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EL CASO DISNEY COMO PROBLEMA EXTENSO
Todo producto tiene un ciclo de vida, dependiendo del momento o etapa en el que se encuentra el producto, surgirá un tipo de problema diferente y la resolución también será de diferente manera. El producto al largo de su vida pasa por una serie de etapas que son las que constituyen el denominado “ciclo de vida de un producto”. En la primera etapa denominada “etapa de introducción”, el producto es nuevo, todavía desconocido por el consumidor o simplemente la información que tiene sobre el producto es mínima. Aquí el problema que surge recibe el nombre de problema extenso. En esta etapa la rapidez de decisión del consumidor es lenta ya que la cantidad de información de que se dispone es escasa. Esta etapa se produce cuando los consumidores se enfrentan a una marca de una categoría de producto poco familiar. Antes de poder comprar una marca de una manera informada el consumidor tiene que formarse mentalmente el concepto de categoría o imagen de categoría de producto. En la segunda etapa del ciclo de vida del producto, denominada “Etapa de crecimiento”, el problema que surge es un problema limitado ya que el consumidor ya conoce más el producto. Los consumidores en esta etapa necesitan menos información que en el problema extenso, y su decisión es más rápida. El consumidor debe adquirir un nuevo concepto para la marca, pero ya tiene el concepto de categoría. En la tercera y última etapa, denominada “etapa de madurez”, el problema surgido es un problema rutinario. Esta etapa se caracteriza por la poca necesidad de información y por decisiones rápidas. Un consumidor puede sencillamente comprar la misma marca que antes: se vuelve fiel a la marca, o puede buscar variedad. En el caso de Eurodisney lo podemos situar en una etapa de introducción al ser un nuevo producto o servicio, por tanto estamos delante de un problema extenso. Al ser un producto nuevo, al consumidor le falta categoría de producto y aún no sabe muy bien como situarlo. En esta etapa la variable clave es la información, al ser un producto desconocido por el posible consumidor, el factor información es determinante para conseguir que pase de posible consumidor a consumidor. La información que se da en esta etapa, no solamente la proporcionada por la propia empresa, también la información que se produce por factores externos, es importante para la resolución de un problema extenso, típico en esta etapa. Existen dos clases de información utilizables tanto conjunta como independientemente, ambas no excluyentes: Conocimiento práctico; definido como la información que establece el marco; evalúa e identifica una marca en particular. Transmite conocimiento practico puede ser un trabajo de comunicación muy difícil, el que probablemente explica porque fallan tantas innovaciones en el mercado. En este tipo de información el uso de metáforas es muy utilizado.
Conocimiento léxico o terminológico; se refiere a las palabras de un lenguaje, es la información para identificar y evaluar las características de la información. Los medios más utilizados son el lenguaje, la simbología y la música. Referente a la información que nos proporcionan los factores externos, como es el caso de los medios de comunicación, veremos más adelante como han influido en las decisiones y actitudes del consumidor, llevando a Eurodisney a no conseguir sus objetivos. EL CASO EURODISNEY EN EUROPA. En nuestro caso de estudio: Eurodisney, se trata de un producto nuevo para la sociedad europea. En su momento de lanzamiento, la sociedad a quien a dirigido, le falta el concepto de Eurodisney como concepto de categoría de producto. Se trata de un problema extenso cuya resolución determina el éxito o el fracaso de la empresa. Eurodisney representa el mundo de la fantasía, de los sueños y de la diversión. Es un reino mágico con el que la mayoría de nosotros hemos gozado. En los países desarrollados los personajes de Eurodisney son conocidos en el mundo. Todos nosotros conocemos lo que el Reino Mágico de Eurodisney representa en nuestra fantasía. Eurodisney vende ilusiones, fantasías, sueños y deseos de un mundo perfecto e imaginario. Eurodisney esta acostumbrado a ser un éxito, aunque su parque temático europeo ha sido en los últimos años un motivo para tomar una aspirina. Con la construcción y apertura de Eurodisney a poco más de 32 quilómetros de París pretendía introducirse en Europa consiguiendo así un mercado de clientes potenciales, debido a la proximidad de Bélgica, Alemania,… Eurodisney siempre pensó que tenia una mina de oro desarrollando su cuarto parque en las cercanías de París, con el tiempo se dio cuenta que la realidad era muy diferente. Los 11 millones de visitantes durante el primer año no eran los que estaban previstos. Eurodisney obtuvo unas perdidas de 905 millones de dólares en el año fiscal del 1993, a fecha 31 de diciembre, Eurodisney acumulaba unas perdidas de 6,04 billones de francos franceses, casi 1,03 millones de dólares. El presidente ejecutivo del parque, Robert Fitzpatrick, que obtuvo fama situando el parque, empezó