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DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN
BLOQUE I: CONTEXTO Y MARCO TEÓRICO DE LA COMUNICACIÓN EN LAS
ORGANIZACIÓNES.
TEMA 2: IMAGEN Y REPUTACIÓN
1. IDENTIDAD, FILOSOFÍA Y CULTURA CORPORATIVA.
2. IMAGEN, REPUTACIÓN Y MARCA CORPORATIVA.
DIFERENTES ACEPCIONES DEL TÉRMINO
Ambigüedad en el uso de IDENTIDAD CORPORATIVA :
• IDENTIDAD VISUAL CORPORATIVA
• AUTOIMAGEN
• REALIDAD O ESENCIA DE LA EMPRESA
IDENTIDAD CORPORATIVA:
• “La personalidad propia de la organización, que permite identificarla, diferenciándola de las
demás” (Sanz de Tajada, 1996)
• “Rasgos y atributos que definen la esencia de la empresa” (Villafañe, 2002)
COMPONENTES DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA (VILLAFAÑE)
ATRIBUTOS QUE DEFINEN LA IDENTIDAD DE UNA EMPRESA. ELEMENTOS A TENER EN
CUENTA A LA HORA DE GENERAR LA IMAGEN CORPORATIVA
• IDENTIDAD SECTORIAL: hace referencia al sector donde se realiza la interacción de la
empresa.
• IDENTIDAD MERCADOLÓGICA: hace referencia a cuales son las capacidades que la
empresa aporta al mercado. Qué es lo que la hace buena, lo que la hace competir y tener públicos.
• IDENTIDAD DIACRÓNICA: hace referencia a la historia de la organización. Sucesos
importantes que han acontecido a la organización o personas, productos o servicios pioneros, éxitos,… Elementos que se tienen disponibles para poder apelar hacia ellos.
• IDENTIDAD MERCANTIL: hace referencia la forma jurídica que tiene esa empresa. S.A.,
Cooperativa, ONG,…
• IDENTIDAD SOCIAL: hace referencia a las relaciones que la empresa mantiene con su
entorno. Se puede incluir la responsabilidad social corporativa.
FILOSOFÍA CORPORATIVA
Concepción global de la organización establecida por la alta dirección para alcanzar los objetivos de la compañía. Establecer a donde quiero llegar, cómo voy a conseguir los objetivos y cuáles son los valores corporativos.
• VISIÓN ESTRATÉGICA: imagen compartida por los directivos de la empresa sobre los
objetivos de la organización.
- Estableciendo cual es un concepto claro de lo que se necesita para tener éxito.
- Propósito noble que implique a la gente.
- Que tenga probabilidades de éxito, que no sea una quimera. Ej: “Ser internacional”, “ser líder de..”,…
• MISIÓN CORPORATIVA: cómo lograr el objetivo que viene recogido en la visión
estratégica. Propuesta de valor que la empresa ofrece a sus públicos. Qué beneficios proporciono en relación a la competencia.
- Debe de estar enfocada u orientada a los clientes.
- Debe incluir un valor del producto o servicio con los que la empresa piensa satisfacer las necesidades de los públicos.
- Debe incluir una diferencia respecto a la competencia. Ej: “cuidar el medioambiente”, “contribuir en…”, etc.
• VALORES CORPORATIVOS: representaría como la empresa desarrolla su actividad, cómo
hace los negocios. Cuales son los principios que orientan a la empresa a la hora de crear sus productos (innovación, calidad, respeto al medio ambiente…)
• Orientaciones estratégicas.
CULTURA CORPORATIVA
Cualquier sociedad desarrolla una serie de valores o creencias que van a condicionar el comportamiento de esos grupos.
• “Conjunto de normas, valores y pautas de conducta, compartidas y no escritas que rigen los
miembros de una organización, y que se reflejan en sus comportamientos” (CAPRIOTTI,
Son pautas generales que van a marcar los comportamientos de una asociación.
