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PROPUESTA DEL PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
PARA EL TALLER DE MANTENIMIENTO AUTOMOTRIZ
“SERVICHAVAL” BAJO LA METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE
BRECHAS Y ENMARCADO EN LOS LINEAMIENTOS 4.1. DE LA
NORMA ISO 9001: 2015
JACKSON DAVID GONZÁLEZ BUSTOS
WILLDER GUSTAVO MOJICA BUSTOS
Proyecto de grado para optar al título de ESPECIALISTA DE CALIDAD EN PRODUCTOS Y SERVICIOS
DOCENTE
INGENIERO ALVARO JIMENEZ ROJAS
UNIVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA INSTITUTO DE POSGRADOS
FACULTAD DE INGENIERÍA
GERENCIA DE CALIDAD DE SERVICIOS Y PRODUCTO
Dedicatoria ii
Primero que todo dedico todos los logros realizados a Dios quien me ha dado las capacidades para sacar adelante todo lo que me he propuesto. A mi abuelo que aunque no esté conmigo sé que en el momento que estuvo a mi lado me apoyo, a mi papá por que fue y es el apoyo que siempre he tenido, a mi familia que asido un motivo de superación Y también por último a la universidad y compañeros que me acompañaron en el proceso de mis estudios.
Introducción iv El taller de mecánica automotriz “SERVICHAVAL” hace parte del grupo de empresa pequeñas conocidas como Pymes de régimen simplificado. La cual genera empleo para un grupo 5 personas de manera directamente y de 8 personas indirectamente, y que está registrada ante Cámara De Comercio De Bogotá. “SERVICHAVAL” es una empresa de carácter familiar que cuenta con una trayectoria de más de 5 décadas, trabajando basado en la experiencia. Lo cual, y debido a la limitada de preparación académica por parte de los propietarios, no se ha administrado como una empresa que esté basada en procesos, si no como un negocio convencional, poniendo en riesgo su continuidad en el sector automotriz. Por tal razón es de gran importancia que la empresa “SERVICHAVAL” se enfoque en organizar sus procesos con la estructuración de un direccionamiento estratégico bajo la metodología de análisis de brechas y enmarcado en el apartado 4.1 de la normas ISO 9001 2015. El presente proyecto tendrá como fin presentar una propuesta de direccionamiento estratégico que el taller a organizar sus procesos en la cadena de valor y a emplear un enfoque para la mejora continua a fin de propiciar la supervivencia y la competitividad en el largo plazo.
Tabla de Contenidos v
- CAPÍTULO Introducción iv
- ESTRUCTURA DEL PROYECTO
- 1.2 Antecedentes del ProblemaPlanteamiento Del Problema
- 1.2.1 Descripción Del Problema
- 1.2.2 Formulación Del Problema
- 1.3 Objetivos
- 1.3.1 Objetivo General 1.4 Justificación
- 1.5 Delimitaciones
- 1.5.1 Espacio.
- 1.5.2 Tiempo.
- 1.5.2 Contenido. 1.6 Marco Referencial
- 1.6.1 Marco Teórico
- 1.7 Metodología
- 1.7.2 Fuentes Para La Obtención De Información
- CAPÍTULO 2 1.8 Diseño Metodológico
- ORGANIZACION DIAGNÓSTICO DE LAS CUESTIONES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA
- 2.1 Análisis y Matriz FODA
- 2.2 Cinco Fuerzas De Porter 28 2.2.1 Poder De Negociación De Los Proveedores o Vendedores:
- 2.2.3 Amenaza De Nuevos Entrantes:
- 2.2.4 Amenaza De Productos Sustitutos:
- 2.2.5 Rivalidad Entre Los Competidores:
- CAPITULO 3 2.2.6 Poder De Negociación De Los Compradores O Clientes:
- BASADO EN LA METODOLOGIA DE LA PROPUESTA DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
- 3.1 Filosofía Organizacional
- 3.2 Formulación Estratégica 36 3.3 Planteamiento Estratégico
- 3.3.1 Grupos Sociales
- 3.3.2 Oferta De Valor............................................................................................................
