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La falta de comunicación entre
los agentes genera más stock del
necesario
Con el fin de aprovechar las ventajas de
la optimización de los procesos internos,
las empresas deberían mantener una
comunicación eficiente y adecuada
dentro de la empresa y con sus socios
comerciales. Si se mantiene un
intercambio fluido de información, la
planificación será más eficiente y
mejorará la capacidad de responder
rápidamente a cambios inesperados.
Además, esto ayudará a aumentar la
flexibilidad y a aprovechar las
oportunidades.
Sonia Guerola y Núria Sendra (ITENE)
logística integral
Septiembre 2008 · Nº 140 · infopack
La colaboración
en la cadena
de suministro
mejora el
servicio y
disminuye
los costes
Actualmente, existe una descoordinación de las cadenas de suministro debido a la falta de comunicación entre los distintos agentes (fabricante, distribuidor, mayorista, minorista). Este hecho provoca que se acumu- len los inventarios a lo largo de la cadena y que, a su vez, en determinados momentos no se satisfaga la demanda debido a un inventario insuficiente en el momento nece- sario. Además, las cantidades demandadas en los pedi- dos realizados aumentan considerablemente entre cada uno de los agentes de la cadena de suministro. Dicho efecto de acumulación de inventarios e incremento de la cantidad demandada en cada pedido entre los dis- tintos agentes se le denomina efecto látigo o bullwhip y se define como la ampliación de los pedidos entre los miem- bros de la cadena de suministro y, en consecuencia, el aumento de inventario, reflejo del aumento de la incerti- dumbre, conforme más nos alejamos del consumidor final. El efecto látigo se ve reflejado en la Figura 1 , infra. Como conclusión, el efecto bullwhip puede entenderse como el fenómeno de distorsión de la demanda transmi- tida entre los agentes que pertenecen a la cadena de suministro que aumenta en la medida que nos alejemos del mercado. Este efecto puede definirse como el resultado de la suma de tres efectos diferentes: el movimiento oscilatorio de la demanda, cuyas fluctuaciones nada tienen que ver con las del mercado, lo que da lugar a una planificación inadecuada; un efecto de amplificación que induce falsas expectativas entre los agentes; y un retraso temporal en la información recibida.
Entre las causas más significativas que provocan este efecto se encuentran: El pronóstico de la demanda y la información parcial Por lo general, cada miembro de la cadena de suministro hace su previsión de la demanda observando la orden anterior de su cliente directo y no la demanda del consumidor final. El error en la previsión de su cliente se incor- pora por tanto a su propia previsión. Algunas empresas reaccionan ante esta situación utilizando técnicas de previ- sión cada vez más sofisticadas, pero ninguna técnica de previsión puede evi- tar el efecto de amplificación en la demanda cuando el error se encuentra en los datos utilizados para realizar dicha previsión. Los tiempos de suministro y la con- solidación de pedidos Para cada uno de los miembros del sis- tema el tiempo de suministro es el resultado de dos procesos: enviar la orden al proveedor y recibirla. El pri- mero, como ya se ha mencionado,
depende directamente de la empresa, mientras que el segundo depende del proveedor y del sistema de transporte. El tiempo total de suministro y su varia- bilidad se incorporan a la previsión de la demanda para calcular el stock de seguridad. De este modo, a mayor tiempo e incertidumbre, mayor stock de seguridad tendremos para poder man- tener un determinado nivel de servicio al cliente.
Las fluctuaciones en los precios y las promociones Cuando se ofrecen descuentos o promo- ciones especiales de manera esporádica se venden cantidades mayores durante ese período de tiempo. Para poder hacer frente a estas ventas se mantiene un inventario elevado. De esta forma, los datos dan información sobre el patrón de las ventas, pero no sobre el consumo del producto.
Figura 1
LOGÍSTICA INTEGRAL · 31
infopack · Nº 140 · Septiembre 2008
Solución al efecto bullwhip
La solución que vamos a desarrollar para paliar las consecuencias del efecto bullwhip es el CPFR, puesto que solu- ciona de manera visible los efectos de la falta de comunicación y de colaboración entre los diferentes agentes sobre la cadena de suministro. La solución ele- gida para el problema planteado está basada en una previsión de la demanda colaborativa, es decir, el fabricante compartirá sus previsiones, en este caso con uno de sus proveedores de pri- mer nivel (véase la Figura 2 , infra ). Para poder llevar a cabo esta solución, todos los miembros de la cadena de suministro deberán comprender la demanda del consumidor. Las previsio- nes nunca son perfectas, pero son valiosas para prepararse para afrontar la demanda actual y ayudan a una orga- nización a predecir y planificar las acti- vidades de su cadena de suministro. La previsión de la demanda es crucial para cualquier proveedor, fabricante o distribuidor. Determina las cantidades que deben ser compradas, producidas y enviadas. La previsión es necesaria en el proceso de operaciones básicas, desde el suministro de materias pri- mas hasta que el producto llega al con- sumidor final. La mayoría de las empresas no pueden esperar a que la demanda llegue y luego reaccionar. En vez de esto deben anticiparse a la demanda futura de forma que puedan reaccionar inmediatamente ante los pedidos de los clientes. Una previsión de la demanda afinada y oportuna es un componente vital de una cadena de suministro efectiva. Las pre- visiones imprecisas dan lugar a resulta- dos indeseables en la cadena de suministro. Para poder alcanzar una previsión de la demanda fiable y que realmente contri- buya al desarrollo de las actividades de una organización, es necesaria la cola- boración de los agentes que la confor- man para poder realizar estas previsiones en base a datos fiables y certeros, de forma que el resultado obtenido sea lo más afinado posible dentro de las limitaciones. En este caso nos centraremos en la realización de las previsiones por parte del fabricante, y una vez las haya realizado, las compar- tirá con uno de sus proveedores de materias primas, siendo éste un punto básico de la reducción del efecto látigo.