• “Es la construcción social de la identidad de una organización que hacen sus miembros a
partir de presunciones básicas y valores compartidos (que tienen que ver con la identidad) en torno a su ideología corporativa, su orientación estratégica y su dinámica cultural interna” (VILLAFAÑE)
ASPECTOS QUE AFECTAN A LA CULTURA CORPORATIVA
FOMBRUM:
• Cultura general de la sociedad: los trabajadores introducen dentro del ámbito de la
organización, su propia cultura exterior. También los directivos van a tener unos valores y creencias que van a influir en la organización. Geer Hofstede: “Identificar cuatro pares de valores que caracterizan la cultura de diferentes sociedades o regiones y que explican ciertas diferencias y analogías en la cultura de las organizaciones” :
- Elusión de la incertidumbre y búsqueda de seguridad : por ejemplo, en España, los jóvenes estudiantes aspiran a ser funcionarios buscando la seguridad en el trabajo.
- Masculinidad y femineidad : este autor define como culturas masculinas aquellas que se consideraban agresivas, dominantes, en las que se valora la independencia. Encontró que en estas culturas lo que se enfatiza es el logro de los objetivos, la promoción y los salarios. Las culturas femeninas valoran la interdependencia, son compasivas y valoran la expresión de las emociones. Son empresas en las que se valora el trabajo en grupo, las relaciones interpersonales, el servicio que se presta y el entorno físico. Encontró que en este tipo de empresas las mujeres están integradas dentro de la organización y en posiciones de responsabilidad.
- Individualismo o colectivismo : indica si actuamos en función de nuestros fines personales o si tenemos más en cuenta cuales son los objetivos de todo el grupo. Los individualistas se centrarían en su propio desarrollo, en su calidad de vida y en obtener cualquier tipo de recompensa. Las culturas con valores colectivistas valoran el logro de los objetivos del grupo.
- La distancia al poder : indica hasta que punto los miembros de una sociedad u organización aceptan las diferencias de poder.
• Estilo cultural del sector: dependiendo del sector se va a determinar un estilo cultural que
influye en la toma de decisiones, en los estilos de vida de sus miembros, en el desarrollo del trabajo, códigos de vestimenta, etc.
• Características organizativas de la empresa: tiene que ver con aspectos tecnológicos y
estructurales de la empresa. Los valores que se generan son muy diferentes (por ejemplo, empresa que trabaja en cadena o por objetivos).
MEDIOS Y PROCESOS DE SOCIALIZACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
• El proceso de selección : siempre hay individuos que por aptitudes pueden ser más cercanos a
esa cultura que se trata de implantar. La entrevista personal se realiza para ver las facultades del futuro componente que va a formar parte de la empresa.
• Los sistemas de recompensa : cuando estableces recompensas ante ciertos comportamientos
se incentiva en las organizaciones.
• Los grupos primarios de trabajo : cuando entramos en una nueva empresa se produce un
proceso de socialización, adaptándose a las normas que hay en la organización.
• Los cursos de formación : se transmiten procedimientos adecuados y útiles para el trabajo. Es
normal incluir en los cursos un módulo en el que se refleje la cultura de la empresa y donde se transmita la identidad.
• Los grupos de referencia : aquellos son referencia de conducta para el resto de trabajadores.
Por ejemplo, los directivos o propietarios ya que van a ser los que determinarán la visión y misión de la empresa, actuando como referentes a seguir por el resto de empleados.
• Los medios internos de comunicación social : a través de la intranet o revista de empresa se
exponen los valores que queremos que se impongan en esa organización.
La cultura debe ser coherente con el proyecto empresarial. Se quiere una cultura que favorezca la consecución de la empresa. Que permita que la empresa pueda vivir. Para ello tiene que cumplir dos funciones u objetivos:
• Adaptación al entorno: saber responder a las necesidades que les plantean sus públicos.
Adaptación a cambios sociales, etc.
• Integración interna: es necesario conseguir que los empleados colaboren en la consecución de
los objetivos empresariales. Es necesario que los empleados se identifiquen con la empresa. Que se produzca cohesión interna.
NIVELES DE CULTURA CORPORATIVA (SCHEIN)
Tres elementos que componen la cultura: (De mayor nivel de abstracción a menor nivel de comprensión)
1. Presunciones básicas o creencias que se incorporan de la cultura del entorno: valores que los
empleados llevan consigo antes de integrarse en la empresa. Son ideas o creencias que tenemos interiorizadas, de las que muchas veces no somos conscientes y que no nos cuestionamos, algo que nos viene dado. Estos valores son las ideas que los empleados comparten acerca de cuál es la naturaleza o función de la empresa, cómo se relaciona la empresa con su entorno, la concepción del tiempo y el espacio, la naturaleza del ser humano en relación al trabajo, cómo se deben realizar las relaciones en las organizaciones o cómo se distribuye el poder. Estas presunciones van a orientar la forma en que se comportan los trabajadores en el ámbito laboral. Estos valores son los más difíciles de observar a simple vista y son los más difíciles de cambiar.
