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U DESANTIAGO OR CODA Grao en Relacións Laborais e Recursos Humanos Deseño de procesos de traballo Ano académico 2013/14 S Laboas, : : sc Tocando Renal Apuntes — Lecturas - Exercicios Profesor: Carlos Javier Álvarez Fernández Salarios y productividad, una boda casi imposible - ELPAÍS.com. Página 2 de 3 de las cajas de ahorro, También el catedrático de Lconomía alemán, Juergen Dongoes, director del Instituto de Política Económica de la Universidad de Colonia, apunta en esa dirección. "Me refiero solo a la del trabajo. Es suficiente", explica quien fuera asesor económico de los cancilleres Helmut Kohl y Gerard Schrúder. Donges, como el Banco de España y varios organismos internacionales, carga contra la fórmula española más extendida de negociación de salarios, En ella se tiene en cuenta la inflación prevista (normalmente el 2%) y la evolución de la productividad, más una cláusula de salvaguarda para evitar la pérdida de poder adquisitivo si las precios suben más de lo pensado. Á continuación, pone como ejemplo a Alemania y su modelo de negociación de sueldos. En la gran potencia económica europea, sindicatos y patronal negocian anualmente en cada región y en cada sector la evolución salarial con tres variables sobre la mesa; precios, productividad y beneficios, No se pacta empresa a empresa. Solo Volkswagen lo hace, Pero esle modelo en España tropieza ahora con obstáculos desde la propia base, la calidad de la información y las estadísticas. "Es bastante difícil convertir la productividad en referencia”, sentencia Ángel Laborda, director del panel de coyuntura de Funcas. "¿Cómo calcularla según los niveles de convenios? ¿Cómo lo mides, por provincias? ¿Por sectores?” se interroga. Laborda no está solo en esta tesis. "El retraso y la fiabilidad [de la contabilidad nacional, la base de donde se extrae la cvolución de la productividad] son dos elementos a tener en cuenta para actualizar los salarios con la productividad, Se publica con mucho retraso, Y cuanto más se baja al detalle - sectores, ramas, provincias- más fiabilidad se pierde”, abunda José Ignacio Pérez Infante, de la Comisión Consultiva de Convenios Colectivos. Más allá de los importantes problemas estadísticos hay otro, el poco entusiasmo sindical y empresarial por ello, Lo han demostrado en las conversaciones para reformar la negociación colectiva que se desarrollan estos días, Cada vez que se les pregunta por el asunto blanden el modela que ha imperado en España en los últimos años, en el que la productividad es una variable más. No obstante, ambas partes también recuerdan la dificultad de llevar a las empresas la reclamación de Merkel y Fernández Ordóñiez y lo perjudicial que sería hacerlo inmediatamente, Sevilla explica el motivo, En España la productividad se comporta al contrario que en Alemania, Trancia o la gran mayoría de países desarrollados, Crece, y mucho, en épocas de erisis por la gran destrucción de empleo y la menor caída de la economía; y, en el mejor de los casos, se frena, si no cae, en épocas de expansión, De alú que en España vincular salarios y productividad sin más y de forma inmediata traería un problema mayor para las empresas que el modelo actual, en el que hay una estrecha relación con los precios, Por ejemplo, en 2009, la economía cayó un 3% y el empleo un 6,9%. Esto disparó la productividad, que creció en España un 2,7%, según la OCDE, (un 3,1%, según el INE). Si la referencia hubiera sido esta, en lugar de los precios (0,8%), el aumento de salarios en lo peor de la crisis hubiera sido mayor de lo que fue finalmente ese año, 2,2%, A esta tesis se ha sumado el abogado laboralista, Íñigo Sagardoy, asesor de grandes empresas, que reclamó una fórmula mixta, porque ligar "totalmente los sueldos a la productividad podría producir la