- 3.3.3 Capacidades Distintivas
- 3.4 Mapa de Procesos 3.3.4 Activos Estratégicos
- Diagrama De Flujo
- 3.5 Caracterización De Cargos
- 3.6 Análisis De La Realidad Organizacional
- 3.8 Plan Estratégico 56 3.8.1 Mapa Estratégico 3.7 Imperativos Estratégicos 55vi
- 3.8.2 Indicadores de Gestión...............................................................................................
- 3.8.3 Determinación de Estrategias
- 3.8.4 Desarrollo De Estrategias
- Conclusiones 67 3.8.5 Gran Propósito de la Organización
- Recomendaciones
- Bibliografía
- ANEXOS
- Tabla 1 Tabla 2. Normas aplicables en Colombia 21 Problemas internos de Servichaval Lista de tablas vii
- Tabla 3. Matriz DOFA
- Tabla 4. Cruce de matriz FODA
- Tabla 5. Grupos Sociales
- Tabla 6. Identificación de brechas para la misión......................................................................... 48 Tabla 7. Identificación de brechas para la visión
- Tabla 8.Identificación De Brechas Para La Política De Calidad
- Tabla 9. Identificación De Las Brechas Para Grupos Sociales
- Tabla 10. Identificación De Brechas Para La Oferta De Valor
- Tabla 11. Identificación De Brechas Para Las Capacidades Distintivas 53 Tabla 12. Identificación De Brechas Para Los Activos Estratégicos............................................
- Tabla 13. Imperativos Estratégico
- Tabla 14. Indicadores De Gestión
- Tabla 15. Datos Tabulados En Las Encuestas
- Tabla 16. Objetivo Estratégico 1 62 Tabla 17. Objetivo estratégico
- Tabla 18. Objetivo Estratégico
- Tabla 19. Objetivo Estratégico
- Imagen 1. Imagen 2. Ubicación geográfica del taller Servichaval 8Ejemplo del análisis DAFO Lista de figuras
- Imagen 3: Diagrama de las 5 fuerzas Porter
- Imagen 4 Participación por marcas presentes en el país
- Imagen 5. Planeación y Gestión estratégica
- Imagen 6. Imagen 8. Mapa De Procesos Propuesto Para Servichaval........................................................... 40Diagrama De Flujo Propuesto Para Servichaval
- Imagen 7. Organigrama Propuesto Para Servichaval
- Imagen 9. Plan Estratégico
- Imagen 10 Mapa Estratégico
- Imagen 11. Imagen 12 Curva de valor Matiz Eric..................................................................................................................
- Imagen 13 Gran Propósito
CAPÍTULO 1^1
ESTRUCTURA DEL PROYECTO
1. Antecedentes del Problema En el presente apartado aborda aspectos como antecedentes internos de la organización como antecedentes externos que son trabajos de investigación que están relacionados con el objeto de estudio de a presente propuesta. Antecedentes Internos SERVICHAVAL es un taller de mecánica automotriz dedicada al mantenimiento de vehículos multimarcas, fundada por el señor Alfredo González Murcia en octubre de 1965 en el barrio San Antonio localidad Antonio Nariño de la ciudad de Bogotá. El taller SERVICHAVAL es una pequeña empresa familiar constituida por 4 hermanos que decidieron continuar con la actividad aprendida de su padre. SERVICHAVAL, no en una empresa que se allá proyectado para ser un taller de mecánica competitivo en el sector automotriz, con el uso de equipos y herramientas tecnológicos o con la estandarización de los procesos, debido a que realiza actividades, basadas en la intuición y en la experiencia de los colaboradores. Esto ha encaminado a la empresa a presentar problemas como no hacer uso eficiente de sus recursos, recibir quejas de clientes por anomalías en los servicios prestados y perdidas económicas. Se han identificado cuestiones internas que afectan de manera negativa la capacidad de alcanzar los resultados esperados por los propietarios a nivel operativo, de atención al cliente y administrativos lo que hace que actualmente presente los problemas anteriormente mencionados. A continuación, se mencionaran algunas de las cuestiones internas identificada por niveles:
Teniendo en cuenta dichos aspectos, es importante orientar el taller con una propuesta^3 de direccionamiento estratégico basado en procesos para definir de manera sistemática las actividades necesarias en la cadena de valor, obtener un resultado y establecer responsabilidades de las partes interesadas de manera que permita solucionar los problemas inicialmente mencionados. Tal propuesta será desarrollada al finalizar este documento. Se han realizado trabajos de grado similares con el fin de realizar un plan de mejoramiento. Pero estos no son tan comunes con relación a planes de direccionamiento estratégico en empresas del sector automotriz. Como si lo son los planes de mejoramiento para distintas micro empresas Antecedentes Externos. Cabe señalar que previamente antes abordar el tema, se realiza una investigación documental de estudios previos los cuales tratan temáticas similares a nuestro objeto de estudio y que sirven como referencia. A continuación se nombraran los estudios más relevantes para el desarrollo presente documento. En la universidad San Buenaventura, Cali, Colombia menciona el autor (Correa Galvis,
- que través del proyecto se realizan una investigación que permiten hallar las causas y los efectos de la ausencia de direccionamiento estratégico y con base a esto desarrollar un modelo sistémico que se enfoque en estandarizar los procesos de la compañía, este modelo sistémico permite que la empresa cuente con una base de operaciones que guíen tanto al gerente como a los colaboradores a desempeñar sus actividades, con miras al buen funcionamiento, justo a tiempo, calidad, servicio al cliente y rentabilidad. Mediante las diferentes herramientas administrativas que ayudan a evaluar las oportunidades que tiene la empresa para subsistir en el futuro teniendo en cuenta cuestiones externas a la organización, por tal razón para lograr esto necesario definir objetivos claros y alcanzables que permiten enfocar el trabajo hacia una sola dirección(…)
(zuluaga & cipa olaya, 2013). Formula un plan de direccionamiento estratégico en^4 donde se presenta una posibilidad de cambio, fortalecimiento y renovación de todas y cada una de las tareas y/o procesos administrativos. Como primera medida se realiza un diagnostico en donde se identifica la problemática que obligaba al estancamiento y que no estaba permitiendo a la empresa crecer ocasionando un efecto embudo en muchos de los proceso administrativo, financiero, capital humano, etc. Después de lograr un diagnostico amplio a través de los métodos propuestos desde un principio; con la información obtenida se procedió a diseñar un conjunto de estrategias que permitieran a la empresa sacudirse desde sus cimientos hasta su cabeza más visible (gerencia general) y corregir el accionar de cada proceso evitando la sobre carga en las áreas que dependen unas de otra (...) (Pavon, 2010) Aborda temas que permiten determinar de manera eficiente las cuestiones internas y externas que afectan el taller de mantenimiento automotriz, mediante metodologías de calidad, cuales logran obtener un diagnóstico de la situación actual de la organización. Lo que sirve como punto de partida para desarrollar un plan de direccionamiento estratégico con el fin de orientar los esfuerzos al logro de objetivos corporativos, de manera que aumenten la probabilidad obtener una mayor participación en el mercado específico y logre mantenerse la compañía con éxito en un entorno cambiante y competitivo (…) (Gambia Cordones & Guerra mejia, 2012) en donde sus autores plantean un direccionamiento estratégico para la organización de mantenimiento automotriz, identificando los procesos, las entradas y salidas e interrelacionando mecánicos como el Balanced Score Card, para señalar estrategia que gestionen el logro de los objetivos corporativos. Y en donde previamente realizan un análisis externo del sector, en donde identifican oportunidades que dinamizan el crecimiento económico (…)
1.2.2 Formulación Del Problema^6 ¿Cómo se desarrolla una propuesta de direccionamiento estratégico adecuada para el taller de mantenimiento automotriz “SERVICHAVAL” que permita definir el contexto de los factores internos y externos a la organización?