2. Valores que las organizaciones fabrican: se generan en la propia organización. Tienen que ver
con cómo me tengo que relacionar en el trabajo, cómo desarrollar mi actividad productiva o mis relaciones laborales. Se pueden establecer como jerarquías de valores. Valores organizacionales (Athos y Pascale) :
• Cuando la organización está en crisis y es la cultura la que dificulta el logro de los objetivos
de la organización. Por ejemplo, una cultura burocrática que dificulta los cambios.
• Choque entre subculturas o cambio en la misión de la empresa.
• Si no existe una misión y visión compartidas en la organización, y por ello debemos generar
una cultura acorde con el proyecto de la empresa.
• Con un crecimiento importante de la organización, por el cual existe cierto riesgo de pérdida
de identidad y de que se genere una cultura burocrática.
• Cuando cambia el entorno o nos enfrentamos a un entorno cambiante. Hay que adaptar la
cultura de la organización a los cambios en nuestra sociedad (tenemos que adaptar los valores de la organización a esos valores cambiantes). Por ejemplo, los valores adecuados para una empresa: ser proactivos, estar atentos a la demanda y adelantarse, cuidar la calidad y el servicio al cliente, optimizar costes, culturas orientadas a los RRHH que formen a sus empleados, generar buen clima de trabajo.
REQUISITOS PARA ABORDAR UN PROGRAMA DE CAMBIO CULTURAL
El cambio cultural es un proceso lento y costoso, implica tiempo y dinero, que suele durar de uno a tres años, y hay que tener muy claro que podemos controlar el proceso de cambio. Implican cambios organizativos es difícil. Aspectos fundamentales:
• DETERMINACIÓN Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN:
Es necesario que la alta dirección tenga muy claros los valores que quiere implantar, que conozca bien como son esos valores y sus significados, y que objetivos pretende con ese cambio. Además la alta dirección va a tener un protagonismo fundamental en la medida en la que son ellos los que definen esa nueva misión y esos valores corporativos, determinar cuáles son las formas de recompensa y castigo que se van a establecer. También, es importante que a la alta dirección se la tome como referente y ejemplo de cómo los demás deben actuar, que tengan capacidad de liderazgo.
• FORMACIÓN Y COMUNICACIÓN CONSTANTE:
Elementos fundamentales para transmitir esa nueva cultura y que los empleados la interioricen. Uno de los problemas más difíciles de solventar en los momentos de cambios es la resistencia al cambio cultural la incertidumbre. La formación y la comunicación van a ser claves para solventar este miedo al cambio. Se deberán habilitar muchos sistemas para transmitir los nuevos valores, confianza, que es lo que se espera de la gente, transmitir la idea de que es necesario el cambio. Obviamente cuanto más fuerte y más arraigada sea la cultura previa, más dificultades encontraremos para cambiarla, eso implica que hay que debilitar esta cultura previa en primer lugar. Lo que nos lleva a una primera etapa para sensibilizar a los empleados.
FACTORES (Etapas):
1. SENSIBILIZAR A LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA :
- Crear consenso favorable al cambio: que todos los empleados se convenzan de que el cambio es necesario para que la empresa sobreviva.
- Transmitir confianza al hablar del cambio: transmitir la idea de que sabemos lo que vamos a hacer y cómo. Que el objetivo es muy claro.
- Asumir la aparición de nuevos roles profesionales: que los empleados asuman que aparecerán nuevas formas de hacer las cosas y que se les va a formar para ello. Tienen que perder el miedo a perder el trabajo.
- Prever tiempo y recursos económicos: Hay que tener en cuenta que este proceso lleva tiempo y que es costoso. Debe de ser planificado previamente (la comunicación adquiere un papel básico).
- Flexibilidad en el cambio: Siempre nos podemos encontrar con imprevistos, que el proceso puede ser más lento de lo previsto y por ello debemos ser flexibles con todo esto y analizarlo y replantearlo.