paradoja de que las subidas salariales superen al IPC", Sagardoy, como Nadal (PP), sugirió indicadores alternativos como la tasa de paro por sectores, A la Fundación de Estudios de Economía Aplicada (Fedea), no le convence el argumento de la productividad contracíclica, Uno de sus investigadores, Florentino Felgueroso, habla de seguir el ejemplo de Microsoft o Iberdrola. "La productividad es algo propio de cada empresa", explica, No obstante, a la hora de explicar cómo llevar a la realidad de los centros de trahajo esta frase describe un modelo que se parece mucho al alemán, "En España la negociación es sectorial, pero eso no llega a las empresas", explica, Es docir, negociación en los sectores, si bien advierte de que los convenios sectoriales "son asfixiantes”. En su opinión, la reforma de la negociación colectiva que estos días tratan de acordar patronal y sindicatos debería permitir un margen para que las empresas pudieran adaptar sus http://www.elpais.convarticulo/sociedad/Salarios/productividad/boda/imposible/elpep... 12/04/2011 Salarios y productividad, una boda casi imposible - ELPAÍS.com Página 3 de 3 retribuciones a su productividad, Para Felgueroso, un buen ejemplo de convenio es el del sector químico, al fijar abanicos salariales que permiten a las empresas ajustarse a ellos según sus cireunstancias, Por el contrario, el de la construcción presenta rigidez y no permite un sueldo mayor silo pactan empresa y trabajadores. Microsoft dio con la fórmula hace ya una década. "Cuando entras en la compañía, negocias cuál es tu fijo”, explica Pérez Bravo, de Recursos Humanos, Luego el sueldo puede variar entre un 10% y un 60%, en función del puesto de trabajo. Ya que la facturación es clave, para los vendedores la parte variable es mayor. Therdrola recoge en el convenio colectivo, no individual como Microsoft, el cálculo detallado de la productividad: evaluación de la calidad del trabajo, evolución de los beneficios netos y la formación en prevención de riesgos laborales. En función del resultado, la empresa calcula la retribución variable del trabajador. Pero a pesar de estos ejemplos, nu parece sencillo a tenor de las estadísticas, de las palabras del dueño de Mango y presidente del Instituto de la Empresa Familiar, Isak Andic - "cada empresa o cada sector es muy distinto" y esto requiere mucho debate- o de lo que explica el catedrático de Economía Aplicada de la Universidad de Salamanca Rafael Muñoz de Bustillo, "Calcular la produclividad [agregada de la economía] no es fácil, pero es más sencillo que en una empresa donde tienen que negociar sindicatos y empresarios. Por ejemplo, hace falta información, ¿Quién tiene esa información? ¿Cuál es el incentivo a dar esa información? El segundo prohlema es si se caleula en el conjunto de la compañía o trabajador por trabajador, esto en una producción en cadena es casi imposible, Además, ¿en las pequeñas y medianas empresas cómo se hace?", se interroga. Con esta última pregunta, Muñoz de Bustillo apunta al gran peso de las pymes, que suponen la mayoría del tejido empresarial español y emplean a más de la mitad de los trabajadores. Él mismo señala la dificultad de calcular la productividad de forma individualizada en estas empresas. "¿Se puede hacer? al vez, pero ¿cuál es el coste?" Pese a estos problemas Sevilla no tira la toalla: "Ifay que encontrar índices descentralizados”. Pero añade otro problema: "¿Cómo se mide en hospitales, universidades o el sector público?" Por ejemplo, ¿cuándo es más productivo un maestro? ¿Si liene más alumnos en su clase u si estus tienen mejores notas? A mitad de este mes acaba el plazo para que sindicatos y empresarios pacten la negociación colectiva, la productividad tendrá su capítulo, pero probablemente no evitará que cl debate perdure, ¿Otras tros décadas? O EDICIONES EL PAÍS S,L. - Miguel Yuste 40 - 28037 Madrid [España] - Tel, 91 337 8200 http://www.clpais.com/arliculo/sociedad/Salarios/productividad/bodvimposible/clpep... 