presencia. - Genérica: Productos que resuelven las mismas necesidades básicas. - Presupuesto: Productos que luchan por el mismo presupuesto del consumidor. 2. Determinantes del grado de rivalidad: Determinantes del grado de rivalidad intermercado Estructura de costes  Elevados costes de entrada y salida que aumentan la rivalidad.  La existencia de economías de escala refuerza el nivel de competencia  La existencia de economías de alcance Barreras de entrada - Elevadas economías de escala - Diferenciación de los productos - Requerimientos de capital - Dificultad de acceso a la distribución - Desventajas en costes - Política gubernamental restrictiva Determinantes del poder de los proveedores  Elevada diferenciación de los inputs  El producto es un input importante para el negocio del comprador  Altos costes de cambio del proveedor  El grado de concentración es mayor que el de la industria a la que venden  Amenaza de integración hacia delante.

Determinantes del poder de los compradores  Su volumen de compras es elevado respecto al total de ventas del proveedor  Altos grado de concentración  Bajos costes de cambio  Bajo grado de diferenciación de los productos comprados  Beneficios bajos  Habilidad para integrarse hacia atrás

3. Métodos de identificación de los competidores - Competidores desde la óptica de la empresa (1) Clasificación nacional de actividades económicas (2) Grupos estratégicos: conj. De empresas de una misma industria que siguen estrategias homogéneas derivadas de su tamaño,.. - Competidores desde la óptica del consumidor (1) Juicios de la dirección: información sobre competidores recogida tras la experiencia de la dirección (sobre presente y futuro) (2) Comportamiento de compra: (a) Útil para determinar competidores en la forma y categoría de producto. (b) Fuente de datos: paneles y escáneres. (c) Inconveniente: lo que hacen los consumidores no indica lo que hubieran preferido. (3) Juicios sobre el uso: (a) Permiten delimitar la estructura futura del mercado. (b) Recogen información sobre las preferencias de los consumidores. (c) Técnicas: (i) Análisis de similitudes: se pregunta a los consumidores sobre las semejanzas entre marcas. (ii) Eliminación de productos: se pregunta qué otro producto/marca compraría en su lugar. (iii) Sustitución en el uso: similitud en el uso de productos/marcas por varios grupos. 4. Análisis de los competidores: No es frecuente que las empresas tengan sistemas de recogida de información.  No se sabe donde recoger la información y como analizarla.  El éxito del producto provoca un exceso de confianza.  Consideraciones de matiz ético. Sistema de inteligencia estratégica:

- Analisis DAFO - PIMS 2. Matriz crecimiento – participación Boston Consultin Group (BCG) Hipótesis subyacentes al modelo - Rentabilidad = participación relativa en el mercado - Inversión = crecimiento del mercado Datos necesarios para su elaboración:  Datos de las cifras de ventas de la empresa que analizamos por productos.  Datos de las ventas de los competidores por productos  Datos de las ventas del sector por productos del año actual  Datos de las ventas del sector por productos del año anterior  Tasa media ponderada de crecimiento del producto mercado donde opera la empresa o en su defecto porcentaje de crecimiento del PIB Análisis y recomendaciones: - Las empresas deben procurar alcanzar una cartera de productos equilibrada, ya que existe un proceso de evolución de los productos a largo plazo a lo largo de los diferentes cuadrantes. - Una descompensación de la estructura, aunque a corto plazo puede suponer una posición favorable para la cartera de productos, a medio y largo plazo conlleva unos riesgos elevado para la empresa. Limitaciones de la matriz BCG  Exigencia del efecto experiencia  Una reducida cuota de mercado no implica necesariamente una baja rentabilidad  Dificultades en la medición de las dimensiones  Las recomendaciones estratégicas son muy generales  Excesivo carácter financiero de la técnica. 3. Matriz atractivo del mercado – competitividad de la empresa Matriz de McKinsey o General Electric: Atractivo del mercado – Análisis externo (A y O) Posición competitiva – Análisis interno (F y D)

Limitaciones de la Matriz McKinsey – General Electric  El propio cálculo subjetivo de las dimensiones, problema que se acentua en la dimensión atractivo, ya que no se establecen comparaciones  Las dimensiones multivariables pueden ocultar diferencias importantes entre unidades de negocio  La necesidad en el uso de expertos  Posible redundancia de las variables  Dificultad en la delimitación de la unidad de análisis El análisis DAFO nos permite determinar la situación competitiva de la empresa, sus principales problemáticas y factores de ventaja y desventaja competitiva frente a los principales competidores.