2. EJECUCIÓN DEL CAMBIO :
- Líder carismático a la cabeza : que haya una figura visible de la compañía que recoja los valores y los transmita a través de su comportamiento.
- Transmitir la idea de que el cambio es fundamental para la supervivencia de la empresa.
- Uso de símbolos: ritos, ceremonias para celebrar acontecimientos importantes que hagan reconocible la cultura de la empresa. Por ejemplo las inauguraciones.
- Formación de empleados en nuevos valores y comportamientos: cursos de formación, protocolos que deben seguir los trabajadores, etc.
- Incorporar consultores externos, porque una persona dentro de la organización no es objetiva para poder realizar estos cambios y hay cosas que no puede decir.
- Usos de símbolos que reflejen el cambio a una nueva cultura: es conveniente cambiar los logotipos o los colores corporativos, creando elementos visuales que representen esos nuevos valores que van a caracterizar a la empresa.
ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO
• Evaluación de la cultura existente : Conocer la cultura existente en la organización. Ver el
nivel de arraigo de cada uno de los valores, para ello se establece un gráfico, donde se representan los puntos débiles y fuertes de la organización. A veces estos valores no son observables a simple vista, y por ello hay que fijarse en otros aspectos más tangibles como los estilos de dirección, la estructura organizativa, los sistemas de recompensa, el estilo de comunicación,… Para investigar el perfil de la cultura organizativa se utilizan técnicas como
• Imagen gráfica
• Apariencia física de la empresa
• Representación que las personas construyen de la empresa a través de los estímulos,
visuales y no visuales, que reciben de la empresa IMAGEN CORPORATIVA:
• “Es la integración en la mente de sus públicos de todos los inputs emitidos por una empresa
en su relación ordinaria con ellos” (VILLAFAÑE, 1999)
• “ La estructura mental de la organización que se forman los públicos, como resultado del
procesamiento de toda la información relativa a la organización” (CAPRIOTTI, 1999)
La imagen corporativa va cambiando y modificándose a lo largo del tiempo, es un estado que va evolucionando.
IMAGEN CORPORATIVA resultado de (Capriotti)
• Los mensajes intencionales emitidos por la organización
• Los comportamientos de esta empresa: resultados de la empresa, calidad de sus productos,
cosas que hacen, etc. Esta información me puede llegar a través de los medios o a través de mi propia experiencia con la empresa.
• Los mensajes que circulan respecto a la empresa que son emitidos por otras fuentes ajenas a la
empresa: un sindicato que habla de la empresa, asociación, líder de opinión,… La empresa no controla estos mensajes.
PRINCIPALES FUENTES DE INFORMACIÓN QUE INFLUYEN EN LA IMAGEN
CORPORATIVA
• Medios de comunicación masivos, a través de los cuales pueden circular mensajes sobre la
empresa que podrán controlar o no.
• Relaciones interpersonales.
• Experiencia personal.
CADA PÚBLICO SE FORMA UNA IMAGEN DE LA EMPRESA A PARTIR DE SU
RELACIÓN CON LA EMPRESA
Atributos de la imagen corporativa (Capriotti). Para diferenciar los distintos tipos de atributos distingue entre:
• Atributos significativos centrales : hace referencia a aquellos atributos que van a definir la
imagen que los públicos se hacen de la empresa.
- Atributos básicos: hacen referencia a las características mínimas que tiene que cumplir una organización para poder competir y subsistir en el mercado. Por ejemplo, un banco que genere confianza en sus clientes.
- Atributos discriminatorios: los que van a permitir diferenciar unas empresas de otras. Van a influir en la actitud de los públicos hacia la empresa.
• Atributos significativos periféricos : complementan la imagen de la empresa pero que no son
decisivos a la hora de definir
POSIBLES ATRIBUTOS QUE SE ASOCIAN A UNA EMPRESA
Modernidad Fiabilidad Rentabilidad Trato y atención Eficiencia Seguridad Retribución Liderazgo Relación Calidad/Precio
CONCEPTOS
Imagen de empresa : es la representación mental que los públicos se forman de la empresa. LO QUE LOS PÚBLICOS CREEN QUE ES. Identidad de la empresa : hace referencia a los rasgos que definen a la empresa, la personalidad de la empresa que la diferencia de las demás. LO QUE LA EMPRESA ES. Identidad visual : aquellos recursos de manifestación visual de una entidad que la hacen perceptible visualmente. Identidad intencional : imagen que la propia empresa trata de difundir a través de la indentidad visual y la comunicación (personalidad corporativa). CÓMO QUIERE LA EMPRESA QUE SUS PÚBLICOS LA VEAN. Debe partir de la identidad (lo que la empresa es) y la cultura corporativa (cómo hace las cosas).