El motivo de elegir esta alternativa como solución es que muchas empre- sas compiten mejor si colaboran, coo- peran y tienen una visión de conjunto que si compiten como entes individua- les, sobre todo en un mercado globali- zado, dinámico y en cambio constante. En definitiva, para poder aprovechar totalmente las ventajas de la optimiza- ción de los procesos internos, las empresas deberán mantener una comunicación eficiente y adecuada dentro de la empresa y con sus socios comerciales. Cuando se mantiene un intercambio fluido de información con los socios, la planificación será más eficiente y mejorará la capacidad de responder rápidamente a cambios inesperados. Un intercambio fluido de información actualizada permite tomar decisiones conjuntamente y ayuda a aumentar la flexibilidad y a aprovechar las oportunidades. Este ejemplo se ve más claro si se piensa en la subcontratación de algún recurso, de este modo la empresa dedica su actividad a lo que realmente sabe hacer, pero debe mantener nece- sariamente una colaboración muy estrecha con su proveedor, que en este caso es el encargado de realizar la parte subcontratada. Así, se obtiene una visión de “divide y vencerás”, puesto que cada uno se dedica a lo que real- mente sabe hacer; y de “la unión hace la
fuerza”, ya que la colaboración se da con la finalidad de tener una visión con- junta de la cadena como si ambas empresas formaran una sola. El resultado de compartir información, mediante nociones y tendencias de forma mensual, es de gran ayuda para el proveedor a la hora de planificar su aprovisionamiento y su fabricación para poder dar como resultado mejores nive- les de servicio al cliente, mejores condi- ciones de negociación de precios y menores tiempos de suministro, puesto que se tiene de antemano una aproxi- mación de la evolución de la demanda y de cuándo se producirán los picos y valles para poder satisfacer al cliente en el momento que lo necesite en el menor tiempo posible. El método de colaboración aplicado tiene numerosos beneficios en los miembros de la cadena de suministro. Entre ellos se encuentra la mejora en la gestión del inventario, una reducción del mismo y la eliminación de las rotu- ras de stock. Se produce una reducción en el tiempo de suministro debido a que se comparte la información y se colabora, lo que mejora el nivel de ser- vicio al cliente. Como consecuencia y ventaja derivada de todas las anterio- res, se produce una mejora de la renta- bilidad de los diferentes participantes y una disminución de sus costes de inventario.
Septiembre 2008 · Nº 140 · infopack
34 · LOGÍSTICA INTEGRAL
Figura 2
Los problemas mencionados anterior- mente se observaron en la cadena de suministro del sector farmacéutico y se aplicó la solución que se ha desarrollado (véanse la Figura 3 y la Figura 4 , supra ). El primer paso fue realizar una toma de datos de dos de los agentes, el fabricante de fármacos y uno de sus proveedores de materias primas. A continuación se introdujeron los datos en un software de simulación para comprobar y visualizar los problemas que se denunciaban por parte de los agentes. Fue a partir de este momento, cuando se comenzó a implantar la pre- visión colaborativa y, para ello, se utili- zaron los datos históricos de compras de materias primas del fabricante y se realizó una previsión de la demanda de las mismas haciendo uso de un soft- ware (véase la Figura 5 , infra ). El siguiente paso fue que el fabricante compartiese los resultados obtenidos
con su proveedor. Puesto que existe cierta reticencia a dar este paso por parte de las empresas, la situación en la que se llevaba a cabo la colabora- ción se desarrolló de forma visual en el programa de simulación citado anteriormente. El resultado de esta simulación fue una constatación de las ventajas ya comen- tadas en la que ambos agentes se beneficiaban conjuntamente y a nivel individual. Como conclusión final puede decirse que la utilización de métodos colabora- tivos ayuda en la gestión de la cadena de suministro global, lo que hace más fácil la gestión interna de cada agente. Es de esta forma como las cadenas de suministro actuales deben trabajar, como se ha demostrado en la farma- céutica, para optimizar su funciona- miento y así obtener una mayor rentabilidad.
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Figura 3 Figura 4
Figura 5
Puntos Débiles Actuales de las Cadenas
de Suministro
Mejoras con CPFR
(Gestión Colaborativa para la planificación del inventario, previsiones y reaprovisionamiento) Falta de coordinación y comunicación Mejora en la gestión de inventario de manera colaborativa Producción y planes de entrega no planificados Roturas de stock y retrasos de entregas Mejora del nivel de servicio al cliente Servicio al cliente bajo Costes asociados a la rotura de stock, a los retrasos y pérdidas de venta
Disminución de los niveles de inventario y desaparición de las roturas Tiempos de suministro elevados Acortamiento en los tiempos de suministro de materiales