Diversificación heterogénea o no relacionada: la empresa lanza nuevos productos que no tienen ninguna relación con sus productos originales. La matriz de Ansoff también llamada matriz producto-mercado ha sido desde mediados de los años 60 la herramienta que mejor a descrito el proceso de crecimiento interno. Consiste en relacionar un eje de productos con otro eje de mercados:  Penetración en el mercado MERCADO ACTUAL- PRODUCTO ACTUAL  Desarrollo de productos MERCADO ACTUAL – PRODUCTO NUEVO  Desarrollo de mercados MERCADO NUEVO – PRODUCTO ACTUAL  Diversificación MERCADO NUEVO – PRODUCTO NUEVO CLAVES PARA LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

  • Crecimiento con los productos en los mercados actuales: penetración Puede utilizarse en la fase de crecimiento, en la de madurez y en la fase de declive. Las opciones de penetración se pueden clasificar en tres modalidades no excluyentes: -Incremento de la cuota de mercado. -Aumento del uso o consumo del producto. -Búsqueda y atracción de nuevos usuarios.
  • Desarrollo del mercado con los productos actuales: desarrollo del mercado Se basa en aprovechar la experiencia de la empresa para comercializar la oferta en ámbitos distintos a los actuales, hay dos modalidades para conseguir esto.  Expansion hacia nuevos segmentos del mercado objetivo  Expansión geográfica hacia ámbitos regionales, nacionales e internacionales.
  • Desarrollo de los productos para mercados actuales: desarrollo de los productos. Es especialmente adecuada cuando la empresa destacados recursos de I+D y sobre los productos de la empresa se manifiesta una cierta lealtad de comportamiento de compra. Las alternativas que permiten la estrategia de desarrollo de productos son: a) La incorporación de nuevas funciones o atributos a un producto: ejem. Reciclado b) La mejora en la calidad y las prestaciones del producto: rediseños y controles de calidad c) Expansión de la línea de productos: nuevos modelos, tamaños, versiones, envases, sabores, olores, colores etc. d) Rejuvenecimiento de la línea de productos: restablecimiento de la competitividad de los productos obsoletos o inadaptados.
  • Desarrollo de los productos nuevos para los mercados nuevos: crecimiento diversificado El crecimiento intensivo es el más recomendable, siempre y cuando la empresa no haya aún explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados servidos (actuales). Pero cuando se agotan esas posibilidades de expansión o bien es imposible hacer frente a la fortaleza de la competencia o, simplemente hay mercados en crecimiento que proporcionan mayor rentabilidad, la empresa puede optar por el crecimiento diversificado. CRECIMIENTO EXTERNO Es el que se produce a través de acuerdos con otras empresas La empresa puede aplicar estrategias de especialización y diversificación cuando crece a través de alianzas y uniones con otras empresas. Dos grandes formas en la que se puede producir el crecimiento externo son: Cooperación y concentración empresarial. La cooperación empresarial = acuerdos por medio de los cuales dos o más empresas unen sus fuerzas para actuar conjuntamente compartiendo información y recursos. Franquicia: acuerdo por medio del cual una empresa franquiciadora cede a una empresa franquiciada el derecho a usar una marca a acambio de unos pagos periódicos. Cártel: acuerdo entre empresas de un mismo sector para fijar la producción y los precios del mismo. Joint Venture: (sociedad de riesgo compartido) acuerdo entre dos o más empresas donde aportan capital para constituir una sociedad que desarrolle una nueva actividad que supone un cierto riesgo. Union Temporal de Empresas (UTE): acuerdo por el que dos o más empresas se asocian para llevar a cabo un proyecto de duración limitada. Agrupacion de Interes Economico (AIE) = acuerdo entre varias empresas por un sector económico concreto. Concentración empresarial consiste en la unión permanente de dos o más empresas. Participación: tiene lugar cuando una empresa adquiere parte del capital de otra empresa sin que esta pierda su personalidad jurídica. Integración: unión de empresas en la que al menos una de ellas pierde su personalidad jurídica. Integración: unión de empresas que al menos un de ellas pierde su personalidad jurídica.
  • Defensora: adopta una postura conservadora del desarrollo de nuevos productos y tratan de mantener una posición segura en un estrecho segmento del mercado.
  • Analizadora: de forma intermedia de estrategia que trata de mantener un merado seguro como las defensoras pero qe también busca nuevas posiciones en el mercado a través del desarrollo de nuevos productos como las prospectoras.
  • Prospectora: las empresas toman una postura de nuevos productos-mercados muy agresiva, apoyándose uertemente en la innovación y por tanto tedefinen periódicamente sus productos.  Estrategias competitivas de Jotler y Singh: establece su clasificación teniendo en cuenta la cuota de mercado y las actuaciones desarrolladas frente a la competencia. Clasifica las estrateias en cuatro tipos: o Lider : líder del mercado. Para conseguirlo pone en marcha distintas estrategias :  Desarrollar la demanda primaria del mercado innovando productos..  Mantenimiento o defensa de la cuota de mercado con estrategias especificas  Estrategia de defensa  Estrategia de flaqueo  Estrategia de confrontación  Estrategias de expansión del mercado  Estrategias de contracción  Incrementando la cuota de mercado o Retador: ataca abiertamente al líder intentando sustituirlo. Para ello trata de incrementar su participación mediante estrategias agresivas:  Ataque frontal: se concentran todos los recursos contra el oponente intentando lograr una ventaja competitiva duradera.  Ataque por bypass: se introduce nuevos productos de prestaciones superiores.  Ataque por flancos: se dirige a un segmento con necesidades que aun no están cubiertas.  Ataque por rodeo: dirigiéndose a pequeños segmentos que aun no han sido atendidos. o Seguidor: actua como seguidor del líder, coexiste con él para repartirse el mercado. o Especialista: especialista en un pequeño grupo. Pequeña empresa que se concentra en unos pocos segmentos del mercado de escaso interés para las grandes empresas.

