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DOROTHY LEONARD Y JEFFREY F. RAYPORT Resumen — == LAS EMPRESAS ESTÁN ACOSTUMBRADAS A. RECURRIR o clientes pora que participen en grupos de consulta, laboratorios de utilización y estudios de investigación de mercado, a fin de contar con su ayuda en el desarrollo de nuevos pro- ductos y servicios. Y para mejorar los productos que los clientes conocen bien, estos instrumentos están muy indi- cados, Por ejemplo, los clientes entendidos son unos maestros a la hora de identificar el olor especifico del cue- ro que esperan encontrar en un vehículo de lujo o si se tra- ta de ayudar a ojustor el sonido del motor de una moto- cicleta precisamente en ese timbre que da sensación de polencia. Pero para ir más allá de las mejoras en aspectos conocidos de sus productos o servicios, las empresas han de identificar y satistocer necesidades que los clientes tal vez no reconozcan todavía. Hay un conjunto de lécnicas denominadas diseño empático que pueden ayudar a lle- var a cabo esa tarea En lugar de llevar a los clientes a la empresa, el dise- ño empótico requiere que representantes de la empresa 34 Leonard y Rayport observen a los clientes utilizando los productos y servicios en el conlexto de sus propios entornos. Al hacero así, los directores pueden identificar con gran frecuencia unos usos insospechados para sus productos, como hizo el director de producto de una empreso de aceites para cocinar cuando vio a un vecino pulverizando aceile en las cuchillos de una cortacésped pora evitar la acumula: ción de hierba cortada. También pueden descubrir pro- blemas que los clientes no mencionan en los encuestas, como hizo el presidente de Nissan Design cuando obser- vó a una pareja luchando a brazo partido en un intento por relirar el asiento trasero de un monovolumen de la competencia, a fin de transportar un solá El proceso de cinco posos que Dorothy Leonard y Jefirey Rayport describen con detalle es uno forma de identificar las necesidades de los clientes incurriendo en un gasto relolivamente pequeño y corriendo pocos ries gos y que, sin embargo, tiene el polencial de reorientar Hhecio-negocios-completamente-nuevos-las-capocidades tecnológicas existentes en las empresos. (Do TODAS LAS EMPRESAS COMPITEN en cierto grado sobre la base de la innovación continua. Y desde luego, para alcanzar el éxito en el plano comercial, las ideas de nuevos productos y servicios deben cubrir una necesidad real —o percibida— del cliente. De aquí se derivan los mantras directivos actuales: «Acercarse al cliente» y «Escuchar la voz del cliente». El problema consiste en que la capacidad de los clientes para guiar el desarrollo de nue- vos productos y servicios queda limitada por su experien- cia y su capacidad para imaginar y describir posibles inno- vaciones. ¿Cómo pueden las empresas identificar necesi- dades que los propios clientes no pueden reconocer? ¿Cómo pueden los diseñadores desarrollar maneras de satisfacer esas necesidades, si incluso en el curso de una Active la innovación mediante diseño empático 35 exhaustiva investigación de mercado, los clientes nunca mencionan sus deseos porque suponen que esos deseos no se pueden satisfacer? Un conjunto de técnicas que nosotros denominamos diseño empático puede ayudar a resolver esos dilemas. Y su base es la observación: observar a los clientes mientras utili- ran productos o servicios. Pero al contrario que en el caso de los grupos de consulta, laboratorios de utilización y otros contextos de la investigación de mercado tradicional, este tipo de observación se lleva a cabo en el entorno propio del diente, en el curso de sus actividades diarias habituales, En tal contexto, los investigadores tienen acceso a gran canti- dad de información a la que no pueden acceder mediante otros métodos de investigación orientados a la observación. Las técnicas del diseño empático —reunir, analizar y aplicar la información derivada de la observación sobre el terreno— son conocidas por las mejores empresas de inge- niería/diseño y para unos pocos fabricantes con ideas avanzadas, pero no son una práctica habitual. Y tampoco se enseñan en cursos de márketing, ya que están más pró- ximas a la antropología que al márketing. De hecho, pocas empresas están en disposición de utilizar el diseño empá- tico; las técnicas requieren unas habilidades de colabora- ción poco habituales, que muchas organizaciones no han adquirido. Por lo general, los investigadores de mercado utilizan texto o números para generar ideas