a tener problemas con operaciones diarias. Fitzpatrick habla francés, conoce Europa muy bien y su mujer es francesa, pero se ve incapaz de actuar con rapidez y eficacia en los asuntos del parque. Numerosas veces intento hacer entender a los altos ejecutivos de Eurodisney que Francia no es lo mismo que Florida, pero sus advertencias fueron en vano. Fue reemplazado en 1993 por el francés Phillippe Bourguignon. La empresa americana ordenó a Bourguignon que diese una nueva imagen nativa sin perder la identidad americana. Con esto se dio un cambio en la cúpula de Eurodisney, pero había problemas que a pesar de ello continuaban existiendo. Estos problemas incluían: las previsiones optimistas, el reclutamiento y formación del personal, diferencias culturales, el tipo de interés, el marketing, la comunicación,…
interminables porqué solo disponían de un ordenador por hotel. Se tuvieron que instalar ordenadores adicionales para disminuir las colas. El coste del personal; antes de abrir, se estimó los costes de personal en un 13% de los ingresos, otro error cometido por los ejecutivos con sus estimaciones. En 1992 la realidad era que suponían el 24% de los ingresos y en 1993 se incremento hasta llegar a un 40%. Esto implicó que las deudas de Eurodisney aumentasen. Reclutamiento y formación del personal; antes de abrir Eurodisney la compañía Disney abrió dos oficinas en Marne-la-Vallée para reclutar a sus empleados; en 12 meses tenían que reclutar, contratar y formar a 12.000 personas. Todo un reto para cualquier empresa y más aún para Eurodisney, cuyos empleados tienen que parecer ser miembros de un grupo teatral. Eurodisney busco empleados en diferentes ferias. En dos días, más de 1.000 solicitudes llegaron a sus oficinas. Los requerimientos de Eurodisney eran tan altos que solamente 1 de cada 10 participantes en el proceso fue contratado. Para complicar más el proceso de contratación se exigió a los solicitantes el conocimiento de las lenguas oficiales del parque, francés e ingles. Se dio preferencia a los solicitantes trilingües ya que los visitantes del parque venían de toda Europa. La mitad de los contratados eran franceses y Eurodisney los enviaba a un training para que se hicieran miembros del Clan Disney; posteriormente se les hacia otro training especifico para la tarea que posteriormente iban a desarrollar. Uno de los méritos de los parques Disney es la relación cliente empleado. Eurodisney intento implementar en sus 12.000 empleados la mentalidad “tenga un buen día” y se les enseño a tener una “sonrisa Disney”. Durante el entrenamiento se libro a los empleados un código de 13 páginas, donde se comunicaba como tenían que vestir o como llevar el “Look Disney”. Los europeos no entendían este “Look Disney”. El “Look Disney” era un rígido código para los empleados donde se determinaba la vestimenta, el corte de pelo, hasta el largo de las uñas. Hacerse con un look americano supone para los europeos una seria dificultad, ya que estos no son americanos y creen en el individualismo. Por otra parte, los franceses, grandes especialistas de servicios, llevaron a las cortes sociales el código Disney. Los europeos manifestaban que este código violaba el derecho laboral francés. El código fue sustituido. El periódico Liberation lo cualificó como “Mousewitz” haciendo referencia directa al campo de concentración y exterminio de Auschwitz, en Polonia, donde todos los horrores se dieron cita durante la segunda guerra mundial. El campo de concentración esta dirigido por Mickey Demoledor. Se acababa de comparar un, en principio, inocente parque temático de atracciones del a compañía Disney con un campo de exterminio nazi donde eran ejecutados los prisioneros de guerra a miles en cámaras de gas. Diferencias culturales; la aceptación en sí por parte e los europeos del parque temático no fue el problema. Su verdadero problema fue el enfrentamiento cultural producido entre la
cultura norte americana y las diferentes culturas europeas, en especial la cultura francesa. La mayoría de los franceses pensaban que había una actitud imperialista por parte de Eurodisney. Se solicitaba en los medios de comunicación si la ubicación de un parque recreativo de este tipo a pocos quilómetros de uno de los lugares con más riqueza cultural, como el Museo de Louvre, el Palacio de Versalles, la Torre Eiffel y los Campos Elisios no seria un Chernobyl cultural para Francia, comparando esta tragedia con la apertura de Eurodisney y recordando la devastadora tragedia atómica, que afecto todo tipo de vida alrededor de la central nuclear. Los europeos no podían sufrir el descarado y sobrecargado estilo de la imagen corporativa de Eurodisney. Los altos ejecutivos de Eurodisney provocaron con sus actitudes innumerables conflictos con personas que para ellos tenían actitudes desconocidas, pero que necesitaban trabajar juntos en equipo. Su repuesta a dudas o sugerencias era siempre la misma: “Hacerlo como nosotros decimos, ya que sabemos hacerlo mejor”. Errores operacionales culturales; hay diferentes errores en las operaciones de Eurodisney que han afectado especialmente a la cultura