ESTRATEGIAS DE FIDELIZACIÓN

El mk de retención se basa en retener a los clientes y generar beneficios en base a los clientes actuales. Aquella empresa que posee un conjunto de clientes leales, dispone de un activo de incalculable valor o, dicho en otras palabras, de una importante ventaja competitiva. Un pan de fidelización debe mostrar las tres C : Captar, Convencer y Conservar. Pasos estratégicos para fidelizar clientes: ganarse la confianza-estrechar la relación- premiar la lealtad. El alma de la fidelización es convertir :  A los compradores en clientes.  A los clientes en fieles.  A los fieles en prescriptores. Dentro de la fidelización de clientes existen 4 puntos de gran importancia: 1- Identifica y conoce a tus clientes. 2- Interactúa con tus clientes. 3- Diferéncialos, haz que se sientan únicos. 4- Adáptate a ellos y a sus necesidades.

TEMA 7

  1. MK estratégico Proceso de desarrollo de la estrategia: análisis, objetivos y elección estratégica, plan estretagico de marketing, ejecución, evaluación y control. Errores más frecuentes en las act. De previsión inconexas:  Se desaprovechan oportunidades de beneficio  Se usan indicadores inservibles para planes a largo plazo  Se fijan objetivos no realistas  No se dispone de información útil sobre el mercado para adoptar decisiones estratégicas