para nuevos productos, pero los diseñadores empáticos utilizan tam- bién información visual. Normalmente, la formación de los investigadores tradicionales los capacita para la obten- ción de datos en relacivo aislamiento de otras disciplinas; el diseño empático exige interacciones creativas entre los miembros de un equipo multidisciplinar. No obstante, adquirir la pericia necesaria es una inver- sión que merece la pena. El diseño empático es una mane- 38 Leonard y Rayport a los gráficos mientras ella lo editaba. Acostumbrada a sol- ventar el problema como buenamente se le ocurría, no lo había mencionado en anteriores entrevistas. La investigación de mercado generalmente es inútil cuando una empresa ha desarrollado una nueva capacidad tecnológica que no está vinculada a un paradigma conoci- do del consumidor. Si en el mercado no existe un produc- to que constituya por lo menos la forma más primitiva de un nuevo producto, los consumidores no cuentan con una base sobre la que formular sus opiniones. Cuando se intro- dujo por primera vez la tecnología de la radio a principios del siglo XX, se utilizaba solamente para transmitir código Morse y comunicaciones de voz de un punto a otro. La «radio caja de música» no nació hasta que David Sarnoff sugirió en 1915 que esa tecnología ser podría emplear mejor para emitir noticias, música y partidos de béisbol. Sarnoft había compaginado su conocimiento de la tecno- logía con lo que intuyó al observar a las familias reunidas en sus hogares, y así ideó un uso totalmente distinto para la tecnología. Nadic había pedido la radiodifusión porque no sabían que era posible. Así pues, hay muchas razones por las que las técnicas estándar de investigación rara vez nos llevan a conceptos de productos verdaderamente novedosos, Resulta extre- madamente difícil diseñar un instrumento de investiga- ción de mercado que sca flexible para el análisis cuanti- tativo a la vez que lo suficientemente abierto para captar el entorno del cliente en su totalidad. Los investigadores de mercado tienen que luchar contra la tendencia de los encuestados a intentar agradar contestando lo que creen que se espera que contesten, así como contra su inclina- ción a evitar la vergiienza no revelando prácticas que sos- pechen que podrían considerarse inadecuadas. Las perso- nas que diseñan encuestas, dirigen grupos de consulta y Active la innovación mediante diseño empático E) entrevistan a clientes enturbian más aún los resultados al introducir inadvertida e inevitablemente sus propias incli- naciones en las preguntas. Cuando se preguntan las nece- sidades de los clientes por escrito o mediante un diálogo limitado, se procesan luego con lógica estadística y se entregan por fin a los encargados de desarrollo del pro- ducto de forma comprimida, se puede estar perdiendo información crítica. Pero ¿por qué razón iba a ser la obser- vación un mejor enfoque? Lo que aprendemos gracias a la observación Durante la observación a los clientes siempre se obtie- ne información básica obvia, pero aun así terriblemente valiosa. Analicemos la facilidad de uso; ¿Resulta difícil de abrir este paquete? ¿Tiene que recurrir el usuario al manual o el diseño es lo suficientemente claro en lo referente a los principios de funcionamiento? ¿Están las palancas, tirado- res y distancias desde el suelo diseñados ergonómicamente? ¿Duda el usuario o parece confundido en algún punto? ¿Qué suposiciones no expresadas y posiblemente falsas están guiando la interacción del usuario con el producto? Usted puede obtener fácilmente ese tipo de informa- ción de retorno observando a la gente mientras trabaja con sus productos en laboratorios de utilización y poniendo a prueba varias exigencias ergonómicas. La información adi- cional que se obtiene observando a los clientes mientras utilizan su producto o servicio en su propio entorno físico es la que hace del diseño empático un imperativo. Las téc- nicas de diseño empático pueden aportar por lo menos cinco tipos de información que no se puede obtener mediante las técnicas tradicionales de márketing o investi- gación de producto. 