12/04/2011 a a sg 18) ie de pon, a h Medid 3 El contexto organizativo II: Rendimiento ¿La importancia de la visión, la misión y la estrategia como marco de la gestión del ren- «dimiento queda resaltada en gran parte de las obras para profesionales (como vimos en Tabla 1.5 de la páginz 17). En conjunto, estos conceptos proyectan la meta de la or- anización a largo plazo y dictan el modo en que se alcanzará dicha posición. Esta- 'blecen los propósitos de la organización y los objetivos que hay que conseguir, al me- os en términos generales; después ofrecen algunas directrices del rendimiento organizativo deseado. También se propone un marco que sirva de guía al rendimien- ¿to de cada uno de los empleados, fijando los objetivos generales y especificando los valores y estándares que gobiernan la conducta. Todo ello hace que nos planteemos la naturaleza del rendimiento organizativo, y de términos relacionados como productividad y eficacia. Ninguno de estos términos es ícil de definir, ya sea conceptual como operativamente. De hecho, Mansfield deseri- ó este campo como una «pesadilla de ambigiiedad y contradicciones» (1986: 21)..Al :onsidezar la definición de rendimiento en términes operativos, es necesario prestar ención a las medidas de rendimiento y el lugar que ocupan en la gesción del mismo. En el pasado, un libro como éste probablemente hubiera incluido la palabra pro" fuctividad en alguna parte del título. Más recientemente. ha habido un cambio en cl 'nfasis; como vimos en el Capítulo 1, hoy en día existe un interés más amplio por la mpetitividad. Eso no quiere decir que el interés por la productividad haya desapa- ¡do por completo; nada más lejos de la realidad. Por ello, pasaremos primero a ana- ¡zar esta cuestión y luego intentaremos dilucidar cómo encaja en los conceptos con- *emporáncos de la gestión del rendimiento. roductividad orando la afirmación de Guzzo de que «la productividad puede significar diferen- cosas para distintas personas» (1988: 63), Pritchard ha plasmado recientemente la amplia variedad de significados atribuidos al término productividad: “OJD TEEpUO: pal 19NSOB E[-22905 BUEZISOMOD 19P SOAREÑAC SOY ¿PEPA GIMpozd v] AP CIUSUIALO? TE espero, “(18 2661 78 40 Sa19S :ojuen y) “ofeg “ER 9p Djsond Ja SJUSUIELESIDO ZGRIMÍOSE OU OJUSTUpual ong un 1130] (1) £ “aUIMÁ1s Oe lo Jenutsas taste ap Were na tane seta O soapelqo so] amb **“equoridas: sosmolqo soj adumo (1) “(roperqrmbo opa maja Tm ojo utrerago 210 ofequa ja sepuod e Jota: Jo onb UTE) OSUSOSE SP SOUTAA US SeÑe7maA seod equiaual soxgolgo soJ.rezueore (1) zanb usqroted sop -eajduzo soy anb oysoud eonbey soArofqo so] aydinmo aed USINeAgow ey Á eso -29 op satrerd so] ua Á os[duta jap peprin8os y us oJoeda 1ezS Ta oprua] eq Uojo -BAUONISI0 e] "sonpafqo sus sezueoje veqejaogur anb sopesjdtus so] 19 0J03Í9 osozpod un merozofo Sur kejop Ja £ BUIZISUMAOp Jo IND IP SELDUIPIAS PIQUE 104 'Peotaponpord op seroueneS se] 1se Opustonpas “efQaIasIp oso sab o amuatr: -ne ou mudo [o onb apand :sepeznueseS Uso OU 0Ze[d OÑ1E] e SPIOUEnES Se] “oJuam -ne ozejd 01100 e pepranonpond ey onbune “o3requís rs “oJís sp o7dumolo uu epras Su -ISUMOP [2 OIIOO S9]EMIONIJSI SOIQUIBO $07 "(2661 deoy) pepranonpold 1 ¿eJUo mE: > exed ajusengqey epeorde eprpata on so 2nd3no 3p [384701 (10 Bt 0 0) ost mam “S9J909 9P UDIDIMPOJ Y] DUELPOUL DJUDLLEDISEQ “máur jo MONPOY *OLDLAJAS UN JEGOL “padmo Á judo 2p $oo7puz sp sojdwsfa TE Up , 6b OMPNUIpuoy :J] CABDERMDÍAO DIXBMO) 13 —Prprarionpoad ap soojpur Sp saltas? 