francesa. Un ejemplo es una de las políticas seguidas de Disney de no suministrar ningún tipo de bebidas con alcohol en sus parques. Esta política es extendió por Francia y causo un caos, ya que es típico comer con un vaso de vino. Después de muchas consideraciones, fue en 1993 cuando Eurodisney cambia su política y permite vender vino y cerveza. Otro ejemplo fue que Eurodisney no entendió la costumbre de los desayunos en Europa, ya que se les había informado que los europeos no se sentaban para desayunar; la consecuencia fue que los restaurantes proyectados eran demasiado pequeños. Los directivos de Disney cometieron un gran error al creer que podían cambiar ciertos hábitos de los europeos, imponiendo sus costumbres, actitudes, hábitos de consumo,… en definitiva americanizar a los europeos. Esta actitud por parte de Eurodisney se enfrento con un desacuerdo masivo por parte de la sociedad europea. Por otra parte, los medios de comunicación franceses criticaron como contraofensiva el puritanismo anglosajón al utilizar a Mickey, personaje identificativo de Disney, como alguien que no bebe, no fuma, trabaja duramente para triunfar en la vida y corta el césped del jardín en los ratos de ocio. Tan solo se le conoce una mujer, Minnie, con sus vestidos de volantes y su lazo rosa en el pelo. Esta imagen dada por Disney que intentaba reflejar la ideología de la sociedad norteamericana, se opone a la liberal y abierta de la sociedad europea. Un último ejemplo de error cultural es la relacionada con las vacaciones. Los europeos son reticentes a que sus hijos falten a la escuela, para tomar unas vacaciones familiares durante el año laboral, cosa que en Estados Unidos es habitual. Los europeos prefieren unas largas vacaciones antes que varios periodos vacacionales cortos. Marketing; Eurodisney se introdujo al mercado de ocio como un lugar donde pasar una semana de vacaciones con la familia; esta estrategia de marketing fue errónea ya que no tuvo presente los aspectos emocionales.
cliente. Mediante el reconocimiento de París, los ejecutivos esperan capitalizar el hecho de estar en las cercanías de la capital francesa. Reducción de costes, para mantener por debajo los costes e incrementar los ingresos se redujeron 950 puestos de trabajos administrativos, o mejor dicho, el 8,6% de su potencial laboral. Para responder a las críticas de los altos precios de las entradas y de los hoteles, Eurodisney decidió introducir precios de corte según temporada alta o baja. También ofreció descuento en la entrada del parque a partir de las 17.00 horas. Cambios en marketing, la compañía Disney cambió la filosofía de marketing para poder atraer clientes de otros países; también cambio la filosofía en cuando al ofrecimiento del parque como un destino vacacional de paso en un periodo vacacional. Eurodisney creyó que era importante alejar a sus clientes de los balances económicos y enfocar su filosofía hacia las atracciones, informando mejor al consumidor sobre todo lo que se podía gozar en ellas.
CONCLUSIONES,
La aventura de Disney en Eurodisney es una excelente fuente para el estudio, entrenamiento y de obtención de conocimiento sobre el comportamiento del consumidor cuando debemos realizar una posible expansión al exterior. Mediante los resultados obtenidos, Eurodisney aprendió la lección y de las experiencias obtenidas para instalarse en cualquier país del mundo. Por ejemplo Disney cometió errores en entender los hábitos y costumbres de las comidas europeas. Aprendieron que para introducirse en un mercado extranjero, es necesario realizar un estudio exhaustivo sobre las costumbres de aquel país. Una expansión de cualquier empresa hacia un mercado extranjero debe ir precedido de un exhaustivo y profundo estudio de la economía, los derechos, la cultura, la climatología, intereses, costumbres, estilo de vida, geografía, hábitos de trabajo,… solo para enumerar unos cuantos. Cuando determinamos el mejor camino para entrar en un mercado extranjero nuevo es necesario revisar las experiencias obtenidas de este mercado en particular. Mediante estas experiencias del pasado se contemplara si la entrada incrementara nuestras posibilidades de tener éxito y con esto disminuir las posibilidades de cometer errores. En el caso de Eurodisney cualquier empresa que quiera introducirse en el mercado europeo tiene que aprender de los errores de Disney, cometidos durante las negociaciones, construcciones y operatividad del parque. El comportamiento del consumidor puede incrementar sus conocimientos, recordando los problemas de Eurodisney, en conjunto con otras empresas, que van a introducirse en el mercado europeo para optimizar así sus posibilidades de éxito. Toda información de Eurodisney y de otras empresas permitirá hacer a cualquier empresa los cambios necesarios en las negociaciones, construcción y en su operatividad para disminuir los problemas e incrementar sus ingresos financieros. Esta conclusión refleja la teoría sobre el comportamiento del consumidor de Skinner (conductismo), demostrando que se aprenderá aquella conducta que se refuerza, y se evitará aquella que se castiga.