40 Leonard y Rayport Desencadenantes de utilización. ¿Qué circunstan- cias incitan a la gente a utilizar su producto o servicio? ¿Aceptan los clientes su oferta cuando y de la manera que usted tenía previsto? Si no es así, puede haber una opor- tunidad para su empresa. Analicemos lo que descubrió Hewlett-Packard a principios de la década de 1990 observando a los usua- rios de la serie HP 95/100 LX de asistentes personales digitales (APDs). La empresa se alió con Lotus Development Corporation para fabricar el APD princi- palmente porque los encargados de desarrollo de pro- ductos sabían que sus consumidores más «itinerantes» valoraban mucho la potencia del software de la hoja de cálculo Lotus 1-2-3. Pero cuando los investigadores de HP observaron a los clientes utilizando el producto, des- cubrieron que el software del organizador personal que la empresa también había licenciado con Lotus era un ali- ciente tan importante como la hoja de cálculo para utili- zar el APD. Cuando los fabricantes de Cheerios salieron a la calle en busca de información descubrieron que el desayuno no era necesariamente la principal finalidad que tenían los cereales en determinados hogares. Descubrieron que los padres de niños pequeños estaban más interesados en el hecho de que se podían llevar en una bolsa y darlos, de uno en uno, como sano bocado ocasional en cualquier momento y cualquier lugar, para tener entretenidos a los inquietos niños. Y cuando el director de marca de un aceite para coci- nar vio a su vecino utilizando el producto en la parte baja de su cortacésped, descubrió un aliciente totalmente imprevisto. Cuando le preguntó, el vecino señaló que el aceite evitaba que la hierba cortada se pegara a la parte baja del cortacésped y que además no causaba ningún Active la innovación mediante diseño empático. 41 daño al césped. Esas pautas de utilización imprevistas pue- den identificar oportunidades no solamente para la inno- vación y rediseño de productos sino también para merca- dos totalmente nuevos. Interacciones con el entorno del usuario. ¿Cómo encaja su producto o servicio en los propios sistemas idiosincrásicos del usuario, tanto si se trata de una rutina casera, una operación de oficina o un proceso de fabrica- ción? Analicemos lo que descubrió Intuit, fabricante del paquete de software financiero personal Quicken, gracias a su programa «Sígueme a casa», en el que los encargados de desarrollo del producto pedían permiso a aquellas per- sonas que compraban el producto por primera vez para observar su experiencia inicial con el software en sus pro- pios hogares. Desde luego, este ejercicio enseñó mucho a Intuit sobre el embalaje, la documentación y la instala- ción, así como sobre la Fácil utilización de su software. Pero ese tipo de información la podía haber obtenido en un laboratorio de utilización. Lo que Intuit no podía des- cubrir con fiabilidad de ninguna otra manera, salvo obser- vando a alguien manejar el Quicken en su ordenador y en su casa, era qué otras aplicaciones de software se estaban utilizando en el sistema del cliente y cómo ese sofoware podría interferir o complementar el funcionamiento del Quicken. Además, los encargados de desarrollo del pro- ducto pueden ver qué otros archivos de datos consulta el cliente y a cuáles desearía poder acceder directamente, qué grado de organización o desorden tienen esos archivos y si están en papel o en soporte informático. Gracias a estas observaciones a domicilio los diseñadores de Intuit descu- brieron que muchos propietarios de pequeñas empresas estaban utilizando el programa Quicken para levar sus libros de contabilidad. 44 Leonard y Rayport den constituir un tipo de franquicia emocional y por lo tanto una oportunidad. Cuando visionaban los vídeos de las amas de casa en pleno uso de limpiadores y detergentes, los representantes de la empresa de productos para el hogar podían ver con qué frecuencia el olor de los pro- ductos evocaba satisfacción al utilizarlos, provocaba senti- mientos de nostalgia («Mi madre utilizaba esto») o gene- raba otras reacciones emocionales («Cuando huele a lim- pio, hace que todo mi trabajo merezca la pena»). Esos activos intangibles e invisibles del producto se pueden aumentar, explotar o reorientar. Después de visitar los hogares de clientes de Kimberly Clark, los asesores de la empresa de diseño GVO, con sede en Palo Alto, California, admitieron el atractivo emocional de los paña- les-braguita para los padres y para los niños, que los con- sideraban un paso-hacia-la-ropa-de-«niño-mayor»—Los observadores cayeron en la cuenta de que los pañales eran una prenda de vestir y que tenían un alto valor simbólico además de una finalidad funcional. Los Hugpies Pull-Ups se presentaron a nivel nacional en Estados Unidos en 1991 y cuando los competidores cayeron en la cuenta, la empre- sa estaba vendiendo más de 400 millones de dólares de estos pañales al año. El hecho de no descubrir tales atributos