CONCEPTOS IMAGEN CORPORATIVA Y REPUTACIÓN:
Imagen corporativa : representación mental que se hacen los públicos acerca de una empresa atribuyéndole ciertos atributos y características. Reputación : valoración o juicio global (todos los públicos la comparten) que se realiza sobre dicha imagen. RESULTADO DE LA CONTRASTACIÓN DE:
Vinculada con los empleados: atractivo de la empresa como lugar de trabajo, valoran que la empresa sea un lugar agradable, tiene que ver con la capacidad que tiene la empresa de generar buen clima. El atractivo de la empresa como lugar de trabajo va a suponer que tengan trabajadores más productivos.
REPUTACIÓN INTERNA
Vinculada a la sociedad: asociaciones de consumidores, movimiento ecologista, administración. Tiene que ver con aspectos como la responsabilidad social corporativa.
REPUTACIÓN SOCIAL
Tiene que ver con la valoración que hace la competencia de esa empresa:
Otros autores como Capriotti incluyen la: REPUTACIÓN SECTORIAL
FUNCIONES DE LA REPUTACIÓN
• Mejorar la oferta comercial de las empresas.
• Elevar el valor bursátil y atrae inversiones: hay muchos estudios que han intentado establecer
una relación entre en valor bursátil de la empresa y la reputación.
• Atrae y retiene buenos profesionales: frente a un mismo salario, la gente prefiere una empresa
con buena reputación ya que genera expectativas de seguridad.
• Es un escudo contra la crisis: porque la reputación tiene que ver con la confianza y la
credibilidad, y frente a situaciones de crisis se va a enfrentar de mejor manera.
• Constituye un factor de liderazgo: la reputación aporta una situación de liderazgo a la
empresa.
REQUISITOS PARA GENERAR REPUTACIÓN
• Superar la media de comportamientos estándar del sector.
• Cumplir todos los compromisos con los que la empresa se ha comprometido explícitamente.
• Cultura corporativa fuerte. Valores relacionados con:
- la ideología corporativa
- la orientación estratégica
- la ética
• Proactividad de la gestión reputacional.
Indica Villafañe que para generar reputación hay que trabajarla, hay que gestionarla y para ello hay unos instrumentos de reputación corporativa :
MONITORES:
• Monitores de reputación corporativa : son determinadas empresas que establecen rankings
de empresa según reputación:
- GLOBAL MOST ADMIRED COMPANIES (FORTUNE)
- REVIEW 200 (FAR EASTERN ECONONOMIC REVIEW)
- BRITAIN´S MOST ADMIRED COMPANIES (MANAGEMENT TODAY)
- REPUTATION QUOTIENT (THE WALL STREET JOURNAL)
- WORLD´S MOST RESPECTED COMPANIES (FINANCIAL TIMES)
- MERCO (CINCO DÍAS): España
DIMENSIONES QUE INCORPORAN LOS MONITORES REPUTACIONALES
* VARIABLES ECONÓMICAS:
- Resultados económico-financiero
- Solidez financiera y calidad de la inversión
- Calidad de la oferta comercial
- Innovación
- VARIABLES DE CALIDAD LABORAL:
- Calidad laboral
- Atractivo emocional
- VARIABLES ÉTICAS Y DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA:
- Buen gobierno corporativo
- Comportamiento social y medioambiental
• Monitores prescriptores de inversión responsable :
• Monitores especializados :
• Certificaciones de sostenibilidad y criterios de reporting :
• Principios de sostenibilidad prescritos por organismos internacionales :
MARCA CORPORATIVA
MARCA:
• Visión clara definida por la alta dirección
• Cultura fuerte y adecuada a los objetivos de la organización
• Empleados comprometidos con los valores
• Modelo de negocio capaz de integrar las promesas que hace al mercado
ESTRATEGIAS DE MARCA
• Marca global única o estrategia monolítica : engloba todos los productos y dimensiones.
• Estrategia de marcas : no es visible la marca corporativa, se trabaja sobre productos.
