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Una unidad sobre la formulación de estrategias empresariales, su importancia y la clasificación de diferentes tipos. El texto explica los criterios de evaluación de estrategias según Rumelt y los niveles de estrategia en empresas de distintos tamaños. Además, se abordan los conceptos y objetivos de diferentes tipos de estrategias, como la diferenciación, integración, defensivas y matriz producto-mercado.
Tipo: Apuntes
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Palabras clave : estrategia, genéricas, diferenciación, enfoque.
Formulación de estrategias Niveles de la estrategia Criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias Tipos de estrategias
La presente Unidad presenta la clasificación de estrategias aplicables en las empresas y la importancia de estas teorías. Tiene como objetivo que el estudiante comprenda los tipos de estrategias y analice su aplicación para tomar decisiones y saber implantarlas en la empresa. El Módulo ha sido desarrollado con base en la formulación de las estrategias y como resultado de la evaluación de las unidades previas. En la Unidad se formulan ejemplos de cada estrategia identificada para que, en calidad de estudiante, determine y revele el plan de acción que posicione a la empresa en la industria, y la convierta en competitiva y sostenible.
Consiste en realizar una evaluación empresarial en la que se analizan los resultados y se identifica la estrategia a implantar. Esto se hace con base en el modelo de administración estratégica para lograr los objetivos estratégicos trazados. La estrategia elegida será el resultado de un proceso metódico que parte de los distintos instrumentos vistos en las unidades anteriores. En su libro The evaluation of Business Strategy , Richard P. Rumelt determina cuatro criterios para analizar una estrategia de negocios:
Una estrategia no debe presentarse con metas incongruentes. Generalmente los conflictos y controversias en una organización son el reflejo de un desorden gerencial y también son señales de incongruencia estratégica. Existen tres señales que ayudan a definir si los problemas organizacionales radican en incongruencias en la estrategia:
Una estrategia debe garantizar la generación y creación de ventajas competitivas. Las ventajas competitivas generalmente son producto del predominio de una las siguientes áreas.
Un buen posicionamiento de los recursos asegura la efectividad combinada. Este es un concepto propio de los estrategas militares, los jugadores de ajedrez y los diplomáticos. La posición es muy importante en la estrategia de una empresa. Con una excelente posición, se hará invencible ante la competencia. Por este motivo, grandes compañías difícilmente son derrumbadas aún con habilidades bajas. Sin embargo, la ventaja de posición no siempre va en relación con el tamaño. Este tipo de empresas grandes emplean operaciones y métodos que convierten la posición en una ventaja; entretanto, las empresas pequeñas se enfocan en posicionarse con los productos o mercados que les proporciona otros tipos de ventaja. Una buena posición da una ventaja de políticas propias, lo que no favorece a la competencia que no cuenta con la misma posición. De esta manera, en la evaluación de la estrategia, las empresas deben revisar el origen de las ventajas de la posición ligadas a una estrategia definida. Es crucial para el éxito o fracaso de los objetivos trazados tener en cuenta los cambios del entorno al analizar una estrategia y aplicarla. También son decisivos los cambios en el entorno para el futuro de una empresa, por lo que debe realizarse la evaluación con las herramientas precisas, para determinar las tendencias con valores y datos reales.
Partimos de una definición amplia y global de la estrategia, y ahora esta se va descomponiendo en niveles más bajos hasta llegar a su nivel funcional u operativo. Los niveles de la estrategia van en relación con el tamaño de la organización. Si la empresa es pequeña, se encontrarán solo tres niveles; sin embargo, en las empresas de gran tamaño se puede presentar un cuarto nivel, así:
PyME Administradores a nivel corporativo Administradores a nivel del negocio Jefes de principales actividades dentro de una unidad de negocio o de una división Administración de planta de unidades geográficas y de supervisores N CORP Nivel divisional Nivel funcional Nivel operativo Grandes empresas Figura 1. Niveles de estrategia Fuente : elaboración propia En el nivel corporativo se encuentra el director ejecutivo o CEO ( Chief Executive Officer ); en el nivel divisional se encuentra el presidente o vicepresidente ejecutivo de la división; en el nivel funcional, los gerentes de marketing, finanzas, investigación y desarrollo; y en el nivel operativo, todos los gerentes del área: gerente de producción, gerentes de servicios y demás gerentes departamentales que requiera la empresa. Al comparar las figuras, observamos que en la pequeña empresa el nivel corporativo o empresarial, por lo general, se encuentra ocupado por el fundador o dueño de la compañía, quien hace las veces de presidente. Tanto en el nivel funcional como en el operacional, los gerentes son iguales en los dos tipos de empresas. Al desarrollar los planes estratégicos deben participar todos los gerentes, ya que estos son los que tienen información relevante para el desarrollo de estrategias que apuntan al éxito de la empresa.