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Muchos de los esfuerzos para mejorar la productividad de la organización se han centrado en los procesos de transformación, a menudo con la intención de reducir costes (éteap 1992). Los enfoques actuales, y sus herramientas y técnicas asociadas, incluyen la gestión de la calidad total (TQM), la producción de última tendencia y la reingeniería de procesos de empresa (BPR). Las fronteras entre estos enfoques distan mucho de ser claras, puesto que muchas herramientas y técnicas pueden incluirse en varios de ellos. Por ejemplo, la fabricación justo a tiempo se presenta en ocasiones como el elemento elave en la gestión de la calidad (véase, Dalo 1994) y en otras, como la estrategia de la producción de última tendencia (véase, Harrison 1994). De igual manera, el benchmarking se presenta como una herramienta de medición importante por derecho propio (Andersen 1995) así como en el contexto de la TOM (Dale y Boaden 1994) y la BPR (Peppard y Rowland 1995). De la productividad al rendimiento Uno de los factores que ha contribuido a la existencia de las múltiples definiciones de productividad es que distintas disciplinas han aportado su particular punto de vista sobre el concepto, tal como muestra la Tabla 3.4. En la tabla queda claro quela idea de eficiencia sigue siendo un panto clave en las conceptualizaciones de la productividad, pero queda igualmente claro que el término ha pasado a tener interpretaciones más armplias, tan amplias, de hecho, que puede que el término haya perdido parcialmente su significado. Esto se debe en parte al cambio en el significado del término output —se le ha dado una mayor preponderancia a la dimensión de calidad y además debemos considerar los deseos del cliente—, En otras palabras, la productividad es alga más que una producción eficiente; es fabricar un producto o prestar un servicio de buena calidad, consideraciones estas que ana definición limitada de productividad deja de lado. Esto ha hecho que algunos (véase, Lawlor 1985; Pritchard 1992) afinmen que el concepto de productividad debe combinar ideas de eficiencia y de eficacia. Es decir, que el concepto de productividad se ha vuelto tan amplio que es como la perspectiva directiva de la Tabla 3,4. Posiblemente, sin embargo, ampliar el significado del término de esta manera no sea demasiado útil: al abarcar tanto, pierde su significado y urilidad. Otros, por Jo tanto, han intertado presentar esta extensión del concepto de productividad en términos de un canbio de paradigma, Uno de estos autores es Andersen, quien escribe de un muevo paradigma de productividad: idad es aceptor que la misma, en cuento La clave del nuevo paradigma de pros ala eficiencia, es tan sólo una de las varios dimensiones de la organización que deben me- dirse y mejorarse. Debemos asimismo incluir en la ecuación tant El comexio organizar xa va la productividad como la fajación ortre los Gu:puts y sus puts asociados. (..., ía forma, da productividad es la afclenciaren a ranstormación de inputs en oulputs. es dé process basadas en la perociv del contable procuran describir y mana. de obra o OS. (cs La mayor parte.de de eticlencia poro so oñor múltiples mecidas ier úna Visión global 16 indusiriót industrial vo la procuctividad. como la af iy el input: Esta mortelo se basa er lad esa pop entre en -concentrarze en los aspoctos de la productividad que e! individuo puede controlas, su es que modificando la cénducta de los individuos, su vcluys' calidad del outpu!, la (2 ventas y la satistócción eel 3.4 Diferentes perspectivas sobre la productividad según las distintas disciplinas ¿mas de las dimensiones menos llamativas y menos tangibles. El nuevo paradigma de pro- duesividad es en realidad el paradigma del rendimiento, que mide el rendimiento global de la organización, incluida la productividad. (Anderson 1995: 12) + Bredrup considera eficacia y eficiencia como dos de las tres dimensiones del ren- ento organizativo, cuya integración «decidirá en definitiva