• Estrategia de respaldo : aquella donde se combinan diferentes estrategias.
FACTORES QUE DEFINEN LA ESTRATEGIA A SEGUIR:
• GENERAR MARCAS NUEVAS ES COSTOSO.
• SEPARAR UN PRODUCTO O LÍNEA DE ACTIVIDAD DE UNA MARCA
CORPORATIVA YA EXISTENTE PARA DOTARLOS DE INDEPENDENCIA EN EL
MERCADO GENERA GASTOS.
• INTEGRAR UNA MARCA BAJO EL PARAGUAS DE UNA MARCA CORPORATIVA
PUEDE REFORZAR A AMBAS.
• RIESGO DE TRANSFERIR ASOCIACIONES NEGATIVAS DE LA MARCA
CORPORATIVA A LOS PRODUCTOS O DE UN PRODUCTO A TODA LA EMPRESA.
EVITAR MARCA CORPORATIVA EN LAS SIGUIENTES SITUACIONES: HATCH Y
SCHULTZ
• CUANDO LA COMPAÑÍA ES LA QUE INVENTA Y DESARROLLA LOS PRODUCTOS.
Por ejemplo, las farmacéuticas.
• FUSIÓN O ADQUISICIÓN DE COMPAÑÍAS DE GRAN RENOMBRE O DE MARCAS
MUY ASENTADAS EN EL MERCADO.
• EMPRESAS QUE OPERAN EN MERCADOS PROBLEMÁTICOS O SITUACIONES
CONFLICTIVAS. Si existe riesgo de crisis se trasladaría a toda la empresa.
• COMPAÑÍAS DEDICADAS A LA GESTIÓN DE OTRAS MARCAS, CON UN GRAN
NOMBRE.
No se pueden aplicar a todas las situaciones ya que de mundo es muy complejo y existen muchas variables.
APLICAR MARCA CORPORATIVA EN LAS SIGUIENTES SITUACIONES: HATCH Y
SCHULTZ (Cuando sí que conviene hacer visible a la empresa)
• COMPAÑÍAS QUE OPEREN EN SECTORES O MERCADOS DONDE LOS CICLOS DE
VIDA DEL PRODUCTO SON CORTOS.
• COMPAÑÍAS EN LAS QUE LOS PLANES ESTRATÉGICOS INCLUYAN UNA
POLÍTICA DE APALANCAMIENTO POR EXTENSIONES, EN ESPECIAL CUANDO
ESTAS SEAN DE LÍNEA.
• COMPAÑÍAS QUE OPERAN O ASPIREN A OPERAR EN MERCADOS GLOBALES. Por
ejemplo, McDonald o Santander.
APLICAR MARCA CORPORATIVA EN LAS SIGUIENTES SITUACIONES: RIES Y TROUT
• PRODUCTOS QUE SALDRÁN AL MERCADO EN PEQUEÑOS VOLÚMENES.
• SECTORES SATURADOS EN LOS QUE LAS MARCAS NUEVAS REQUIEREN
GRANDES ESFUERZOS PARA POSICIONARSE.
• PEQUEÑOS PRESUPUESTOS PUBLICITARIOS.
• LOS PRODUCTOS SON MATERIAS PRIMAS O ARTÍCULOS POCO DIFERENCIADOS.
• LOS PRODUCTOS VAN A SER DISTRIBUIDOS MEDIANTE REPRESENTANTES O
CANALES ESPECIALES.
EVITAR MARCA CORPORATIVA EN LAS SIGUIENTES SITUACIONES: RIES Y TROUT
• EN PRODUCTOS POTENCIALMENTE TRIUNFADORES QUE VAYAN A SER
DISTRIBUIDOS A GRANDES VOLÚMENES.
• EL PRODUCTO CUBRE UN VACÍO EN EL MERCADO, AL MENOS
TEMPORALMENTE.
• SE DISPONE DE UN GRAN PRESUPUESTO PUBLICITARIO PARA LAS CAMPAÑAS
DE LANZAMIENTO Y POSTERIOR MANTENIMIENTO DE LA MARCA NUEVA.
• PRODUCTOS INNOVADORES.
• PRODUCTOS QUE VAYAN A SER ADQUIRIDOS EN ESTANTERÍAS O LINEALES DE
SUPERMERCADOS Y GRANDES SUPERFICIES.