A lo largo de esta de esta Unidad, se enseñarán los diversos tipos de estrategia que pueden contemplar las empresas, el concepto y los objetivos de cada una.
Ejemplos:
más avanzado del diseño.
ofrecer explícitamente la posibilidad de recargar los cartuchos que vienen con sus impresoras.
Diferenciación de servicios es una estrategia que se basa en dejar de prestar un servicio como cualquier otro. Si los servicios se parecen en muchos aspectos, el cliente le dará menor importancia. Esto se caracteriza por niveles de servicio, imagen institucional, garantías, atención. Ejemplos:
ello se ha presentado como la única tienda que ofrece helados gourmet.
4.1.2. Liderazgo en costos Las empresas que compiten en función del precio y se dirigen a un amplio mercado objetivo, están siguiendo una estrategia de liderazgo en costos. Las organizaciones usualmente desarrollan esta estrategia paralelamente con la diferenciación. Para esto es importante tener en cuenta aspectos como las economías de escala y la curva de experiencia. Economía de escala: estado en la que una empresa reduce sus gastos de producción al expandirse. Curva de experiencia: es una magnitud que se calcula a medio plazo y que se aplica a la mejora de los procesos productivos que realiza una empresa. La reducción de costos se origina por los resultados adquiridos al replicar los procesos, con lo que se logra a su vez reducción de tiempos, disminución en el desperdicio de materia prima y mayor calidad. Ejemplos:
con su producto estrella.
su propuesta, tanto en lo que respecta a los materiales, como en lo concerniente al diseño. 4.1.3. Enfoque Esta estrategia es muy diferente, porque las empresas se basan en la elección de un entorno e identifican sectores industriales específicos para así desarrollar sus productos y servicios. Existen riesgos en esto, ya que muchos competidores pueden reconocer esta estrategia de enfoque exitosa y la pueden replicar. Ejemplos:
Consiste en reducir los riesgos normales asociados a la operación del negocio, asegurar una posición competitiva o tener una posición más dominante en el mercado a través de alianzas, fusiones o coaliciones. Empresas relacionadas indirectamente Integración hacia adelante Empresas relacionadas indirectamente Integración hacia atras Clientes Proveedores Productores Integración horizontal complementarios Productores complementarios Figura 3. Estrategia de integración Fuente : elaboración propia
Ejemplos:
Colpatria (quinto mayor grupo bancario del país en aquel entonces), y que ofrece a los clientes de Colpatria sus productos y servicios, que cuentan con un alcance global.
compra de marcas enfocadas en la clase media. En Colombia conocemos las siguientes: Burger King, Domino’s, Starbucks, Chilli's, CPK, Itallianni's, Pei Wei y Vips.
de jugos.
Esta se conoce como Matriz de Ansoff, por su creador Igor Ansoff. Se diseñó como una herramienta que permite determinar la dirección de la estrategia de una empresa en su etapa de crecimiento.
Figura 4. Matriz producto mercado Fuente : elaboración propia
4.3.1. Penetración de mercado Esta estrategia consiste en lograr el objetivo de mayor participación en el mercado con los productos o servicios que actualmente vende una organización. Por lo tanto, consiste en realizar acciones para aumentar el consumo de los clientes actuales o de nuevos clientes en otras regiones. Esto puede hacerse a través de publicidad, promociones o generando una nueva imagen. 4.3.2. Desarrollo de mercado Consiste en desarrollar nuevos segmentos de mercados para productos ya existentes. También puede ser vista como el desarrollo de productos nuevos o modificados para segmentos de mercado ya existentes. 4.3.3. Desarrollo de producto Consiste en la generación de nuevos productos para mercados en los que la empresa opera actualmente o modificaciones a los productos ya existentes, lo que genera la necesidad del consumidor para su renovación o recompra. Esto se puede identificar cuando los mercados requieren de permanente modificación o innovación de los productos existentes, o cuando la tecnología empuja al consumidor a tener nuevas necesidades. 4.3.4. Diversificación concéntrica La diversificación es una estrategia de crecimiento que busca acciones de generación de nuevos productos. Se denomina concéntrica cuando estos nuevos productos son de la misma línea de los que ya produce la empresa. Por ejemplo, Apple produce y desarrolla productos relacionados todos con la línea de uso de tecnología personal: computadores, celulares, tablet, reloj, etc. 4.3.5. Diversificación por conglomerado La diversificación por conglomerado es una estrategia de crecimiento que implica agregar nuevos productos o servicios que son significativamente diferentes de los productos o servicios actuales de la organización. Por ejemplo, Samsung genera productos de tecnología, pero puede llegar a producir ascensores y productos para el hogar.