la competitividad de la mpañia» (19954: 58): :éficacia: lrasta qué punto so satisfacen las necesidades del cliente; ciencia: cómo se utilizan econóricamente los recursos de la compañía; 'vadaptabilidad: hasta qué punto.está preparada la compañía para futuros cambios, 38 El contexto organizativo IT: Rendimiento E El comexto organizativo 1]: Rendimiento 59 :> Es preciso que flos profesionales) se den exenta de que cuando intentan evaluar el jento de una organización, deben adoptar una variedad de enfoques. El rendi- x0 tiene malltiples facetas y, por la tanto, se requiere una serie de métodos de eva: son el fin de construir el perfil de rendimiento de una orgenización. Sélo de esta Eme podrán los miembros evaiuar aquellas cosas que se están haciendo bien y aque- que no. (Denson 1996: 50) 10 medir el rendimiento nera de una écesidad de medir el rendimiento Es expectativas de £ dir el rendimiento significara sencillamente una colección retrospectiva de re- los históricos, es probable que no sirviera para pada desde el punto de vista de la suón del rendimiento (Bredrup 19950; Zairi 1994). Algunos expertos (véase, Cha- y 1986; Eccles 1991) han señalado que los indicadores más utilizados, espe- rite los contables, dibujan las situaciones pasadas. Para que la medició la gestión del rendimiento, ésta debe mirar hacía el frturo y permitir la mejora del ento. Bredrup (19950), por ejemplo, sugiere ocho razones básicas que pueden izarse en un sistema de medición, tal como se ve en la Tabla 3.6, vaa eficacia de la-o:ganización. ad de ee a organización pueda . o o : tiples indicadores de rendimiento 'onsecuencia de todo lo anterior es que para cualquier organización necesila- sima serie de indicadores si queremos medir el rendimiento y sacar conclusiones la eficacia, Así, esperamos ver medidas de resultados, output, throughput, fin= ., incluyendo estas cinco áreas principales descritas por Wal- úribución a la consecución de los objetivos estratégicos; ¡edidas de calidad; Medidas de cantidad y volumen; idas de eficiencia y valor por dinero; idas de satisfacción del cliente interno y externo. balanced seorecard o el «marcador equilibrado» ao: ¡de Los enfoques que más fuerza ha cobrado en Jos años y que intenta capturar la Huraleza contradictoria del rendimiento orgavizativo se llama marcador equilibrado plan y y Norton 1992, 1993, 1996). Este método pretende medir el rendimiento con series de indicadores, adoptando cada una de de ellas una perspectiva distinta (Xa- Tabh 3.5 Criterios de eficacia organizativa (comtnucción). z Norton. 1996: 76): logo qe suso Pé Jas Sapepiuñiiodo sere Papiol serncid 9p ONIS 19 US PUPt:qeY 11 Á Pepmyaees e1Jejuál “ES10pasaocd Souonq sono:e Dead: “U9IEoaa, op. ¿opaca 19 10 SOLE! -sopIuedhios oaJejta so] Á pepeuojsojosd "EZUEHLIOO E VO SEPESEG SALON SOL UCO SOLONEROSE JOROAN reus an fugoconda sp sejsco sol 400: 0p:0prag LOS O AEUDAN , uguoos sepepjunuodo nSesiád, SS E $ pepyoas ue ups ey ueno sed soorópenso sasgalad: > mSesuo sub amb O] somo83U 3p SOPEJOSax OS OJ9s OU Mb 19puragaa e ep anb o7 “oJapoTa 2159 3P. —HSTIOJORTES OS PEpol90g Y] Á saquar]o So] (sopeajdio SOT “NIP $3) SELOSIDJ SE SOpe3[ns91 $0] "soquenoden] Seur sraproyoneas op sodiu s0] 9P S3PEP!S9990 SE] 1208) -88 19 ESQ 2S TIDOS0X9 Y] Jus Tae uejA ÁNTend 10] ronepuno4 uesdomg e] ep «Y -19]29Xg DP OJ9pojap» [o U9 “ordurafa JO 4 "Os pezmezio OJUSTunpuaz [9p [PuOsua ¡UU Zo [eran Y] oyusuepsrdxo usoouoosl amb sofapora Sano OLISMuIse nO ISntg (8'£ TIQEL) SIDp/O9ONEAS Pp sodnr3 sayua, -J1p E 0102d591 109 OJUSTONIpual 9p SEPIpgtr ap Saseo SeJUESIp OPIUYap ey Jano 2p O9WEg [9 OwIO9 UnsOMU OJdurola OLO) “SISPJOYRALIS SP OSTIAEO SPLL od. 21010981, 9P PPpISo93T e] ueáeIqns seS[09 sas Á vOSERpY JOHAN Opruxdes ja -sandxo SISPTOíAALIS SO] Ap OJUICMÁLO JO 1109 AJUSSISUO;) “UREA RÍO ey tado. 