1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo General Proponer el plan de direccionamiento estratégico para el taller de mantenimiento automotriz “SERVICHAVAL” bajo la metodología de análisis de brechas y enmarcado en los lineamientos 4.1. De la norma ISO 9001: 2015
1.3.2 Objetivos Específicos A continuación se definen los objetivos específicos los cuales conducirán al desarrollo del objetivo general:
- Efectuar un diagnóstico de las cuestiones internas y externas que afectan el taller de mecánica “SERVICHAVAL”, aplicando la metodología DOFA y las 5 fuerzas de Porter.
- Estructurar el plan estratégica bajo la metodología de análisis de brechas aplicado al taller SERVICHAVAL que permite definir un contexto de factores internos y externos
1.4 Justificación^7 El desarrollo de este documento propone un plan de mejora para la empresa SERVICHAVAL, el cual consiste en orientar, para la organización de los procesos contables, de servicio al cliente, de manejo de recursos entre otros, los cuales son vitales para mantenerse con éxito en el sector. Para tal fin se propondrá un plan de direccionamiento estratégico bajo la metodología de análisis de brechas que permita alcanzar resultados en el cumplimiento de objetivos corporativos manera eficiente. El estudio le servirá a la empresa automotriz “SERVICHAVAL”, para dar un salto importante a nivel competitivo en el sector automotriz debido a que fundamentará su plan de direccionamiento estratégico en los aspectos del apartado 4.1 de la norma ISO 9001:2015, lo que le permitirá obtener ventajas diferenciadoras con respecto a la competencia local. Además, con el desarrollo de este proyecto y su posible implementación, se pretende abandonar la apariencia de informalidad al ser un taller ubicado en una zona residencial y alcanzar reconocimiento inicialmente a nivel de la localidad.
1.5 Delimitaciones En el desarrollo documento de este punto se contemplaran delimitaciones espaciales, de tiempo, de contenido y alcance los cuales serán aclarados a continuación
1.5.1 Espacio. El taller de mecánica automotriz Servichaval, para el cual se desarrollará en presente documento se encuentra ubicado en la dirección Calle 4 Sur # 19-61, Barrio La Fraguita, Localidad Antonio Nariño; Bogotá
1.5.3 Alcance.^9 El estudio consistirá en elaborar un diagnóstico y con base en éste, proponer un plan de direccionamiento estratégico para el Taller de Mantenimiento Automotriz Servichaval de manera que oriente a la organización de los procesos de la compañía y aumente las probabilidades de mantenerse con éxito en un entorno competitivo. Al finalizar el estudio, se le presentará la propuesta a los propietarios del taller mecánico SERVICHAVAL, un plan de direccionamiento estratégico y el cual estará a albedrio por parte del a dirección de implementarlo en la compañía, lo que le permitirá obtener un mejor desempeño de los procesos de manera que aumenten el grado de satisfacción de los clientes.
1.6 Marco Referencial La metodología para el desarrollo del proyecto está basada inicialmente en la recolección de datos e información referente al objeto de estudio. De igual manera se consultarán diversas teorías de direccionamiento empresarial como también aspectos específicos de las normas fundamentales sobre la gestión de la calidad (NTC-ISO 9000, NTC-ISO 9001, NTC-ISO 9004).