intangibles puede hundir un producto nuevo. Los discos respetuosos con el medio ambiente que lavan sin detergente las cargas de ropa de las lavadoras todavía tienen que captar la aten- ción del mercado de masas, debido en gran parte —de acuerdo con el estudio basado en la investigación realiza- do por el Doblin Group— a que no producen el olor a ropa limpia que se espera. Necesidades del usuario no expresadas. La aplica- ción del diseño empático que tiene mayores ventajas Active la innovación mediante diseño empático 45 potenciales es la observación de los clientes reales o poten- ciales cuando se les presentan problemas con sus produc- tos o servicios que no saben que se pueden abordar y que incluso puede que ni siquiera los reconozcan como pro- blemas. ¿Ha visto algo que el público no pueda hacer y que sería claramente beneficioso? Un encargado de desarrollo de productos de Hewlett- Packard se sentó en un quirófano para observar el trabajo de un cirujano, Éste guiaba su escalpelo observando el cuerpo del paciente y sus propias manos en una pantalla de televisión. Cuando las enfermeras se movían por el qui- rófano, de vez en cuando impedían al cirujano la visión de la pantalla y la operación durante unos segundos, Nadie se quejaba. Pero este problema no identificado hizo que el encargado de desarrollo de productos considerara la posi- bitidad de crear ur casco ligero que pudiera situar las imá= genes a unos cuantos centímetros de los ojos del cirujano. Su empresa tenía la tecnología para fabricar ese producto. El cirujano nunca lo habría pedido, aun cuando su poten- cial para mejorar la productividad, aumentar la precisión y hacer el trabajo del cirujano más llevadero era sustancial. Las necesidades no expresadas abundan en las rutinas diarias, incluso cuando existe una solución tecnológica. Por ejemplo, el presidente de Nissan Design, Jerry Hirshberg, iba conduciendo por una avenida un día cuan- do vio a una pareja a un lado de la calzada luchando a bra- zo partido intentando soltar el asiento trasero de un monovolumen de la competencia para meter un sofá nue- vo. «Compramos este modelo para tener así más espacio», le dijeron, «pero no podemos utilizarlo para lo que quere- mos sin quitar los asientos». Nunca habrían pensado en pedir una solución a su problema, pero a Hirshberg se le ocurrió una inmediatamente; un dispositivo corredero que permitiera a los propietarios de monovolúmenes plegar los 46 Leonard y Rayport asientos traseros y desplazarlos a un lado, creando así un espacio de carga muy fácilmente. Weyerhaeuser obtuvo una importante ventaja en el mercado de las planchas de aglomerado después de ver una necesidad no identificada durante una visita a la fábri- ca de un cliente. El cliente, un importante fabricante de muebles, fabricaba patas para las mesas laminando juntas varias planchas finas fabricadas por alguno de los compe- tidores de Weyerhaeuser. Incapaz de igualar los precios de los competidores ni de convencer al cliente de que pagara un precio superior por una mejor calidad, Weyerhacuser ideó una nueva manera de fabricar patas para las mesas: unas planchas de aglomerado nuevas y mucho más grue- sas que no había necesidad de laminar. El consiguiente ahorro para los clientes en lo que respecta a herramientas y coste de mano de obra hizo que Weyerhaeuser recupera ra su posición competitiva, Algunas ideas sorprendentes para nuevos productos han tenido su origen en ingenieros o diseñadores que uti- lizan los productos que desarrollan porque estos indivi- duos combinan el conocimiento tanto de las necesidades no expresadas como de la manera de satisfacer esas necesi- dades. Las mujeres de EE. UU. estuvieron insatisfechas durante años por lo inadecuadas que resultaban las maqui- nillas de afeitar diseñadas para la barba de los hombres cuando ellas las querían utilizar en las axilas y las piernas. Cuando una diseñadora diseñó una nueva maquinilla adaptada al tamaño de la mano y las necesidades de la mujer —la Lady Sensor de Gillette— tuvo un gran éxito. El consejo repetido en multitud de ocasiones de «agra- dar al cliente» adquiere verdadero sentido cuando los pro- veedores de un producto o servicio van más allá de lo que preveían sus clientes para ofrecerles lo imprevisto. Á este respecto la tecnología es uno de los principales agentes. Active la innovación mediante diseño empático y Pero todas las empresas tienen capacidades que no llegan a utilizar en su búsqueda por crear productos y servicios innovadores porque aquellos que saben