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La otra lectura es que tengo que concretar un poco más, acepto las. criticas, debería haber especificado más en relación a lo que se entiende sobre cada uno de los despilfarro; pero tampoco querla dar pistas: Mi intención era evaluar vuestros conocimientos previos y vuestra intuición. No está mal,me.han gustado vuestras reflexiones. Ahora bien, he encontrado varias referencias en las que realizan esta ciasificación.de los 7 despilfarros, desde el más.dañino al menos. Y.en gran medida están de acuerdo con lo quie yo pienso. 1? Sobreproducción: es el peor de todos los despilfarros porque: a) multiplica los efectos nocivos de los otros 6 despiifarros. b) esconde las verdaderas “capacidades de :la:factoría y puede «conducir a la toma de decisiones incorrectas, 2%. Productos defectuosos: es un despilfarro. auténtico, “producir una unidad. sin. «calidad requiere lo mismo que producirla Bien; a nivel de, energía, materiales y cualquier tipo de recursos. Y cuando se produce un producto defectuoso pueden pasar 2 cosas, que nos demos cuenta y haya que "chatarrearlo” 'y volverlo a producir.:O..que.-no nos demos cuenta. y. el producto llegue al consumidor final, dando al traste con las campañas o. políticas de calidad de la compañla. 3" Inventario: es un buen despilfarro que bien se merece estar en este tercer lugar. Por varios motivos, representa. una. gran. cantidad de dinero inmovilizada, que no aporta valora. nuestro producto final. Es más es un- gran. gasto, porque necesita espacio (almacén), personal que lo gestione, lo: timpie, lo. mantenga, consume energía. También-puede contribuir.a crear una sensación de fortaleza, bienestar.o comodidad porque contribuye a esconder los problemas. 4% Movimiéntos improductivos: podría ser un tipo de despilfarro. que -bien- podría: estar incluido en el top 3, especialmente si a los movimientos improductivos de los trabajadores se les uniera el: hecho de que fueran movimientos inseguros, o. susceptibles de ocasionar algún tipo de.daño. Es decir, que no fueran movimientos con buena ergonomía. 5% Procesos inadecuados; :generalmente,:al' denominar a este tipo.:de «despiltarro, nos referimos a procesos que, no son necesarios -o que utilizan más recursos :ya“sea de energla, material, tiempo de:.lo..que requieren: las necesidades del cliente. Sé «trata «de 'un. tipo'-de despilfarro ..por la : general, . fácilmente identificable y. na vez “identificado, rápidamente corregible, Pera por lo general, al nivel que se encuentran las.emprésas manufactureras hoy en día; los procesos se estudian muy blen desde el punto de Vista de la ingenierta en las primeras. fases del proyecto.:¿Con lo cual, no suele ser muy-flagrante;el.dafio que ocasiona este-tipo. de despilfarro. 6? Transporte:se trata de Un tipo de despilfarro.poco peligroso porque es claramente visible que no: aporta valor añadido: y por:tánto, “supone Un enorme despilferro.: El “transportar las materias primas o los productos semielaborados de.un lado para otro puede ocasionar defectos de calidad, en ocasiones. puede condicionar el diseño de un proceso Inadecuado o también puede generar inventarios. 7" Tiempos.muertos o esperas: es él menos peligraso de los desplifarros, porque al menos no.se consumen otro tipo:de recursos más que los operadores. Es preferible que:la gente esté parada a que produzcan aquello que no está vendida, Esta clasificación se ha realizado desde el punto.de vista de la fabricación: de productos industriales y generalmente refiriéndonos a:una producción en serie y con un buen grado. de automatización. Siempre se toma' como base la. industria :automovilística, que ha. sido -ta principal:cuna de fas innovaciones de la organización industrial o empresarial. ://pensandoenkaizen.blogspot.com/2008/04/solucin-abreto-de-los-7- despilfarros.htmi