1.6.1 Marco Teórico A continuación se realizara una descripción detallada de los elementos teóricos que serán directamente utilizados para el desarrollo de la presente propuesta de Direccionamiento Estrategico: El análisis DAFO (Martínez & Milla Gutiérrez, 2012)Resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una actividad empresarial (perspectiva externa) y de la capacidad estratégica de una organización (perspectiva interna). DAFO es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que permite trabajar con toda la información relativa al negocio, útil para examinar^10 sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. El análisis DAFO tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocio, entre otras. El análisis DAFO consta de dos perspectivas: La perspectiva interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales los gestores de la empresa tiene algún grado de control. La perspectiva externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe afrontar el negocio en el mercado seleccionado. Se trata de aprovechar al máximo esas oportunidades y anular o minimizar esas amenazas, circunstancias sobre las cuales los promotores del proyecto tienen poco o ningún control directo. Los objetivos que se persiguen con este análisis DAFO son convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades. El procedimiento para llevar a cabo el análisis DAFO es el siguiente:
- Identificar los cambios clave en el entorno de la organización, siguiendo el tipo de análisis descrito en el «análisis del entorno (general y competitivo).
- Analizar el perfil de los recursos y capacidades de su organización, siguiendo el tipo de análisis descrito en el «análisis interno».
- Representar gráficamente los resultados anteriores en una matriz de cuatro cuadrantes.
- Consensuar el equipo de dirección los resultados del análisis interno A modo de ejemplo se presenta un análisis DAFO de una sociedad
Por otra parte, se encuentra un amplio número de investigaciones y consideraciones para^12 definirlas, que va desde las que sostienen que el apellido del director de la empresa define su condición familiar (Nicholson y Nigel, 2008) hasta los que consideran que cuando una familia o sus miembros ejercen influencia sobre la propiedad, el gobierno y la participación en la administración (Poza, 2005). Otros autores sustentan definición en la experiencia, en la generación de mando y la cultura organizacional arraigada en la empresa. Ahora bien, la familia y la empresa, como instituciones diferentes, requieren de un equilibrio dinámico de comunicación y sobrevivencia, lo cual implica una cultura diferente y difícil de mantener cuando ambas se ramifican. Sin embargo, en los últimos años se aprecia un mayor consenso de la mayoría de los autores sobre el hecho que la empresa familiar es una síntesis única de los siguientes elementos (Hal y Nordqvist, 2008): Propiedad/dirección de los miembros de la familia. Cuando existen varios miembros o asociaciones de familias con un control sobre la propiedad de un 15% o más de capital, se considera empresa familiar. Influencia estratégica de los integrantes de la familia en la dirección de la empresa, ya sea actuando directamente en la dirección, impactando continuamente en la cultura o fungiendo como asesores o miembros del consejo de administración. Transferencia generacional. Es decir, el sueño o posibilidad de continuidad de generación a generación manteniendo el interés en las relaciones familiares. También se destaca la posición de Galo (2006), quién afirma que una empresa se puede considerar familiar cuando tanto la empresa como la familia participan en valores y presunciones, pues éstas definen la atmósfera sobre la cual se da la sucesión (Rogers et al, 2008) y los costos asociados al cambio generacional (Williamson, 1989). La autora de la presente tesis considera que cualquier definición de empresa
familiar tiene que considerar las siguientes dimensiones: a) El capital social que posea la^13 familia, b) El control del poder político y económico de la empresa, c) El acceso a los órganos de administración y d) El deseo de la familia de que la empresa continúe como patrimonio familiar. Esta última dimensión es esencial para definir la empresa familiar.
Planeación Estratégica
(Cuero Osorio, Espinosa Ortegón , Guevara Restrep, & Montoya, 2007) Es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización. Además, a excepción de algunas empresas, cuyos ejemplos serán tratados en este libro, cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone a un desastre inevitable. Es la planeación más amplia de la organización, constituye planeación a largo plazo y concibe a la organización como un todo. En este tipo de planeación los administradores deben detectar que debe realizar la organización para tener éxito en un lapso de tiempo de 3 y 5 años hacia el futuro, lapso que se define de largo plazo. En planeación estratégica se sigue el principio del compromiso, por lo que los administradores no deben incurrir en costos de planeación a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión. Integrada por las estrategias que se derivan de la misión, la visión y los escenarios. Sus principales características son: a) Está proyectada a varios años, con efectos y consecuencias previstos a varios años.