lo que se puede hacer normalmente no están en contacto directo con quie- nes necesitan que se Las técnicas de diseño haga algo. Por lo tanto, empático en pueden sustituir — las técnicas de diseño a la investigación de mercado; empático sacan prove- más bien, contribuyen al flujo de ideas que necesitan ser sometidas a ensayos cho de las capacidades tecnológicas existentes en una empresa en el sentido más amplio del término. Cuando los representantes de una empresa explo- ran los mundos de sus clientes con los ojos de un observa- dor nuevo, mientras que al mismo tiempo llevan consigo el conocimiento de lo que la empresa es capaz de hacer, pue- den reorientar hacia nuevos mercados las capacidades exis- tentes en la organización, Puede considerarlo un proceso de explotación de los activos del conocimiento en busca de nuevos filones de innovación. Normalmente ya existen muchas de las tecnologías básicas,o metodologías de servi- cio; solamente es necesario aplicarlas de diferente manera. Una nota importante: las técnicas de diseño empático no pueden sustituir a la investigación de mercado; más bien, contribuyen al flujo de ideas que necesitan ser some- tidas a ensayos científicos adicionales antes de que una empresa se comprometa a cualquier proyecto de desarro- llo a gran escala. Diseño empático: el proceso Las empresas pueden emprender el diseño empático, o técnicas similares como los estudios contextuales, de dife- 50 Leonard y Rayport Como un objetivo crítico de una expedición de ese tipo es compaginar las necesidades no expresadas de los usuarios con las posibilidades tecnológicas, por lo menos un miembro del equipo debe tener experiencia en la observación de comportamientos y otro debe conocer a fondo las capacidades de la organización que el equipo de desarrollo puede explotar. Cuando los equipos provienen de una empresa de asesoría externa, se debe incluir a algu- no de los empleados del cliente para contar con un mejor conocimiento. Por ejemplo, el Doblin Group recibió el reto de redefinir la experiencia de viaje para SAS. Reunió un amplio equipo que incluía no solamente científicos sociales y diseñadores de información sino también pilo- tos y azafatas de la compañía aérea. Los empleados de la compañía aérea conocían a fondo las capacidades de SAS y también sabían que las innovaciones del servicio pro- Puestas entrañarían cambios no solamente en las opera- ciones sino también en la cultura de la compañía. Pocas organizaciones tienen gran cantidad de emplea- dos capaces de llevar a cabo tales expediciones antropoló- gicas. Cuando se les pregunta qué características deben tener los miembros de los equipos empáticos, los direc- tores que utilizan esas técnicas enumeran algunas que rara vez se encuentran en la mayoría de los historiales profesio- nales: imparcialidad, capacidad de observación y curiosi- dad. Los departamentos de recursos humanos no se han creado para buscar ese tipo de habilidades. Algunas empresas, como Intel y Xerox han contratado antropólo- gos culturales y psicólogos sociales para sus departamentos de investigación, márketing o desarrollo de productos por- que son observadores duchos que han demostrado interés en el comportamiento humano, Otras empresas subcon- tratan este tipo de trabajo con empresas de diseño, porque saben que en esas empresas especializadas hay empleados Active la innovación mediante diseño empático 51 con una amplia variedad de habilidades: expertos en fac- tores humanos, gráficos y diseño visual, e ingeniería. ¿Qué comportamientos deben observarse? Las personas a quienes se vaya a observar deben estar llevando a cabo sus rutinas normales: jugar, comer, relajarse o trabajar en casa o en la oficina. Para su investigación sobre comunica- ciones móviles, el Doblin Group siguió a una abogada desde el momento en que dejaba a sus hijos en la guarde- ría por la mañana hasta que los niños estaban acostados por la noche, lo que reveló una abundancia de necesidades de comunicación que con frecuencia se pasan por alto. Desde luego, hay pocas personas que sean totalmente incomunicantes para un equipo de personas que las siguen de cerca, observándolas en el trabajo o en sus ratos de ocio. Pero el entorno de la vida real —aunque esté un poco alte- rado— siempre es mejor que la situación artificial que se crea en la sala de juntas donde se reúne un grupo de con- sulta o en un laboratorio. Para algunos productos y servi- cios, los miembros del equipo pueden efectuar sus obser- vaciones de una manera nada entrometida