4.3.10. Fusiones – Adquisiciones Se presentan fusiones cuando dos o más empresas acuerdan integrase y forman una nueva. La adquisición se da cuando una empresa grande compra las acciones de una pequeña. Ejemplos son la empresa colombiana de seguros suramericana, que ha comprado las operaciones de Royal & Sun Alliance en América Latina; o las entidades financieras, que contratan servicios de Call Center para atender los requerimientos de sus clientes. Este tipo de estrategia la escogen pensando en la disminución de costos, pero, sobre todo, en centrar sus esfuerzos en las actividades operativas. 4.3.11. Multidoméstica Es un tipo de estrategia que busca centrar la atención en las necesidades y/o culturas de un mercado local en lugar de adoptar un enfoque global. Una empresa adapta sus productos a cada país en que opera. Un ejemplo es McDonald´s, que elabora sus menús de acuerdo con las costumbres y culturas de cada país. 4.3.12. Creación de marca En este tipo de estrategia, la marca no puede ayudar al crecimiento del negocio sin tomar en cuenta que debe estar alineada con la estrategia de negocio. Es vital hablar de marca porque se trata del activo intangible de mayor importancia para toda compañía y comprende desde la creación verbal, hasta la creación visual de lo que la empresa representa y es. Por esto se debe resaltar que una marca no es un logo, un nombre o un producto. 4.3.13. Inversión directa Exportaciones e importaciones son las formas más comunes de los negocios internacionales. Es cuando una CASA MATRIZ ubicada en el país A desea realizar una inversión directa en el país B, para lo cual decide instalar una subsidiaria en dicho país. Las empresas deben considerar en sus estrategias un modo operativo internacional, como los mercados emergentes y su influencia en la economía global para la inversión extranjera directa. Entre estos países destacan Brasil, Rusia, la India y China.
4.3.14. Sourcing global Se trata de una estrategia de Strategic Sourcing , que amplía de manera efectiva el alcance del proceso de contratación al incluir compañías que operan en otros países. Se sabe que los costos de fabricación varían internacionalmente debido a la conversión de divisas y el costo de vida en los distintos países. Los costos de mano de obra y materia prima son más bajos en países en vías de desarrollo. 4.3.15. Internet Un concepto de esta opción es el plan de acción para desarrollar las ventajas competitivas de la empresa a través de los recursos disponibles en el entorno de Internet y la Sociedad de la Información, de manera que su aplicación coordinada, constante e integrada en el modelo de negocio, contribuya al logro de objetivos empresariales definidos, medibles y alcanzables. Se debe comprender que la estrategia de Internet es parte integrante de la estrategia global de la empresa. En consecuencia, no es una obligación impuesta por los nuevos tiempos o una necesidad transitoria. 4.3.16. Defensivas La competencia es inevitable en el mundo de los negocios. Las estrategias de defensa tienen como objetivo cubrir a la empresa de las amenazas del entorno o de un competidor en específico. Esto se logra generando acciones al interior de la empresa para solucionar debilidades o para aprovechar las fortalezas para repeler los ataques del entorno competitivo. 4.3.17. Recorte de gastos El recorte de gastos ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y las utilidades. Este tipo de estrategia suele preocupar a la gerencia. Sin embargo, una excelente alternativa de reducir costos en una empresa es el teletrabajo, que como algunos consultores lo indican, aumenta la productividad hasta en un 23 % y además reduce los niveles de estrés de los empleados e incrementa su satisfacción por el trabajo. Además, contribuye a reducir el impacto ambiental.
David, F. (2013). Fundamentos de administración estratégica (14.ª ed.). México: Pearson. Hitt, M., Ireland, D. y Hoskisson, R. (1999). Administración estratégica. Competitividad y conceptos de globalización. Ciudad de México: Thomson. Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2010). Fundamentos de estrategia. Madrid, España: Pearson. Peng, M. (2010). Estrategia global. Querétaro, México: Cengage Learning. Serna, H. (2006). Gerencia estratégica (9.ª ed.). Bogotá: Panamericana.
INFORMACIÓN TÉCNICA Módulo: Gerencia Estratégica Unidad 3: Estrategias empresariales Escenario 5: Formulación de estrategias empresariales Autor: Roman Leonardo Villarreal Ramos Asesor Pedagógico: Jessica Katherin Pinzón Arias Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda Asistente: Julieth Sthefhany Ortiz Munevar Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Prohibida su reproducción total o parcial.