sencillamente situándose en un lugar público donde la gente lleva a cabo su rutina habitual y observando comportamientos de manera más sistemática que la habitual del transeúnte que pasa por allí. SEGUNDO PASO: RECOGER DATOS Como las técnicas de diseño empático ponen más énfasis en la observación que en el estudio, se recogen rela- tivamente pocos datos a través de las respuestas a pregun- tas. (Véase la tabla «Encuesta en comparación con obser- vación: ¿cuál es la diferencia?».) Cuando quieren saber cómo interpretar las acciones de la gente, los observadores 52 Leonard y Rayport pueden plantear unas cuantas preguntas abiertas, como: «¿Por qué está haciendo eso?». Con frecuencia llevan una lista de preguntas para recordar sus propias observacio- nes, por ejemplo: «¿Con pr gata da qué problemas está tro- 5 dei qa pezando el usuari Pero la mayoría de los personas comían en las datos se recogen a pat- furgonetas, «mo solamente un E Ene de tino a hs de indicios visuales, de dos platos y postre». auditivos y sensoriales. Por esta razón los equi- pos de diseño empático usan frecuentemente fotografías y vídeos como herramientas, Con el vídeo se puede captar el sutil y efímero lengua- je corporal que puede transmitir grandes cantidades de información y almacenarla para futuras revisiones y análi- sis. Durante más de una década, los investigadores de Xerox PARC, el Centro de Investigación de Xerox en Palo Alto, han grabado en vídeo a los usuarios cuando se enfrentaban por primera vez a un producto, como por ejemplo una nueva fotocopiadora. Así, los investigadores pueden ver gestos de perplejidad en la cara de los sujetos, observar cómo buscan los mandos los usuarios, y observar el tipo de respuestas automáticas que se producen cuando alguien espera que un mando esté aquí o allí y resulta que no está. Tales indicios acontecen y desaparecen en el plazo de unos pocos segundos, por lo que son difíciles de captar con notas. Incluso las fotografías pueden contener información que se puede perder en las descripciones verbales. Nissan Design International encargó a un fotógrafo que viajase a varias ciudades y que hiciera fotografías de personas en furgonetas para conocer mejor cómo las utilizaban para desplazarse al trabajo a diario y como coche familiar. Los Active la innovación mediante diseño empático 53 diseñadores de NDI se quedaron sorprendidos al descubrir lo poco que sus furgonetas (y las de sus competidores) se utilizaban para las finalidades que se estaban anunciando Encuesta en comparación con observación: ¿cuál es la diferencia? Encuesta 1. La gente no puede pedirlo. que no sabe que es técnicamente hactible. 2. Por lo general, las personas no. son narradores muy hables de su propio comportamiento, 3. La gente suele dar las respues- tas que creen que se esperan 0. se desean, 4. Hay menos probabilidades de que la gente recuerde sus santi- mientos acerca de las caracto- rísticas intangibles de productos y servicios cuando no están an el proveso de uso de ellas. 5. La imaginación de la gente —y por lo tanto $us deseos— está limitada por su experiencia; aceptan como algo normal las incapacidades y deficiencias de su entomo. 6. Las preguntas frecuentemente están sesgadas y son reflejo de las suposicones no reconocidas de quienes las plantean. 7. Las preguntas que se les formu- lan intescumpen el flujo habitual de las actividades normales de las personas, 8. Las preguntas que se les formu- lan reducen las oportunidades de que los usuarios sugieran innovaciones, Observación 1. Los observadores elegidos acer- tadomente benen un profundo conecimienta de las cspecidades de la empresa, incluyendo la megnitud de la pericia técnica de le empresa. 2. Los observadores se basan en secciones reales más que en el comportamiento que se declara. 3. No se pide a las personas que reaccionen a estímulos verbalas; afrecen indicios no verbales de sus sentimientos y reacciones mediante el lenguaje corporal. además de comentaños aspontá- neos no solicitados. 4. El uso del producto real a de un prototipo, o la execución de la actividad real para la que se ha diseñado una innovación, de pie a comentarios sabre cosas intan- gibles tales como alores y emo- iones asociados con el uso del producto. 5. Los observadores tomados y con conocimientos técnicos avanzados pueden encontrar soluciones a necesidades no expresadas 6. La observación es abierta y varia- da; los observadores expertos suelen anular los sesgos conten'- des en las observaciones de los demás. 7. La observación, sunque casi nun-
